卓越绩效模式标准全国质量奖评奖标准.ppt
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卓越绩效评价准则概述(PPT 59张)
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18
标杆管理—他山之石 可以攻玉
如何实施标杆管理？
•施乐公司的罗伯统的标杆管理过程总结概括 P3 为以下5个阶段12个实施步骤 ：沟通
战略标杆
流程标杆
业绩标杆
标杆管理的三种类型
10
标杆管理—他山之石 可以攻玉 标杆管理的起源
标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国企业学习 日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司（Xerox ）。 美国《财富》研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的 企业在日常管理活动中应用了标杆管理，如摩托罗拉、柯达、 AT&T、福特、IBM、杜邦、通用乐等，由此可见其影响之大 。 标杆管理的一套严密的、受控的方法成为世界范围内持续改进 、质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤。西方管理学界 将其与企业再造、战略联盟一并称为20世纪90年代三大管理 方法。
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2
4.6测量, 分析和改进
4.6.1.1绩效测量
• • • 数据的收集、分析及整合 比较数据及信息的有效应用 与经营要求和发展方向一致 的系统
测 测量与分析 量 、 4.6.3 (30分) 分 4.6.2 (30分) 改进 信息和知识的管理 析 4.6.3.1 改进的管理 和 4.6.2.1 数据和信息的获取 • 改进计划和目标 • 获取途径和便利性 改 • 改进活动的实施与测量 • 硬件和软件的可靠性、安全性和友好特性 • 改进结果的评价 • 与经营要求和发展方向一致的系统 进 4.6.2.1 组织的知识 4.6.3.2 改进方法的应用 （100） • 知识的管理 • 改进活动
卓越绩效评价PPT课件
2. 为了满足全球市场顾客多样化需求，不能满足于简单 的“按规定办事”、“按标准生产”，要有更多的灵 活性。
3. 培养掌握多种能力的员工更为重要，以便胜任工作岗 位和任务变化的需要。
4. 时间将成为非常重要的指标，时间的改进会推动组织 质量、成本和效率方面的改进。
13
(六) 关注未来，追求持续稳定发展
框架 ❖ 2. 为组织诊断当前管理水平提供一个系统的
检查表 ❖ 3. 为国家质量奖和各级质量奖的评审提供依
据
4
(二) 实质 评价准则实质上是全面质量管（TQM）的
一种实施细则，是对以往的全面质量管理实践 的标准化、条理化和具体化。
5
三、评价准则的作用
(一) 是指导组织制定总体综合治理规划的设计 蓝图
❖ 应当通过各种渠道，收集与竞争对手和标杆的预测绩 效有关的数据和信息，将组织的预测绩效与竞争对手 的预测绩效、主要的标杆、组织的目标及以往绩效相 比较。预测绩效的测量和指标还可包括以下各方面带 来的变化：如新的商机、新市场、产品和服务技术上 的创新等。
21
三、顾客与市场
组织应当确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产 品和服务不断符合需要，并开发新的产品，拓展新的市场。 ❖a)织应当根据战略、自身竞争优势确定目标顾客群和划分细 分市场。根据组织的产品和服务特点，目标顾客群可包括直接 顾客和间接顾客，细分市场可以是区域性的、顾客层次的、年 龄的、性别的等，在这一过程中应当考虑竞争者的顾客及其他 的潜在顾客。 ❖b)织应当了解关键顾客的需求和期望，以及这些需求和期望 对于顾客购买决策的相对重要性。应当针对不同的顾客群采取 不同的了解方法，例如问卷调查、访谈研究等。组织应当使用 当前和以往顾客的相关信息，包括投诉(包括抱怨，下同)、顾 客满意度调查结果、顾客流失信息等，并将这些信息用于产品 和服务的策划、营销、过程改进和其他业务的开发。 ❖c)织应当定期评价了解顾客需求和期望的方法，并对这些方 法的适用性、有效性进行分析和改进，使之适合组织的战略规 划与发展方向。
3. 培养掌握多种能力的员工更为重要，以便胜任工作岗 位和任务变化的需要。
4. 时间将成为非常重要的指标，时间的改进会推动组织 质量、成本和效率方面的改进。
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(六) 关注未来，追求持续稳定发展
框架 ❖ 2. 为组织诊断当前管理水平提供一个系统的
