卓越绩效 全国质量奖
卓越绩效模式标准领导全国质量奖评奖标准
2020/11/13
卓越绩效模式标准领导全国质量奖评 奖标准
领导
1.1 (70分) 组织的领导
1.1 (50分) 社会责任
领 导 （120）
a) 高层领导的作用 • 价值观及绩效期望 • 授权与创新 • 发展方向与未来机会
b) 组织的自律 • 管理者的责任和义务 • 审计的独立性 • 相关受益者的权益
n 5个基本因素：
n 明确的战略； n 可衡量的目标； n 与目标相适应的高效组织结构； n 透明而有效的绩效沟通、评价与反馈 n 迅速而广泛的绩效成绩应用。
从某种程度上说， 目标是战略的量化 过程。有些企业在 进行绩效目标的设 计时，会设计两套 目标：必须达成目 标和期望达成目标
卓越绩效模式标准领导全国质量奖评 奖标准
n 领导者可以是任命的管理者，也可能是从一个群体 中产生的，可以通过非正式权利影响他人活动。能 否实现有效的领导取决于被领导者的追随程度。
n 管理者不一定是领导者。 n 管理使事情规范，领导要研究权变；管理是管理现
在，而领导是领导未来 。
卓越绩效模式标准领导全国质量奖评 奖标准
1.1组织的领导－相关概念和理论
n 多数企业都存在「管理过度」（overmanaged）和「领导
不足」（underled）的现象。
“领导人，像罗斯福、丘吉尔和里根等 人，他们有办法激励一些有才干的人， 让他们把事情做得更好。而管理者呢， 总是在复杂事务的细节里打转，这些人 往往在‘进行管理’的同时‘把事情弄 得复杂’。他们往往试图去控制和抑制， 把大量的时间和精力浪费在琐碎的细节
意义：
n 效率（Efficiency)是以产出投入的比 率来衡量，提高效率是只以较少的 投入得到较多的产出。
卓越绩效模式标准概述
4.7.3.2其他资源结果
➢基础设施建设 ➢主要测量指标的当前水平和发展趋势 ➢厂房面积、关键设备数量、基本建设投资、技术改造投资
➢信息资源的主要测量指标和发展趋势 ➢计算机软硬件系统的投资 ➢软件系统的开发和应用结果 ➢计算机的数量和质量等等
卓越绩效模式标准
----全国质量奖评奖标准
中国质量协会
Criteria for
Performance Excellence 2012
卓越绩效模式框架图
卓越绩效评价准则框架图（GB/T19580－2004）
过程：方法—展开—学习—整合
结果
4.1领导
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
4.2战略 4.3顾客与市场
4.4资源 4.5过程管理
4.7经营结果
4.6测量、分析与改进
资源、过程管理及经营结果组成了“结果三要素”。 结果三要素”则强调如何充分调动组织中人的积极性和能动性
以及如何有效资源配置，通过组织中的人在各个业务流程中发挥作 用和过程管理的规范，高效地实现组织所追求的经营结果，关注的 是组织如何正确地做事，解决的是效率和效果的问题。
4.7.3.1 人力资源结果
组织应从以下方面描述其人力资源结果，包括；工作系统、员 工学习、员工发展、员工权益和满意程度的绩效。必要时，将 结果按员工的类别和等级进行划分： a) 工作系统绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，包 括(但不限于)：
如简化管理层级和岗位的数量，组建跨职能小组的数量， 岗位轮换率，全员劳动生产率和人均利税率，员工流失率和 晋升率以及管理人员比例的变化结果，员工薪酬和福利的增 长率，对员工的各类表彰、奖励数量等
卓越绩效-全国质量奖课件
体系质量： 过程输出
过程因素
ISO9000→TQC→TQM(经营质量)
Q 卓越绩效是大质量时代的追求！
质量概念的进化
1、卖方主导的以过程控制为中心的质量 符合标准
2、买方主导的以顾客满意为中心的质量 顾客满意、顾客忠诚
3、追求差异化的竞争性质量 竞争优势、创新
4、质量是创造价值的核心 战略性质量
中国质量协会 China association for quality
走向成熟过程的几个阶段
第一阶段：对问题的被动反应 (0 % - 25% ) 没有管理系统－－灭火式
➢ 并非从过程的角度出发，而是按日常活动管理组织运作。 ➢ 组织只懂得即时响应各方的需要及问题。
战略和运作 目标
中国质量协会 China association for quality
16
5、过程
1) 过 程
一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
中国质量协会 China association for quality
程序
（“为进行某项活动或过程所规定的途径”）
过程的有效性 = 达到期望结果的 能力
输入 规定要求 （包括资源）
相互关联或 相互作用的活动
x1，x2，……xn
产业环境分析
中国质量协会 China association for quality
波特的产业环境五种力量分析模型
潜在进入者的威胁
供方的威胁
产业内竞争对手 产业竞争强度 替代品的威胁
买方的威胁
内部环境分析
迈克尔.波特的价值链示意图
价值创 造过程
研发
采购供应 与内部物流
运作
分销与 外部物流
销售与营销
卓越绩效模式和全国质量管理奖
2001年评出 家全国质量奖企业 年评出5家全国质量奖企业 年评出
宝山钢铁股份有限公司 海尔集团公司 青岛港务局 上海大众汽车有限公司 （制造业） 制造业） （制造业） 制造业） （制造业） 制造业） （制造业） 制造业）
青岛海信电器股份有限公司（制造业） 青岛海信电器股份有限公司（制造业）
