物业的管理战略

物业的管理战略物业管理机构以管理物业为主，兼而开展多种经营服务的“一主多副”思路，应成为具有中国特色物业管理服务模式。

我国未来的物业管理发展应是专业化、综合性涉及物业建设与使用全过程的管理和服务, 规范化经营是物业管理行业的发展方向,未来的物业管理发展应与人民日益增长的物质文化需求相适应. 在激烈的市场竞争中各物业管理公司将更注重企业的管理质量和企业外部形象, “以名牌闯天下, 以质量取天下, 以服务守天下”, 创立企业名牌, 树立行业形象将直接关系到企业的存亡。

同时作为一个企业, “效益”是中心, 对物业管理这个“微利”行业而言, 管理就是“效益”, 规模就是“效益”.有的业主回到小区, 就认为自己有了特权。

其实, 人们缺少的是“他动力”约束, “他动力”即外部事务“强加”给予的动力。

这种动力也许是一种强制性的命令, 也许是循循善诱的劝诫, 也许是舆论导向, 更或许是无形当中形成的向心合力。

当人们对某些现象和行为, 表现出极大的兴趣与热情时, 每每会出现一种“他动力”, 进而将这种力量逐步演变成约束自己的行为而最终形成一种习惯的时候, 物业管理行业和物业企业才获得走出瓶颈的外部环境。

因此, 身为业内人士, 呼吁全社会的“他动力”, 行业的“他动力”, 业主的“他动力”。

这种“他动力”更是法力。

业主自律、企业自律是物管业发展的内动力, 国家立法、行业立规是物管业发展的外动力。

要建立房屋及维修管理、设备设施管理、安全保卫及环境管理、业主委员会管理等覆盖物业管理所有方面的政策、法规，完善物业管理体系，使物业管理有法可依，有章可行。

发展专业化物业管理公司，推动物业管理向集约化、品牌化发展。

推动发展专门从事保安、保洁、绿化、水电气热等服务项目的各类专业化的物业管理，1进一步规范物业管理市场,创立知名品牌，实行品牌管理 3.2.1通过国际质量管理体系认证为与国际惯例接轨，认知WTO规则，是向现代企业制度迈进的关键，也是向国际先进企业减少差距的有效措施。

譬如率先在同行业中通过ISO9001：2000国际质量管理体系、ISO14001国际环境管理体系认证和OHS18001职业健康管理体系。

这样，物业管理企业才能激烈的市场竞争中，与狼共舞，与外资物管企业相抗衡积极创优2国家优秀示范小区（大厦）是我国政府最高主管部门评定的最具权威的荣誉，也是政府推进物业管理企业规范管理的最有效的措施3.寻求支持政府和相关部门从行业长远利益考虑，对国内现有的物业管理品牌资源进行有效整合，并着力扶持实力雄厚、管理成本低，内部运作规范的知名企业，培育一批能抵御外资物业管理企业的中坚企业4组建物管企业集团，规模化、集约化发展规模集约化发展益处多。

规模优势可以占有大量各类资源，最大程度地获取利润；最合理的配置资源以降低成本，使业主享受到最佳的质量价格比的服务；管理规模的扩大，使物业管理企业有足够多的多样化个案供研究和实践，阻塞管理运作模式更成熟先进符合实际，也更受到市场的欢迎，集约化经营也是物业管理行业发展的方向5走规模发展道路，组建物业企业集团。

物业管理企业要想获得规模，就必须走入市场，要想取得成功，就必须以精湛的管理作后盾。

在走规模化发展的过程中，企业要借鉴、引进国外先进的管理经验，结合中国的实际情况和社会结果特色，探索出独具特色的个性化物业管理模式。

二、加强物业管理创新，推进物业管理三、多样化服务。

房屋的买卖租赁，避免中介公司的介入，在买卖租赁过程中收取比中介公司低的费用，一是有利润，二是出让方（原业主）与新业主各种费用的结算、房屋概况的判定，避免房子卖出后的许多问题的出现等等，三是受让方（现业主）的信息登记在册，房屋验收状况等，避免以后发现的问题归结于物业。