检查表 ❖ 3. 为国家质量奖和各级质量奖的评审提供依
据
4
(二) 实质 评价准则实质上是全面质量管（TQM）的
一种实施细则，是对以往的全面质量管理实践 的标准化、条理化和具体化。
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三、评价准则的作用
(一) 是指导组织制定总体综合治理规划的设计 蓝图
❖ 应当通过各种渠道，收集与竞争对手和标杆的预测绩 效有关的数据和信息，将组织的预测绩效与竞争对手 的预测绩效、主要的标杆、组织的目标及以往绩效相 比较。预测绩效的测量和指标还可包括以下各方面带 来的变化：如新的商机、新市场、产品和服务技术上 的创新等。
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三、顾客与市场
组织应当确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产 品和服务不断符合需要，并开发新的产品，拓展新的市场。 ❖a)织应当根据战略、自身竞争优势确定目标顾客群和划分细 分市场。根据组织的产品和服务特点，目标顾客群可包括直接 顾客和间接顾客，细分市场可以是区域性的、顾客层次的、年 龄的、性别的等，在这一过程中应当考虑竞争者的顾客及其他 的潜在顾客。 ❖b)织应当了解关键顾客的需求和期望，以及这些需求和期望 对于顾客购买决策的相对重要性。应当针对不同的顾客群采取 不同的了解方法，例如问卷调查、访谈研究等。组织应当使用 当前和以往顾客的相关信息，包括投诉(包括抱怨，下同)、顾 客满意度调查结果、顾客流失信息等，并将这些信息用于产品 和服务的策划、营销、过程改进和其他业务的开发。 ❖c)织应当定期评价了解顾客需求和期望的方法，并对这些方 法的适用性、有效性进行分析和改进，使之适合组织的战略规 划与发展方向。
卓越绩效-全国质量奖课件
体系质量： 过程输出
过程因素
ISO9000→TQC→TQM(经营质量)
Q 卓越绩效是大质量时代的追求！
质量概念的进化
1、卖方主导的以过程控制为中心的质量 符合标准
2、买方主导的以顾客满意为中心的质量 顾客满意、顾客忠诚
3、追求差异化的竞争性质量 竞争优势、创新
4、质量是创造价值的核心 战略性质量
中国质量协会 China association for quality
走向成熟过程的几个阶段
第一阶段：对问题的被动反应 (0 % - 25% ) 没有管理系统－－灭火式
➢ 并非从过程的角度出发，而是按日常活动管理组织运作。 ➢ 组织只懂得即时响应各方的需要及问题。
战略和运作 目标
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16
5、过程
1) 过 程
一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
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程序
（“为进行某项活动或过程所规定的途径”）
过程的有效性 = 达到期望结果的 能力
输入 规定要求 （包括资源）
相互关联或 相互作用的活动
x1，x2，……xn
产业环境分析
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波特的产业环境五种力量分析模型
潜在进入者的威胁
供方的威胁
产业内竞争对手 产业竞争强度 替代品的威胁
买方的威胁
内部环境分析
迈克尔.波特的价值链示意图
价值创 造过程
研发
采购供应 与内部物流
运作
分销与 外部物流
销售与营销
卓越绩效模式标准全国质量奖评奖标准(PPT 35)组织简介
它也可用作初步的自我评价。如果对于一 些问题，其信息互相矛盾，或者仅有很少 的一点点信息，或者没有可用的信息资料， 组织就无需进行深入的评价，可以针对这 些问题制定行动计划。
2021/8/5
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9
组织简介
概要地描述组织； 说明组织运作的关键因素，以及组织所面对的关键挑战。
P.1
P.2
外部的战略挑战可能与顾客或市场的要求或期望，产品、服 务或技术的变化，财务、社会等其他风险相关。
内部的战略挑战可能与组织的能力、 人力或其他资源相关
组织在制定战略目标时，要充分考 虑战略挑战。
2021/8/5
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25
组织简介
标准概述 理念篇 标准篇
对其本质的理解：应该包含为组织成员所共同拥有的更深层 的基本假设和信念；这些假设和信念是通过学习获得的，是 对团体在外部环境中的生存问题和内部结合问题的反应；是 新成员在认识、思考和感受问题时必须掌握的正确方式。 （美）埃德加·H·沙因