4. 争创全国质量奖 争创全国质量奖——企业可以重 企业可以重 复使用的改进（变革） 复使用的改进（变革）工具
全国质量奖是我国质量领域的最高荣誉， 全国质量奖是我国质量领域的最高荣誉， 获奖企业被认可为行业的领导者， 获奖企业被认可为行业的领导者，对企业品 牌是最佳的宣传， 牌是最佳的宣传，必将帮助企业在市场上取 得更大的成功。 得更大的成功。 创质量奖的价值不仅仅是获得奖杯， 创质量奖的价值不仅仅是获得奖杯，更多 是在于创奖的过程。 是在于创奖的过程。创奖的过程能帮助企业 不断应对变化的经营环境， 不断应对变化的经营环境，促进企业实现有 价值的改变（变革）。 价值的改变（变革）。
从优秀到卓越
卓越绩效模式和全国质量管理奖 对企业的价值
中国质量协会 马 林
进化论的奠基人查理·达尔文在 进化论的奠基人查理 达尔文在 物种起源》一书中指出： 《物种起源》一书中指出：“在自 然界的进化中， 然界的进化中，能生存下来的不是 最强大的动物， 最强大的动物，也不是最聪明的动 物，唯一能生存下来的是最快适应 变化的动物。 变化的动物。”
3.2 聚焦企业的经营结果 卓越绩效模式强调结果导向， 卓越绩效模式强调结果导向，关注企业的经营 绩效； 绩效； “经营结果” 在标准满分 分中占到40-45%； 经营结果” 在标准满分1000分中占到 分中占到 ； 经营结果：顾客满意、产品和服务、 经营结果：顾客满意、产品和服务、财务和市 人力资源、组织有效性和社会责任 社会责任； 场、人力资源、组织有效性和社会责任； 相关方的利益平衡，追求企业的可持续发展。 相关方的利益平衡，追求企业的可持续发展。
全国质量奖卓越项目奖评审标准
全国质量奖卓越项目奖评审标准（2015年修订）为科学开展全国质量奖卓越项目奖评审工作，引导各类组织通过专业的项目管理取得卓越绩效，提升项目管理水平，以及整体质量效益和竞争能力，特制定《全国质量奖卓越项目奖评审标准》。
本标准借鉴卓越绩效模式的理念，从领导、过程、结果3个方面规定了全国质量奖卓越项目奖的评价要求。
1.领导（200分）1.1高层领导在项目管理中如何倡导对质量的重视，落实组织使命、愿景、价值观的要求，积极推进卓越绩效管理模式。
（50分）1.2高层领导如何根据组织发展战略要求，制定项目目标及实施计划。
项目目标如何均衡考虑所有相关方的需求。
如何对目标及实施计划进行动态调整。
（70分）1.3高层领导如何为项目实施营造良好的内、外部环境。
包括在组织内部营造有利于员工参与、沟通、合作、学习、创新等的氛围；在外部与各相关方建立良好的沟通协作机制。
（80分）2.过程（300分）2.1如何识别项目实施的关键过程。
如何对过程进行有效的设计、实施、控制与改进。
在项目实施的各个阶段，如何有效运用先进、适宜的质量工具和方法。
（120分）2.2如何开展技术创新与管理创新，培育并提升核心竞争力。
包括以国际先进技术为目标，制定并落实项目技术研发计划；积极运用先进、适宜的项目管理方法，并进行改进与创新。
（100分）2.3在项目实施的各个阶段，如何积极履行节能环保方面的社会责任，提升资源综合利用效率，降低资源消耗，减少污染物排放。
（80分）3.结果（500分）3.1项目目标的实现情况。
包括产品和服务的关键指标结果（如主要技术性能指标、质量指标等）、项目关键节点的任务完成结果、项目实施中出现的质量问题及处理结果、项目的经济与社会效益等。
汇报时提供适当的对比数据。
（180分）3.2顾客、社会等利益相关方对项目成效的评价与认可。
包括顾客对项目产品、服务的满意及抱怨情况，获得省部级以上荣誉情况等。
（120分）3.3项目在节约能源资源、保护环境方面的结果。
全国质量奖卓越绩效类题库(306题)
业报国
团公司都有
安全的环境 价值企业
责任解决
产品最终使 代理商和最
如果组织的产品是通过代理商销售给最终顾客的，那 代理商满意
都不需要提
7
卓越绩效类题库 单选题
用者的满意 终使用者的
么在描述“顾客方面的结果”时，组织应提供（）。 度数据
供
度数据 满意度数据
8
卓越绩效类题库 单选题 集团公司企业宗旨为：
单选题 《卓越绩效评价准则实施指南》标准（）。
直
为组织追求 为组织追求
规定了组织 规定了质量
卓越提供了 卓越提供了
卓越绩效的 奖的申报和
自我评价的 理解和应用
评价标准 评价流程
标准
指南
单选题 集团公司企业的使命为：
人类所有的 为国家、为 为人类为社
科技创新产 防水问题集 社会、为客 会创造持久
业报国 团公司都有 户、为员工 安全的环境
有高层领导
由专业公司 邀请知名专 成立归口协
和相关部门
完成
家指导 调部门
及员工参与
有关数据和
应与组织的
必须采用
信息的收集
价值观发展 应主要考虑
SWOT方法
和分析方法
方向和面临 预期的财务
进行数据和
应是最先进
的挑战协调 结果
信息的分析
的
一致
了解顾客需
26 卓越绩效类题库 单选题 组织确定顾客群和细分市场的目的是（）。
卓越奖
国质量奖 奖
逐一评价后 逐一评价后 逐一评价后
组织某一评分条款的得分百分比，是依据对4个过程
整体综合评
15 卓越绩效类题库 单选题
各单项结果 各单项结果 各单项结果
卓越绩效评价
1．卓越绩效模式介绍中国质量协会于2001年启动了“全国质量管理奖”（2006年更名为“全国质量奖”，自2004年GB/T19580-2004 《卓越绩效评价准则》以及 GB/Z19579-2004《卓越绩效评价准则实施指南》发布后，从2005年开始，全国质量奖和各地方、行业质量奖的评审基本采用该国家标准。
目前国内有越来越多的企业采用了卓越绩效模式，取得了良好的经营绩效。