必需品，每个家庭或单位每月用的必需品，如吃的、穿的、用的，物业公司调查业主的需求开展此项工作，既有相应的利润，又取得业主满意，还可定期的举办跳蚤市场举办活动，有的业务物业公司是开展不了的，比如银行业务、旅游业务、教育业务、团购业务等等，物业公司可以引进几家公司进行合作，一是业主方便、二是物业公司利润网站运营，该网站涵盖了此项目的动态，包括物业公司、业主等，做成向QQ一样，每天业主都会打开网站浏览。

目的是物业公司的宣传和通知等信息的发布，业主对物业公司的态度，业主需求的信息，做好了还可以在网站上招募外面的广告。

物业服务的专业化程度加强，行业将会涌现实力强大的专业服务商，物业管理公司将向管理集成商转型。

目前众多物业管理公司采用一体化的管理格局，设有属于自己的若干专业的分公司或部门，形成独具特色的“小而全”的企业。

它们在产业发展上不成熟，与之关联的保安、保洁、绿化、维修等专业公司不成规模，成本较高，这些使“小而全”的物业公司经营运作较为困难。

是必发挥一己之长，放弃“全”的形式，形成物业行业的专业服务商。

这些服务商利用其规模优势降低成本又刺激了“大而全”的公司将自己的某些业务交与专业服务商。

使“大而全”的公司全力做“大”。

这样，物业管理行业将实现管理层和作业层的分离，使作业层，包括电梯、保洁、绿化等逐步实现专业化。

物业管理公司成为服务集成商，即专业服务的搜集者和整合者，物业管理企业不再直接向业主提供有形服务，而是通过管理能力整合专业公司，为业主提供服务.正在积极探索资产管理、物业经营、物业顾问等其它物业增值服务。

资产管理就是商业与住宅物业的投资管理，服务客户包括公司与个人投资者和慈善基金等。

物业经营是通过商业、住宅的经纪代理和顾问服务产生收入。

物业顾问是一种专业的物业服务业务。

包括：估价、租金评估、项目管理规划、建筑顾问及研究等。

物业经营、物业顾问、资产管理三种业务类型都处于物业行业的高端，竞争少、具有较高的盈利能力。

在国内大多数商业物业公司仍然面临着经营意识和能力的薄弱，业务结构过于单一；以客户为中心的服务理念和意识不足等问题。

万科对外表示，万科物业以后不会再接除公司外的物业管理项目，专注于为本企业开发项目服务。

与此相呼应的是，目前中海物业也在深圳回撤除中海地产之外的物业管理项目，中海地产同时以1.28亿元人民币，悉数收购了中海物业的股权。

这样，在住宅物业管理的市场上，有影响的公司采取收缩策略，微薄的利润又会使中小规模的物业公司在竞争中近一步分化公司高瞻远瞩,为顾客长远之需求,持续进行物业管理专业研究与探索,藉此不断提高服务质素,以创造更好的经济效益及社会效益，为物业管理市场化、规范化作出积极贡献。

致力于物业管理模式与制度创新，首创“业主管理委员会”，开创了业主自治与专业化服务相结合的共管式模式；推行“酒店式管理模式”、“无人化管理”模式、季度“管理报告”制度、“个性化管理服务”与“邻里守望”的管理模式，“氛围管理”模式，“体验式管理”模式，力求在社区范围内营造一种融洽、和谐、温馨的亲情化管理氛围，将物业管理服务的内涵提升到一个新的境界。