2021/8/5
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12
P1 组织概况—相关的概念和理论
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6
标准概述--标准的作用
标准在增强组织竞争力方面的三个重 要作用：
帮助改善组织的经营业绩、运作能力和 经营结果；
有助于各种类型的组织之间的交流，有 助于最佳经营经验的分享；
作为了解和管理经营绩效的工作工具， 也可用来指导组织策划并为组织提供学 习的机会。
2021/8/5
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13
P1 组织概况—相关的概念和理论
张瑞敏谈海尔的企业文化
中国著名企业家张瑞敏在’99《财富》论坛前夕对媒 体记者分析海尔经验时说：
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组织简介
概要地描述组织； 说明组织运作的关键因素，以及组织所面对的关键挑战。
P.1
P.2
外部的战略挑战可能与顾客或市场的要求或期望，产品、服 务或技术的变化，财务、社会等其他风险相关。
内部的战略挑战可能与组织的能力、 人力或其他资源相关
组织在制定战略目标时，要充分考 虑战略挑战。
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组织简介
标准概述 理念篇 标准篇
对其本质的理解：应该包含为组织成员所共同拥有的更深层 的基本假设和信念；这些假设和信念是通过学习获得的，是 对团体在外部环境中的生存问题和内部结合问题的反应；是 新成员在认识、思考和感受问题时必须掌握的正确方式。 （美）埃德加·H·沙因
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P1 组织概况—相关的概念和理论
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6
标准概述--标准的作用
标准在增强组织竞争力方面的三个重 要作用：
帮助改善组织的经营业绩、运作能力和 经营结果；
有助于各种类型的组织之间的交流，有 助于最佳经营经验的分享；
作为了解和管理经营绩效的工作工具， 也可用来指导组织策划并为组织提供学 习的机会。
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P1 组织概况—相关的概念和理论
张瑞敏谈海尔的企业文化
中国著名企业家张瑞敏在’99《财富》论坛前夕对媒 体记者分析海尔经验时说：
卓越绩效模式标准
平衡计分卡(Balance Score Card，简称BSC)是什么？ “过去80年来最具影响力的十大管理理念”——《哈佛商业论坛》；
世界500强中有80%的企业在应用BSC作为战略管理工具； 1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴国际方案总裁戴 维·P·诺顿在对12家绩效领先企业战略研究的基础上设计提出的。
2.1 战略制定—相关概念和理论
战略分析工具—利益相关者分析
组织 利益相关者: 员•愿景工和、使命政府 社区、媒体等
资本市场 利益相关者 股东、资本的主要 提供者（如银行)
产品市场 利益相关者 供应商、经销商 顾客、 零售商等
2019/9/9
版权所有，请勿翻印
26
2.1 战略制定—相关概念和理论
识别外部 存在的机 会与威胁
•愿景和使命
政治法律环境 (Politics)
法律法规 政治局势
……
经济环境 （Economics)
经济增长 货币政策 利率汇率
……
企业
技术环境 (Technics)
新技术 产品生命周期
技术变革
……
2019/9/9
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社会环境 （Societies)
人口 生活方式
版权所有，请勿翻印
29
2.1 战略制定—相关概念和理论
目标
使战略目的和活动计划更清晰， 指 导如何测量成功程度； 促进团队以共同的志向工作； 鼓励突破固定模式，实现拓展目标； 为测量和提升工作绩效提供基础。
2019/9/9
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30
2.1 战略制定—相关概念和理论
战略目标
2019/9/9