与其他管理模式不同的是，卓越绩效模式不是一种合格评定，而是一种企业管理成熟度的诊断测量仪，同时它提供了企业现有各种管理体系（ISO9001/ISO140001/OHSAS18001/六西格玛/精益生产/流程再造）的整合框架，实现了一体化的持续改进模式，大大提高了管理体系的运作效率和效果。
卓越绩效模式为企业解决了“认证之后怎么办？”“如何进一步提高企业的效益和管理的有效性”等问题，它从ISO9000的围绕质量方针，目的是“增强顾客满意”，发展为围绕着企业的经营战略、目标与发展方向，旨在“实现五大相关方（组织所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会）和谐共赢”。
卓越绩效模式超越了产品和服务质量的概念，关注经营管理系统的质量，关注组织全面的经营绩效和长期成功。
世界著名质量大师朱兰博士曾指出：波多里奇标准（卓越绩效评价准则）已成为关于TQM内容的最广为接受的定义。
2. 卓越绩效模式在中国的现状和未来为鼓励企业开展全面质量管理，提高产品质量和企业的管理水平，中国于1981年设立了国家质量管理奖。
随着中国于1993年和1996年陆续颁布了《中华人民共和国产品质量法》和国务院《质量振兴纲要》，中国质量协会于2001年正式启动了“全国质量管理奖”（2006年更名为“全国质量奖”）计划。
随后全国有十几个省、市、自治区及行业陆续开展了地方、行业质量奖的评审和表彰。
为了引导我国广大企业追求卓越绩效，提高管理水平，增强竞争优势，国家质检总局会同中国标准化研究院，组织中国质量协会及一批专家和企业代表，于2004年研究制订了国家标准GB/T19580-2004《卓越绩效评价准则》以及 GB/T19579-2004《卓越绩效评价准则实施指南》。
以获全国质量奖为起点 深入推行卓越绩效模式
扬子 石化 的知 名度 和美誉 度 。 获得 全 国质量 奖 ， 是对 公 司卓越 绩效成 绩 的 肯定 。但 作为一 个 国有大 型石化 企业 。 肩负 着振 兴 中 国石 化工 业 的使 命 ， 担着 安 全 生产 、 护 承 保
环境 和保 护员 工 利益 、 相关 方 利益 ， 建 和谐 社 构
会 的责任 ， 重道 远 。公 司 张 大 本董 事 长 要 求 ， 任 要 以获得 全 国质 量奖 为新 起点 ， 一 步推行 卓越 进
展 了争 创 全国质量 奖 的活动 ， 经过 全公 司广 大干
部 职工 的共 同努 力 ， 历经 宣贯 学 习 、 自我 评 价 、 循 环 改进 、 资料 申报 、 现场 评 审等阶段 的艰 苦工 作 ． 卓越 绩效 管 理迈 上 了一 个 新 的 台 阶 。公 司荣 获 ２０ ０ ６年度 全 国质 量 奖 ， 为 中 国石 化 首 家 获 此 成 殊 荣 的单位 。
关方 的利益 平衡 。 卓越绩 效模 式从 领导 、 战略 、 客和 市场 、 顾 资 源、 过程 管 理 、 测量 分析 与 改 进 等方 面 对企 业提 出了 系统 的要 求 ， 终落 实 到企 业 的 经营 结果 ， 最 在导 入先进 管理 理念 的同时 ， 为企业 追求 持续成
企业 文化 是员工 共有 的价值 和信念 的体 现 ，
决定 了公 司和 员工 的行 为方式 。多年来 ， 子石 扬 化公 司积极 探 索 、 力培 育 、 断完 善 自身独 特 着 不
策 和发展 目标 能均 衡考 虑长短 期机遇 、 战和潜 挑
三大质量奖项和卓越绩效模式
• 1982年10月，美国总统里根签署的一份生产力文件认为，美 国的生产力在下降，其结果是美国的产品在国际市场上，价 格昂贵，缺乏竞争力。
美国企业界和政府领导人认识到，面对更广阔、更苛刻、更 激烈的全球一体化市场竞争，美国企业却不了解TQM，不知 道如何入手提升产品质量，质量在美国企业中的重要性已迫 在眉睫。
• 波多里奇奖评价要素和所占比例为：领导作用12.5%、战 略计划8.5%、以顾客和市场为中心8.5%、信息、分析与知 识8.5%、人力资源开发8.5%、过程管理8.5%和经营结果 45%&
• 波多里奇奖是一个杠杆;沙里淘金，每年只有3～5个企业获 奖。
至2004年6月全美41个州设立了49项州/地方质量奖（相 同的波奖标准;1996-2003年的34个国家奖获得者中25个曾 获得州奖&
波多里奇奖获奖者代 表了美国最优秀的企 业&为组织和社会设 立了一个高标准;它们 充满活力，生机盎然， 具有高尚品德，处于
行业的领导地位
美国商业部长埃文斯
美国波多里奇国家质量奖的成就
➢ 从1988年到2004年;已有50多个组织获奖，其中包括摩托罗 拉、IBM、施乐、波音、西屋电器等知名公司&
两次获奖的－
美国波得里奇奖架构图
1．领导
组织简介 （环境、关系及挑战）
2．战略策划
5．以人为本
3．以顾客和 市场为中心
6．过程管理
4．测量、分析和知识管理
7．经营结果
美国波多里奇国家质量奖的成就
• 波奖的设立;相当程度地促成了美国90年代后地发展，使之 重新回到世界经济霸主地位置
持续追求卓越——纪念推广卓越绩效模式,开展全国质量奖活动10周年
量 奖 的相 关 资讯 ， 了解 其 核 心 理念 、 标准 框 架 、 审流 程 、 评 表 彰 方 式等 ， 别 是 质量 组 织在 其 中发 挥 的推 进作 用 。 １ ９ 特 从 ９８ 年起 ，中国 质协 连 续 ３ 年邀 请 美 国 质量 专 家 来华 交 流 ，开 办
帷幕 。
Hale Waihona Puke 第 三 阶 段 ：完善 、发 展 阶 段 （０ ６ 至 今 ） ２０ 年 。为 准确 地 是 产 品质 量 或 过 程 运 行 的质 量 ， 更重 要 的 是对 企 业 整 体 管