万科物业以持续创新的服务标准，提供丰富完善的家居服务和社区休闲服务，完满结合人性化与科技化的物业管理精英和智能管理系统，让住户尊享优逸体验，生活倍加多姿多彩。

致力于推行人性化的服务理念，以用户满意作为管理服务工作的出发点，统筹分析客户信息，建立客户服务档案，充分挖掘客户需求和服务资源，持续提高客户服务水平，探讨体验氛围管理模式万科社区文化建设，组织开展丰富多彩的各类业主活动：万科业主运动会、主题式系列社区文化活动，丰富业主业余生活，为加强与业主的沟通提供了良好的桥梁。

通过社区文化工作的开展，给社区注入一种强大的文化内涵，并让这种文化内涵成为万科物业社区的特有标志。

.万科物业管理的经营理念万科物业管理的经营理念不是万科本身自有的，而是在为业主的服务过程中，经过十几年的探讨、钻研中总结出来的经验，具体如下：（1）尊重客户，让客户满意表面上看，职员的薪酬由公司支付，事实上，这一切来自于客户。

尊重客户，理解客户，与客户善意地沟通，将客户视为我们永远的伙伴,将客户的投诉视为送给我们的礼物。

提供超出客户期望的服务，万科品牌的附加值就会因职员优秀的表现而日益增加。

对待100名客户的服务里，只有一位客户不满意，看来只有1%的不合格，但对于该客户而言，他得到的却是100%的不满意。

一朝对客户服务不善，公司需要十倍甚至更（2）专业化+规范化+透明度=万科化万科从成立以来十几年的实践中摸索出：企业要搞专业化，不要分散资源。

企业对自身的专业方向明确得越早，资源就越容易集中，建立在专业化基础之上的规模化便越容易形成，从而确立自己在相应领域的领导性地位。

规范化被万科称为企业的生命线，它是万科的基石。

讲究规范化，就需要冲破传统思维中对个人英雄主义的崇尚，按照现代企业制度的原则，将企业的行为规范化，通过建立一支优秀的职业经理队伍来实现企业的策略和计划。

良好的制度也是产生利润的生产要素。

万科反对黑箱操作，提倡信息资源共享，沟通顺畅。

公司鼓励相互之间坦诚地交流，友善地沟通。

万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”（3）学习是一种生活方式一个学习型的组织是这样一群人：他们为了共同的目标走在一起，共同工作，通过内部经验交流和外部知识引进，共同提高能力，创造他们真正感兴趣的成果。

万科致力于成为学习型组织。

在这一学习型组织中，职员全身心投入,体验到工作中的生命意义，通过学习创造自我，扩展创造未来的能量。

万科的管理者认为：竞争优势是由个人和集体的不断学习促成的。

学习型模式一方面倾向于对组织内部的知识加以拓展；另一方面倾向于汲取组织外部业已发展成熟的知识。

其中反省是个人学习以及组织学习过程中的一个重要因素。

（4）创新是生命之源一直以来，万科给自己的定位是“领跑者”，要不断创新，走在前面。

从84年的蹒跚起步，到88年的股份化改造；从多元化的四处扩张，到专业化的主动收缩；创新精神就像一台强劲的发动机，引领着万科稳健前进。

正是凭藉不断创新的精神，万科才得以积极地拓展，万科品牌才能够得到了越来越多的认同。

创新就是要打破惯性，就是要挑战自己，就是要摆脱成功带来的条条框框。

而创新，需要一个项目一个项目地去积累，需要一点一滴地去突破。

一个学习型的组织是这样一群人：他们为了共同的目标走在一起，共同工作，通过内部经验交流和外部知识引进，共同提高能力，创造他们真正感兴趣的成果。

万科致力于成为学习型组织。

在这一学习型组织中，职员全身心投入,体验到工作中的生命意义，通过学习创造自我，扩展创造未来的能量。

万科的管理者认为：竞争优势是由个人和集体的不断学习促成的。

学习型模式一方面倾向于对组织内部的知识加以拓展；另一方面倾向于汲取组织外部业已发展成熟的知识。

其中反省是个人学习以及组织学习过程中的一个重要因素。

（4）创新是生命之源一直以来，万科给自己的定位是“领跑者”，要不断创新，走在前面。