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世界500强中有80%的企业在应用BSC作为战略管理工具； 1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴国际方案总裁戴 维·P·诺顿在对12家绩效领先企业战略研究的基础上设计提出的。
2.1 战略制定—相关概念和理论
战略分析工具—利益相关者分析
组织 利益相关者: 员•愿景工和、使命政府 社区、媒体等
资本市场 利益相关者 股东、资本的主要 提供者（如银行)
产品市场 利益相关者 供应商、经销商 顾客、 零售商等
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2.1 战略制定—相关概念和理论
识别外部 存在的机 会与威胁
•愿景和使命
政治法律环境 (Politics)
法律法规 政治局势
……
经济环境 （Economics)
经济增长 货币政策 利率汇率
……
企业
技术环境 (Technics)
新技术 产品生命周期
技术变革
……
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社会环境 （Societies)
人口 生活方式
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2.1 战略制定—相关概念和理论
目标
使战略目的和活动计划更清晰， 指 导如何测量成功程度； 促进团队以共同的志向工作； 鼓励突破固定模式，实现拓展目标； 为测量和提升工作绩效提供基础。
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2.1 战略制定—相关概念和理论
战略目标
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卓越绩效模式标准全国质量奖评奖标准 PPT
薪酬
外在薪酬
基本薪酬
间 接
直 接
短期奖酬
薪
薪
酬
酬
股权收益
年（月）薪
奖励 利润分享 成就工资
ESOP受益 MBO受益 ESO受益
企业薪酬项目体系
26
5.2员工的学习和发展--相关概念和理论
随着知识经济到来，知识作为重要资源影响到组织的发展，所有组织 和个人都需要通过不断学习来掌握新的知识，以适应组织外部环境的 变化和个人发展的需要。 ——质量奖核心价值观：培育学习型组织和个人
27
5.2员工的学习和发展--相关概念和理论
在顾客要求和期望不断提高、变化的市场环境中，其 各层人员均应接受培训。
如何选择培训满足需求？
改进需求
组织需求分析
其他需求
与能力有关
其他需求
——ISO10015
培训需求 培训
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5.2员工的学习和发展--相关概念和理论
4、评价培训结果
1、确定培训需求 监视
开展员工满意度调查过程：1、确定模型 2、开展调查 3、进行分析 4、持续改进
调查方法： 访谈调查法 、 问卷调查法 、 观察记录法（附调查表）
员工满意度信息360度反馈：向所有被调查者公布调查、处理结果
31
以人为本
理念篇 标准篇
上海万丰汽车
32
以人为本
以 人 为 本 （80）
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以人为本－相关概念和理论 实施员工满意度的几种调查方法
明尼苏达工作满意调查表：共有100项调查内容。 20个大项中每个项下有5个小项。
其他可以采纳的几种调查方法 访谈调查法：收集口头资料；记录访谈观察 抽样调查法：随机抽样、等距抽样、分层抽样、
卓越绩效模式标准概述(PPT 49张)
资产负债率
流动资金周转率等综合指标。
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11
4.7.3 资源结果
说明组织的人力资源结 果，包括工作体系、员 工学习、员工发展、员 工权益和满意程度等的 绩效。以及其他资源的 结果
5
经营结果评分“四要素”
水平-趋势-对比-重要性
理解卓越绩效模式： “标竿超越”是卓越绩效模 式的核心理念：超越目标、 超越标竿、超越竞争对手
结果（如何）
a) 绩效的当前水平；
b) 绩效改进的速度和广度； c) 与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效； d) 结果的测量与在“组织概述”和“过程”评分项中识别的
7.5组织的治 理和社会责 任结果(50)
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3
过程”类目与“结果”类目的关系
组织概述
过程 4.1 领导 4.7结果 4.7.1顾客与市场的结果 4.7.2 4.7.3 财务结果 资源结果
过程有效性结果