我 国 推 广 “ 越 绩 效模 式 ” 开 展 全 国质 量 奖 活 动 的 进 体 现 全 国质 量 奖这 一 质量 领 域 崇 高 荣誉 的 内 涵 ，即不 仅仅 卓 ，
０４ （ 卓 ） 世 纪之 交 ， 质量 大 师 朱 兰老 人 预 言 “ 量 的 世 纪 ” 来 ， 得到进一步修订和完善 ，为 ２ ０ 年 （ 越绩效评价准则） 质 到
Ｇ ／ ９ ８ ．０ ４ 引发 全 世 界质 量 人 共 同思 考 。 １９ 年 ，中 国质量 协 会在 跟 （ Ｂ Ｔ １ ５ ０２ ０ ）国 家标 准和 卓 越 绩 效 评价 准 则实 施 ９６ Ｇ ／ １ ５ ９２ ０ ） 踪 国 际质 量 动 态 中 ， 到 了在 经济 全 球 化 的 背 景 下 ， 卓 越 指 南 （ Ｂ Ｚ ９ ７ —０ ４ 国 家 标 准 化 指导 性 技术 文件 正 式 看 “
０ 力为 目的的质量管理改进活动提供 了坚实平 台。 总结 １ 年 ， 障 ；二 是 ２ ０１年 ５月 发 布 了 全 国质 量 管 理 奖 评 审 标 准 ０
对 于 站 在新 起 点 上 以更 有 力 步 伐 前行 ，是 非 常 有 意义 的 。
卓越绩效模式标准——领导全国质量奖评奖标准40页PPT
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧勤 勉。
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
卓越绩效模式标准全国质量奖评奖标准532637830
资产保值增值率
资产负债率
流动资产周转率
成本费用利润率，
与组织经营紧密相关的其他财务指标
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7.3 财务与市场结果-要求
（2）市场占有率的主要 测量指标
目前水平、发展趋势， 包括
市场份额或地位 业务增长 新增市场 新产品所占销售额比例 ，
等
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信息和数据。
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7.2 产品和服务的结果—目的
说明主要产品和 服务的绩效结果
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7.2 产品和服务的结果—要求
(1) 对顾客十分重要的产品和服 务绩效的主要测量和指标 现有水平 发展趋势
(2) 与竞争对手的绩效比较 (3) 在同行业水平中的水平，与
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7.1 以顾客为中心的结果—要求
主要测量结果应以[3.2]中说明的测量方法和数据为基准 。
测量或指标可包括：
顾客满意度与不满意度 顾客忠诚度 顾客的获得与流失 顾客投诉 赔偿担保 从顾客、社会或第三方、评级机构得到的认可、奖励、评
级等
顾客对组织的产品和服务的满意程度，与竞争对手相比 较的测量和指标，可包括来自于顾客和独立机构的主要
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7.3 财务与市场结果-要求
本条款的测量通常是由最高领导者跟踪 的，用做进行组织绩效评价的基础。
市场测量或指标与[3.1]中的要求相关。
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7.4 人力资源结果—目的
说明组织的人力 资源结果，包括 工作体系、员工 学习、员工发展 、员工权益和满 意程度等的绩效 。
卓越绩效专题——卓越绩效评价准则与“质量奖”
卓越绩效评价准则与“质量奖”一、《卓越绩效评价准则》产生和背景《卓越绩效评价准则》国家标准与《卓越绩效评价准则实施指南》国家标准于2004年8月30日发布，2005年1月1日起实施。
这是二十多年来我国推行全面质量管理，以及多年来实施ISO9000标准的必然结果，是当今国际质量管理成功经验的最新总结。
准则产生的背景是为了引导组织追求卓越绩效,提高产品、服务和经营质量，增强竞争优势，促进经济持续快速健康发展。
准则是根据《中华人民共和国产品质量法》、国务院颁布的《质量振兴纲要》的有关规定，由国家质量监督检验检疫总局质量管理司提出，由中国标准化研究院负责起草制定GB/T19580—2004《卓越绩效评价准则》国家标准。
标准在制订过程中，系统分析了近年来我国企业在质量管理奖评审和自我评价中存在的对竞争市场和竞争对手缺乏分析;对顾客满意程度的评价体系不完善;人力资源的开发和管理不够科学;信息的分析和利用不充分；企业经营绩效的评价体系单一等差距，参照美国波多里奇国家质量奖的评价准则,结合我国质量管理的实际情况，规定了从领导，战略，顾客与市场,资源，过程管理，测量、分析与改进以及经营结果等七个方面组织卓越绩效的评价要求，为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则，也用于质量奖的评价标准。
这套标准的制定充分分析了我国企业目前的现状，在企业薄弱环节中突显了条款的权重，因此标准的实施可帮助组织提高其整体绩效和能力，为组织的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值，有助于组织获得长期成功，并使各类组织易于在质量管理实践方面进行沟通和共享，成为一种理解、管理绩效并指导组织进行规划和获得学习机会的工具。