4.2
4.3
战略
顾客与市场
4.4
4.5
4.6
资源
过程管理
测量、分析和改进 4.7.4
4.7.5组织的治理和社会责任结果
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4
4.7经营结果400
本条款用于评价组织在主要经营方面的绩效和 改进，包括顾客满意程度、产品和服务的绩效、 市场绩效、财务绩效、人力资源绩效、运行绩效 ，以及组织的治理和社会责任绩效。绩效水平应 与竞争对手的水平或标杆相比较并进行评价。
《卓越绩效培训课程》PPT课件
顾客满意
魅力质量
产品的质量生命周期：
零质量魅力质量线性 质量当然质量
零质量
顾客需求
当然质量
线性质量
现代质量管理理论必须考虑质量系统与质量环境之间 相互影响和相互作用的问题
质量系统的边界
境 环
系 统
压
调
质量环境
力
整
质 量 系 统
质量过程
• 最高管理者过程 • 实现过程 • 支持过程
• 技术环境 • 市场环境 • 制度环境 • 人文环境
本原因是质量管理必须与变化中的环境相协
调、相适应。
质量管理理论的发展历程遵循的是达尔文范式：
传统质量管理理论＋环境变 异
新的质量管理理论
选择
KANO模型
顾客满意 兴奋型需求 （魅力质量） 顾客需求 时间
基本型需求
（基本质量）
期望型需求
（线性质量）
质量生命周期 (Life cycle of quality)
(科技推动与市场拉动）
1、产业演化与管理方式的变革
六次产业革命－引导时代潮流
第1次的主导产业——纺织工业 第2次的主导产业——钢铁工业 第3次的主导产业——石油化工及电力工业 第4次的主导产业——汽车工业、消费品业 第5次的主导产业——IT产业 第6次的主导产业——生物、生命、基因产业、 纳米技术等。 旧产业凝聚资源；新产业凝聚知识
卓越绩效评价准则培训课程内容
第二部 分标准条款的理解与实施 1、领导 2、战略 3、 顾客和市场 4、资源 5、过程管理 6、 测量分析与改进 7、经营结果
卓越绩效评价准则培训课程内容
第三部分 卓越绩效评价 1. 评价的分类 2. “过程”评分要点 3. “结果”评分要点 4. 评分过程 5. 定量评价方法 6. 自我评价的步骤和方法 7. 现场评审 8. 评审报告
魅力质量
产品的质量生命周期：
零质量魅力质量线性 质量当然质量
零质量
顾客需求
当然质量
线性质量
现代质量管理理论必须考虑质量系统与质量环境之间 相互影响和相互作用的问题
质量系统的边界
境 环
系 统
压
调
质量环境
力
整
质 量 系 统
质量过程
• 最高管理者过程 • 实现过程 • 支持过程
• 技术环境 • 市场环境 • 制度环境 • 人文环境
本原因是质量管理必须与变化中的环境相协
调、相适应。
质量管理理论的发展历程遵循的是达尔文范式：
传统质量管理理论＋环境变 异
新的质量管理理论
选择
KANO模型
顾客满意 兴奋型需求 （魅力质量） 顾客需求 时间
基本型需求
（基本质量）
期望型需求
（线性质量）
质量生命周期 (Life cycle of quality)
(科技推动与市场拉动）
1、产业演化与管理方式的变革
六次产业革命－引导时代潮流
第1次的主导产业——纺织工业 第2次的主导产业——钢铁工业 第3次的主导产业——石油化工及电力工业 第4次的主导产业——汽车工业、消费品业 第5次的主导产业——IT产业 第6次的主导产业——生物、生命、基因产业、 纳米技术等。 旧产业凝聚资源；新产业凝聚知识
卓越绩效评价准则培训课程内容
第二部 分标准条款的理解与实施 1、领导 2、战略 3、 顾客和市场 4、资源 5、过程管理 6、 测量分析与改进 7、经营结果
卓越绩效评价准则培训课程内容
第三部分 卓越绩效评价 1. 评价的分类 2. “过程”评分要点 3. “结果”评分要点 4. 评分过程 5. 定量评价方法 6. 自我评价的步骤和方法 7. 现场评审 8. 评审报告
《质量奖标准培训》PPT课件
“领航”从根本上说就是建立一个组织未来的发展方向和绩效 目标，并通过战略策划和决策予以落实。组织未来的发展方向和 绩效目标通常体现于组织的使命和愿景。
“引导”则意味着要在组织中建立起一种氛围，一种促使人们 为了实现目标而全力以赴的组织文化氛围。组织文化应当以其使 命、愿景和价值观为核心，并体现授权、主动参与、创新、快速 反应、学习和守法诚信等要点。
3.2 治理 governance
在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向 、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披 露等活动。
3.3 标杆 benchmarks
针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部 或外部最佳的运作实践和绩效。
GB/T19580的范围、引用文件和定义
典型案例：厦门ABB开关有限公司《使命、愿景和核心价值观》
使命：持续满足市场对优质、安全、可靠的中压开关的需 求，促进中国中压开关行业进步和社会发展 愿景：成为世界最大的中压开关公司 核心价值观 ： 为我们的客户创造价值：客户成功 质量优异 创新 为我们的员工创造价值：员工发展 领导力和人员管理 为我们的股东创造价值：提高股东的价值 为社会创造价值：可持续发展 为创造价值而共同努力：集团统一 实干精神 沟通 商业 道德
符合公司有关环保的价值 观和以节能带动成本降低 的战略方向
符合公司为所有相关方创 造平衡价值的使命和做卓 越的企业公民的价值观
符合公司促进行业发展的 使命，有利于行业及公司 的竞争对比和标杆学习
负责部 门
人力资 源部
技术部
总经理办 公室
质量部
2004年
经费 预算
36万 元
20万 元
――
12万 元
4.2 战略
“引导”则意味着要在组织中建立起一种氛围，一种促使人们 为了实现目标而全力以赴的组织文化氛围。组织文化应当以其使 命、愿景和价值观为核心，并体现授权、主动参与、创新、快速 反应、学习和守法诚信等要点。
3.2 治理 governance
在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向 、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披 露等活动。
3.3 标杆 benchmarks
针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部 或外部最佳的运作实践和绩效。
GB/T19580的范围、引用文件和定义
典型案例：厦门ABB开关有限公司《使命、愿景和核心价值观》
使命：持续满足市场对优质、安全、可靠的中压开关的需 求，促进中国中压开关行业进步和社会发展 愿景：成为世界最大的中压开关公司 核心价值观 ： 为我们的客户创造价值：客户成功 质量优异 创新 为我们的员工创造价值：员工发展 领导力和人员管理 为我们的股东创造价值：提高股东的价值 为社会创造价值：可持续发展 为创造价值而共同努力：集团统一 实干精神 沟通 商业 道德
符合公司有关环保的价值 观和以节能带动成本降低 的战略方向
符合公司为所有相关方创 造平衡价值的使命和做卓 越的企业公民的价值观
符合公司促进行业发展的 使命，有利于行业及公司 的竞争对比和标杆学习
负责部 门
人力资 源部
技术部
总经理办 公室
质量部
2004年
经费 预算
36万 元
20万 元
――
12万 元
4.2 战略
卓越绩效模式ppt课件
） ❖ GB/T19004-2000 质量管理体系 业绩改进指南
(idt ISO9004:2000)
❖ 3.术语和定义
❖ GB/T19000-2000确立的以及下列术语和定义适用于本标准.
卓越绩效评价准则内容的评价要求
组织简介：环境、关系与挑战
1领导
2战略
3顾客 与市场
5人力资源 6过程管理
7经营结果
❖ 而“结果三要素”则强调如何充分调动组织中人的积极性 和能动性，通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和 过程管理的规范，高效地实现组织所追求的经营结果，关 注的是组织如何正确地做事，解决的是效率和效果的问题 。
卓越绩效评价准则条款要求及赋予分值
4.1领导(100) 4.1.1组织的领导(60) 4.1.2社会责任(40)
第7章 卓越绩效模式
❖7.4 卓越绩效评价准则的内容
❖ 1.范围
❖ 本标准规定了组织卓越绩效的评价要求，适用于追求卓越绩效的各类 组织，为组织提供了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价。
❖ 2.规范性引用文件
❖ 下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。 ❖ GB/T19000-2000 质量管理体系 基础和术语（idt ISO9000:2000
马尔科姆•波多里奇国家质量提高法－“公众法100-107” 》，提出设立美国国家质量奖计划。为纪念波多里奇的贡 献，美国国家质量奖命名为“马尔科姆•波多里奇奖”。
❖ 波多里奇奖：制造业、小企业和服务业三个类别，每年最 多有3个公司可以获奖。
卓越绩效模式简介
❖ 许多国家和地区参照马尔科姆•波多里奇奖标准和运作模式 设立质量奖，其中，最具代表性的是：
第7章 卓越绩效模式
❖7.5 卓越绩效评价方法
(idt ISO9004:2000)
❖ 3.术语和定义
❖ GB/T19000-2000确立的以及下列术语和定义适用于本标准.