二、卓越绩效模式与ISO9001;ISO9004；ISO14001；OHSAS18001之间的关系《卓越绩效评价准则》与 ISO9001；ISO9004；ISO14001；OHSAS18001标准都是质量管理领域的标准，之间既有区别又有联系。
卓越绩效管理评分指南
展开了。(D) ■ 开始有系统的方法，评价和改进关键过程,。(L) ■ 方法处于与在其他评价项中识别的组织的基本需要协调一致的 初级阶段。(I)
分数
过 程
30%，35%， ■ 在该评分项要求的多数方面有改进和（或）良好绩效水平。 40%或45% ■ 处于取得良好趋势的初期阶段。
■ 处于获得对比性信息的初期阶段。 ■ 在多数对组织关键经营要求重要的方面，描述了结果。
分数
过 程
■ 在该评分项要求的大多数方面有改进趋势和（或）良好绩效水平。 50%， ■ 在对组织关键经营要求重要的方面，没有不良趋势和不良绩效水平。 55%， ■ 与有关竞争对手和（或）标杆进行对比评价，一些趋势和（或）当前 绩效显示了良好到优秀的水平。 60%或65% ■ 经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程的要求。 ■ 在对该评分项要求重要的大多数方面，当前绩效达到良好到卓越水平。 70%， ■ 大多数的改进趋势和（或）当前绩效水平可持续。 75%， ■ 与有关竞争对手和（或）标杆进行对比评价，多数到大多数的趋势和 （或）当前绩效显示了领先和优秀的水平。 80%或85% ■ 经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程和战略规划的要求。
4、评分说明
在确定分数的过程中应遵循以下原则： （1）应当评审评分项中的所有方面，特别是对组织具 有重要性的方面。 （2）给一个评分项评分时，首先判定哪一个分数范围 (如50%～65%)最符合组织在该评分项达到的水平。 这里“最符合组织的达到水平”，并不要求与该评 分范围内的每一句话完全一致，允许在个别要素A— D—L—I（过程）要素或结果要素与所选的分数范围 有一些差异。 （3）组织达到的水平是依据对4个过程要素或4个结果 要素综合评价的结果，并不是专门针对某一个要素 进行评价，或对每一个要素评价后进行平均的结果。
卓越绩效评价准则与全国质量奖标准对照(第一章)
3.领导绩效的评价[1.1c(4)]可包括[5.1b]中常规的绩效管理评价、员工或其他受益者的反馈或调查，以及其他类似的评价。
a.公共责任
⑴组织如何处理产品、服务和运营给社会带来的影响？
为实现规章制度和法律法规的要求，主要过程、测量方法和目标是什么？
有哪些主要的过程、方法和目标用以解决组织的产品、服务和运营带来的社会风险？
如果组织有比法律法规更高的社会责任、道德行为规范要求，实现这一要求的目标、过程、方法是什么？
⑵如何分析、预测公众对组织当前和持
组织如何积极地支持公益事业，确定重点支持的公益领域并积极参与；
高层领导及员工如何为此做出贡献。
C．对社区的支持
组织如何积极主动地为社区提供支持？
如何确定组织参与和支持社区的重点？
高层领导和员工如何对社区的发展做出贡献？
注：
1．如果公共责任给组织的经营带来重大影响，应在战略发展[2.1]和过程管理[6]中说明。主要结果，如遵守法律法规的结果，或通过使用”绿色”的技术或其它方法获得环境改进的结果，应在组织的有效性结果[7.4]中说明。
c)高层领导如何根据绩效评审结果确定并落实改进关键业务的优先次序、并识别创新的机会；
适当时，如何将这些优先次序和创新及会在供方和合作伙伴中实施，以确保予组织协调一致。
d)组织如何评价高层领导的绩效；
如何运用组织绩效评审的结果改进高层领导及领导体系的有效性。
c.组织绩效的评价
⑴高层领导如何评价组织的绩效和能力？
如何适当地在供应商和合作伙伴中实施，以确保组织的一致性？
中国质量奖 卓越绩效模式
中国质量奖卓越绩效模式
中国质量奖是中国政府设立的一个国家级质量奖项，旨在表彰在质量管理方面取得杰出成绩的企业和组织。
中国质量奖的评选标准包括质量管理、质量创新、质量绩效和质量领导四个方面。
其中，卓越绩效模式是中国质量奖评选的一个重要指标。
卓越绩效模式是指企业或组织在实施质量管理过程中，通过不断优化和改进绩效管理体系，实现了全面提升绩效的一种模式。
这个模式要求企业或组织在质量管理的各个方面都取得显著的成绩，包括生产效率、产品质量、客户满意度、员工满意度等。
在中国质量奖评选中，卓越绩效模式的评价主要包括以下几个方面：首先是企业或组织的绩效管理体系是否完善，是否有明确的目标和指标体系；其次是企业或组织是否能够通过绩效管理体系对质量管理进行有效的监控和改进；最后是企业或组织在质量管理方面取得的显著成绩是否能够持续稳定地提升。
通过评选中国质量奖，可以提高企业或组织的质量管理水平，促进质量管理的改进和创新，进而提升企业或组织的竞争力和市场地位。
同时，中国质量奖也可以为消费者提供一个选择优质产品和服务的参考标准，促进市场的健康发展。
质量奖01全国质量管理奖概述
–不由企业安排食宿；
–接受企业、政府、社会监督
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2-5 .全国质量管理奖标准的变更
2001年全国质量管理奖标准：领导和战略，资源 管理，过程管理，信息，经营结果
2003年标准：领导，战略，以顾客和市场为中心， 测量、分析和知识管理，以人为本，过程管理， 经营结果。