卓越绩效评价准则内容的评价要求
组织简介：环境、关系与挑战
1领导
2战略
3顾客 与市场
5人力资源 6过程管理
7经营结果
❖ 而“结果三要素”则强调如何充分调动组织中人的积极性 和能动性，通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和 过程管理的规范，高效地实现组织所追求的经营结果，关 注的是组织如何正确地做事，解决的是效率和效果的问题 。
卓越绩效评价准则条款要求及赋予分值
4.1领导(100) 4.1.1组织的领导(60) 4.1.2社会责任(40)
第7章 卓越绩效模式
❖7.4 卓越绩效评价准则的内容
❖ 1.范围
❖ 本标准规定了组织卓越绩效的评价要求，适用于追求卓越绩效的各类 组织，为组织提供了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价。
❖ 2.规范性引用文件
❖ 下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。 ❖ GB/T19000-2000 质量管理体系 基础和术语（idt ISO9000:2000
马尔科姆•波多里奇国家质量提高法－“公众法100-107” 》，提出设立美国国家质量奖计划。为纪念波多里奇的贡 献，美国国家质量奖命名为“马尔科姆•波多里奇奖”。
❖ 波多里奇奖：制造业、小企业和服务业三个类别，每年最 多有3个公司可以获奖。
卓越绩效模式简介
❖ 许多国家和地区参照马尔科姆•波多里奇奖标准和运作模式 设立质量奖，其中，最具代表性的是：
第7章 卓越绩效模式
❖7.5 卓越绩效评价方法
卓越绩效标准质量奖评奖标准之经营结果.pptx
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7.5 组织有效性结果—要求
案例2：某组织业务过程主要测量指标
序号 1
2
业务过程 名称
研究和开发
供应链管理 过程
测量指标
科研项目完成率≥62% 技术革新项目完成率≥75% 技术攻关项目完成率≥65%
测量 频次 1次/年
1次/年
稳定的供应商数量占总数量 比≥48%
稳定的供货渠道占比≥90%
人力资源管理 员工满意度、劳动生产率
法律过程
法律支持不到位造成的经济损失
创新与学 创新
习 2020/7/10
学习
涂镀产品占总产量的比、科研成果数量、自主管理活动成果
版权员所工有培训谢料人绝库数翻下、印载员中工国合最理大化的建资议数、公司网站点击率
26
7.6 组织自律和社会责任结果—目的
说明组织的自律和 社会责任的结果， 包括履行财务责任、 道德行为、遵守法 律法规，以及履行 组织的公民义务等 行为的结果。
2020/7/10
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7.5 组织有效性结果—要求
（2）关键“支持过程”的运营绩效主要测量 指标
目前水平、发展趋势 可包括
生产率 周期 供应商和合作伙伴绩效 其他的有效性和效率的测量结果等 测量和指标与[6.2]要求相关。
（3）战略和活动计划完成情况的 主要测量指标结果与[2.2]要求相关。
偿债能力状况 资产负债率、已获利息倍数、流动比率、
发展能力状况 资本积累率、销售增长率、每股盈利
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
案例2：某组织活动计划跟踪测量指标
顾客需求 满足顾客需求 市场占有率、顾客满意度、万元损失率
内部管理 过程
设计和开发
相关主题
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以人为本－相关概念和理论 员工满意度
黄金法则 “关爱你的客户，关爱你的员工，那么市场就会对
你倍加关爱。” —美国奥辛顿工业公司的总裁
哈佛大学调查研究 员工满意度每提高3个百分点，顾客满意度就提高 5个百分点。因此，提高员工满意度能够达到顾客 满意、企业满意、股东满意的最终目的。
16
以人为本－相关概念和理论
b) 职业发展
• 员工支持
• 调动员工潜能
• 满意度确定
• 学习与发展
• 评估方法与测量
2
以人为本 理念篇 标准篇
管子：夫霸王之所始也，以人为本。本理则国固
3
以人为本－理念篇
人性假设 职业发展 绩效管理 员工满意度
4
以人为本－相关概念和理论
马斯洛需要层次理论
自我 实现的需要
c) 员工聘用与职务晋升
• 招聘与继任计划
5.2 (25分)
员工的学习与发展
2.2 (25分)
员工的权益与满意度
a) 员工的教育培训
a) 工作环境
• 短期与长期需要 • 个人与组织需要
• 健康、安全及符合人体工 程学
• 需求及方式
b) 对员工的支持与员工满意度
• 培训的实施及有效性评价 • 关键因素
经济人假设 （X理论）
以金钱 满足其需求
以社会承认 满足其需求
自我实现的需要
受人尊敬的需要 感情的需要
生理的需要
安全的需要
（人际关系学说）
复杂人假设 （权变管理理论）
8
以人为本－相关概念和理论
现代人 力资源 理论的 观点
组织向 员工提 供的产
品
员工－企业的客户。站在员工需求的角度，通过提 供令顾客满意的人力资源产品与服务来吸引、留住 和培育组织所需要的人才
尊重的需要 社交的需要 安全的需要 生理的需要
5
以人为本－相关概念和理论
人性的假设--道格拉斯.麦格雷戈 X理论—消极观点
员工天生不喜欢劳动,只要可能,他们就逃避劳动. 由于员工不喜欢工作,因此必须采取强制措施或惩罚
办法,迫使他们实现组织目标. 员工只要有可能就逃避责任,安于现状. 大多数员工喜欢安逸,没有雄心壮志.