内容基本等同采用美国波多里奇奖标准－七大类 目，但分数分配有所不同
管理一个组织必须具有一种系统的视野！
如果把组织的竞争力比做一个“木桶” 的话，我们就必须清楚这只“木桶”是 由哪些“木板”所构成的。
“卓越绩效模式”就是我们所要构建的 这只“木桶”！
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1.3 实施TQM的现代途径-卓越绩效模式
近年来的两大趋势：
许多国家通过质量奖计划来提升本国企 业管理的水准和产业的竞争力。
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1.2 PDCA的工作方法
A 什么原因使得事情未能按计划进行？ 纠正偏差要针对“原因”而非“症状”—“剥洋葱”
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1.2 PDCA的工作方法
PDCA循环是管理者施展才能、建功立业 的“乾坤圈”！
管理就是进行PDCA循环！ PDCA——一个螺旋式不断上升的过程！
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1.3 实施TQM的现代途径-卓越绩效模式
1991年—2000年 质量奖评审工作停止 日本从1951年—至今实施戴明奖评审
（日本电气、日立、东芝、三菱、新日铁、日产、丰田）
美国1987年—至今实施波多里奇国家质量奖
（摩托罗拉、施乐、通用汽车、联邦快递）
世界有60多个国家设立国家一级质量奖
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1、全国质量管理奖的再次启动
经济体制发生了根本性变革 加入WTO，竞争加剧，焦点是经营质量 学习借鉴国外先进国家的成功经验 2001年再次启动全国质量管理奖（CQMA）
卓越绩效模式介绍
结果
4.2 战略 80 分 4.1 领导 100 分
领导作 用三角
4.4 资源 120 分
资源、过 程、结果 三角
4.7 经营结果 400 分
4.3 顾客与 市场 90 分
4.5 过程管理 110 分
4.6 测量、分析与改进 100 分
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6、我国《卓越绩效评价准则》的条款 、我国 卓越绩效评价准则
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中国质量协会简介
使命：传播先进的质量理念、理论、技术、方法和工具，开展各 种形式的全国性质量推进活动，提供专业化的质量服务，为提 升个人的工作能力、组织的竞争能力和国家的可持续发展能力 做出贡献。 愿景：成为中国质量领域最权威、最有影响力的质量组织，不断 为国际质量领域的创新和发展做出新贡献。 核心价值观：质量、诚信、人本、创新。 核心业务：学术研究；质量培训与咨询；会员发展与服务；质量 认证；评比、交流、推进活动；用户评价；杂志书籍出版。 主要品牌活动：TOM普及教育、QC小组活动、全国质量奖、全 国六西格玛管理推广、全国现场管理星级评价、中国质量技术 奖、全国用户满意工程等
20世纪80年代，日本企业与产品在全球大获成 功，而同时美国的生产力在下降，美国产品在国 际市场上缺乏竞争力。 此后，美国对TQM的兴趣与日俱增，各界人士建 议设立一个类似日本戴明质量奖那样的美国国家 质量奖，帮助美国企业开展TQM活动，提高美国 的产品质量、劳动生产率和市场竞争力。 1983年9月，白宫生产力会议召开，呼吁在全国 公立和私营部门开展质量意识运动。美国商务部 部长马尔科姆·波多里奇极力支持，并帮助起草了 该法案的最初草稿。
4.4.2 财务资源（10） 4.4.3基础设施（20） 4.4.4 信息（20） 4.4.5技术（20） 4.4.6相关方关系（10） 4.5.1.1价值创造过程的识别 4.5.1.2价值创造过程要求的确定 4.5.1.3价值创造过程的设计 4.5.1.4价值创造过程的实施 4.5.1.5价值创造过程的改进 4.5.2.1支持过程的识别与要求 4.5.2.2支持过程的设计 4.5.2.3支持过程的改进
全国质量奖的前世今生
全国质量奖的“前世今生2018-03—22 中质卓越绩效中国全国质量奖是在借鉴美国的国家质量奖标准“波多里奇卓越绩效评价原则”的基础上设立的，其内容以企业文化、经营战略、绩效结果和社会责任等综合实力为权衡标准,是“卓越绩效模式”的框架，代表中国质量管理的最高荣誉。
“卓越绩效模式”以经营结果为导向，以强化组织的顾客满意意识和创新活动为关注焦点，追求卓越的绩效管理.全国质量奖是中国质量管理领域的最高奖项，评分体系共有1000分,其中结果占400分。
对结果的关注，会帮助企业或组织测量最重要的绩效指标,改进关键领域的绩效，如经济绩效、顾客满意和顾客忠诚的结果，以及过程的结果（过程有效性、效率、组织和个人的学习、产品的质量等）。
申报全国质量奖的企业或组织必须是中国境内合法生产与经营的单位，并具备以下基本条件。
（1）按ISO9000标准建立、实施、保持质量管理体系，已获认证注册。
(2）有强制性要求的产品已获认证注册.(3）提供的产品或服务符合相关标准的要求。
（4）已按ISO14000标准建立、实施并保持环境管理体系,企业“三废"治理达标。
（5)连续3年无重大质量、设备、伤亡、火灾和爆炸事故（按行业规定）及重大用户投诉.（6）近3年企业获得用户满意产品，并获全国实施卓越绩效模式先进企业（全国质量效益型先进企业）称号。
全国质量奖评审标准可用于大企业、小企业、服务业，以及政府和非营利组织等.每个申请企业或组织无论能否获奖，都将收到一份综合反馈报告和一份逐条反馈报告。
目前，全国质量奖设置为3类：制造、建筑业奖项，服务业奖项,小企业奖项.全国质量奖每年评审一次。
1.全国质量奖评审机构全国质量奖审定委员会由政府、行业、地区主管质量工作的部门负责人,以及有权威的质量专家组成，负责研究和确定全国质量奖评审工作的方针、政策，批准全国质量奖评审管理办法及评审标准，审定获奖组织名单。
全国质量奖工作委员会由具有理论和实践经验的质量管理专家、质量工作者和评审人员组成,负责实施全国质量奖评审,并向全国质量奖审定委员会提出获奖组织推荐名单。
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T（挑战）
新的国外竞争者抢占市场 原材料资源紧缺 国家取消出口税收政策 与本地文化不太融合 竞争对手不断提高产品质量
中国质量协会
中国质量协会
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SWOT分析和战略选择矩阵图
（扬长避短型战略）
例：Chrysler的SWOT分析和战略方案形成矩阵
过程输出 过程因素
体系质量：
ISO9000→TQC→TQM(经营质量)
中国质量协会
Q
卓越绩效是大质量时代的追求！
质量概念的进化
1、卖方主导的以过程控制为中心的质量 符合标准 2、买方主导的以顾客满意为中心的质量 顾客满意、顾客忠诚
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3、追求差异化的竞争性质量 竞争优势、创新
6、测量、分析与改进
评价结果的四个要素：水平 趋势 对比 重要程度
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大质量
产品（包括服务）质量： 性能/寿命/可靠性/安全性/维修性/经济性/时间性 q q q
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过程质量：
实物质量/成本/周期时间/环保/安全
q
综合质量Q.C.D.E.S＝f(人机料法测环5M1E)
经济 社会与文化 技术
中国质量协会
产业环境分析
波特的产业环境五种力量分析模型
潜在进入者的威胁
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产业内竞争对手
供方的威胁 买方的威胁
产业竞争强度
替代品的威胁
中国质量协会
内部环境分析
迈克尔 .波特的价值链示意图
价值创 造过程
研发
采购供应 与内部物流
中国质量协会
China association for quality
卓越绩效模式培训提纲
向各位管理精英学习！
培训提纲
1、领导：领航引导 3、顾客与市场
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使命愿景价值观
2、战略：三种基本竞争战略 四种市场竞争形态 信息和知识管理 诊断与治疗 量化 技术 管理 评价过程的四个要素：方法展开学习整合 中医与西医 4、资源 5、过程管理 7、经营结果 人的因素 两个过程
4种市场形态 5大均衡 评价过程四要素 评价结果四要素 五大相关方 五种竞争力量模型
6点作用
7大类目
18个字
中国质量协会
8个推进步骤
9大理念
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中国质量协会
战略和运作 目标
第四阶段：整合的方法 ( 70 % 以上)
有效、系统、一致、整合、创新
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组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评价过程 运作，以跨部门合作的方式，实施改进和变革。 各部门不断地相互合作，寻求和创取跨部门的效率，并定期分享持 续改进、变革过程及管理方法的成功经验。 过程和测量指标追踪着关键的战略目标和运营目标的进展。
1、领导：领航——掌握方向、引导——创造环境
索尼的使命：不断创新，奉献优质的产品，改变日本货的低劣形象 福特的愿景：使汽车大众化
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关于马云的采访 张瑞敏讲 打开两堵墙
阿里巴巴的使命愿景价值观
中国质量协会
我党的使命、愿景 三大使命 阶段性目标
组织名称
Strengths - S
1. 1985-1987年产品质量提高35% 2. 劳动成本比Ford, GM低 3. Gulfstream发动机处于领先地位 4. 盈亏平稳点从240降至150万辆 5. 微面市场占有率达50%
内部战略因素
Weaknesses - W
1. 兼并AMC使负债率达60% 2. 固定资产占42% 3. 合资企业比GM，Ford少 4. 生产厂限于美、加、墨西哥
外部战略因素
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Opportunities - O
1. 美元贬值 2. 航空/航天业年增长20% 3. 公司收入年增长5% 4. 银行利率下降 5. GM新车计划遇到问题
SO战略
1. 兼并一个航空企业 (S3, O2，O4) 2. 增加微面出口50% (S1, S5, O1)
销售与营销
服务
利 润
支持 过程
财务和统计 人力资源管理 设备管理 项目管理、法律等
中国质量协会
利
润
补充 管理成熟度
对问题的被动反应：拿上 救火水管跑去灭火（0－ 5%）
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中国质量协会
一般的改进导向：安装更 多水管，以减少反应时间 （10－25%）
通过“学习”走向成熟
系统的评价和改进： 评价何处最易着火，并安装热 传感器和喷淋头（30-45%）
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中国质量协会
学习和战略性的改进： 在全系统范围内安装可被火源 激活的热传感器和喷淋系统。 （50－65%）
通过“学习”走向成熟
中国质量协会
China association for quality
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主要因素 环境保护、社会保障、反不当竞争、税收以及国家的产 业政策等 GDP增长、利率、汇率、通货膨胀率、失业率、能源供 给与费用等 公民的环保意识、消费文化、就业观念、收入水平，人 口的地理、年龄及文化分布等 高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展等
组织的分析和创新： 使用防火和阻燃材料；用 水基液体替代易燃液体； 热传感器和喷淋头成为在 以上初步预防方法后的第 二道防线。（70-100%）
走向成熟过程的几个阶段
第一阶段：对问题的被动反应 (0 % - 25% )
没有管理系统－－灭火式
并非从过程的角度出发，而是按日常活动管理组织运作。 组织只懂得即时响应各方的需要及问题。
输出 要求满足 （产品：过程的结果）
2点期望：
增值
受控
y
x1，x2，……xn 过程的效率 = 达到的结果 vs. 所用的资源
监视和测量
中国质量协会
价值链
迈克尔 .波特的价值链示意图
价值创 造过程
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研发
采购供应 与内部物流
运作
分销与 外部物流
WO战略
1. 建立航空/航天合资企业 (W3, O2) 2. 在西欧建生产厂 (W4, O2)
Threats - T
中国质量协会
ST战略
1. 增加广告投入50% (S1, S5, T1, T3)
WT战略
1. 进口汽车增加 2. 石油涨价 3. Ford新建先进生产线
3、经营就是做好始于顾客终于顾客这一件事
过程：方法－展开－学习－整合
结果
2
战略 80 分
4
资源 120 分
资源、过 程、结果 三角
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1
领导 100 分
领导作 用三角
7
经营结果 400 分
3
顾客与 市场 90 分
5
过程管理 110 分
中国质量协会
6
测量、分析与改进 100 分
使命愿景价值观、战略致胜、顾客驱动 以人为本、以卓越的过程创取卓越的结果、量化
我们需要解决和回答的是：
我们的领导以客户为中心了吗？
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我们建立了以客户为中心的组织了吗？ 我们充分了解客户的需求了吗？ 我们的产品满足了客户的需求了吗？ 我们及时处理客户的投诉了吗？ 我们的客户流失率降低了吗,忠诚度提高了吗？ 模仿毛主席的两句话 台湾7—11，知胜者五
中国质量协会
4、质量是创造价值的核心 战略性质量
企业五大利益相关方
公司为谁 而存在？
股 东 供应商和 合作伙伴
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经营质量：五大利益相关方
和谐共赢
顾客
员工
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社会
利益相关方、长短期利益的平衡！
大质量思维下的经营
卓越绩效模式的系统性
评价、改进和创新、分享
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5、过程
1) 过 程
一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
程序
（“为进行某项活动或过程所规定的途径”） 过程的有效性 = 达到期望结果的 能力
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输入 规定要求 （包括资源）
相互关联或 相互作用的活动
W（劣势）
产品生命周期短 海外市场营销能力较弱 本地供应商及设备不足 分包方管理水平较差 专家级技术人才不足
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O（机会）
中国经济持续增长 丰富的人力资源 强大的中国产品市场 快速发展的本土化供应 行业产品发展速度快
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利
组织控制的资 产、过程、技 能或知识
SWOT：优势(strengths)、劣势(weakness)、机会(opportunities)、威胁(threats)
S（优势）
设备先进 产品技术含量高、档次高 有集团产品战略优势的支持 规模较大实力、成本优势明显 国内营销网络健全 品牌知名度高