卓越绩效模式标准
----全国质量奖评奖标准
中国质量协会咨询中心
Criteria for Performance Excellence 2004
以人为本
以 人 为 本 （80）
a) 工作的组织和管理 • 工作体系设计 • 鼓励与激励 • 沟通与分享
5.1 (30分)
工作体系
b) 员工绩效管理系统
• 绩效评估、薪酬、 奖励
它营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围。 在完善的考评体系下，员工依照公司的期望和
要求付出努力，就应该出现与公司期望相近的 结果。否则，管理者就要重新审视考核标准， 以及员工的素质和能力，从而采取相应的措施。 关注过程的绩效考核多为考评工具较科学、企 业文化更倾向于“以人为本”的公司所采用， 它也较多地用于新员工的短期绩效考核。
如何提高员工满意度
创造公平竞争的企业环境 创造追求进步的企业氛围 创造关爱员工的企业氛围 创建自由开放的企业氛围
企业的性质 组织的命运 工作的活力 个人的成就
经济机能 政治机能 社会机能
四位一体目标 三项调和机能
平衡妥协
公正 个体的公心 组织的正义
17
以人为本－相关概念和理论
员工满意度的内容
正确的评价 合理的回报
建立客观公正的评价体系进行考核，根据考核的 结果进行价值分配
9
以人为本－相关概念和理论 员工职业发展通道
管理通道 技术通道
10
以人为本－相关概念和理论 员工绩效管理
偷懒者 贡献<回报
打工者 贡献=回报
奉献者 贡献>回报
组织中的三种人
11
以人为本－相关概念和理论 员工绩效管理
担责任。 绝大多数人都具备作出正确决策的能力。而不仅仅管
理者才具备这一能力。
组织中人的活力，将决定 群体的成败。小心翼翼地 关照人的态度，因为态度 决定人的行为。
7
以人为本－相关概念和理论
人力资源管理理论的出发点
社会人假设 （参与管理理论）
自我实现人假设 （Y理论）
以工作的合理安排 满足其需求
好的制度使好人干好事，坏人也干好事； 坏的制度使好人干坏事，坏人还干坏事；
绩效管理体系就是通过对员工客观公正的评价，让奉献者不 吃亏，使员工把增加投入成为唯一选择。
12
以人为本－相关概念和理论 员工绩效管理关注结果 ？
关注过程的绩效考核关注员工工作过程中的行 为，努力程度、工作态度。
员工 满意
共同愿景
价值观分享
人力资本 增值服务 富有成就与 活力的工作
将组织的目标与员工的期望结合在一起，满足员 工的事业发展期望
通过组织文化建设统一员工的价值观，建立心理 契约，并提供舒适的工作环境和工作氛围
通过提供持续的人力资源开发、培训和职业生涯 设计，提升员工的人力资本价值
对环境进行审视使之有前途，进行工作分析和设 计，使具体的工作岗位富有活力，能够取得成就
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以人为本－相关概念和理论
绩效考核－关注过程还是关注结果 ？ 关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，
以工作结果为导向，评估内容主要集中在 工作的实际产出。它营造的是一种比较理 性、任务导向的文化氛围。这种情况下由 于过于看重最终的结果，可能忽略了过程， 导致过于注重短期利益，而忽视了核心能 力的培养和发展。 许多组织在采取关注结果的绩效考核时， 往往辅以针对工作态度的人事考核。当公 司面临较大的生存压力时，会倾向于采用 这种考核方式。
工作条件 自身工作 关系与合作 成长与发展 认可
信任 责任 成就感 参与管理
公司的政策和管理
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以人为本－相关概念和理论
员工满意度调查的实施步骤 1. 确定调查任务：讨论决定调查的主要内容，内
容决定任务，任务决定方法、技术手段和测量 目标。 2. 制定调查方案：设计提纲，确定指标，列出 问题，确定范围，选取对象，提出方法。 3. 收集调查资料：实施调查过程，完成调查卷 的收回，确保调查的数量和质量
人，按其本性，是受激励 的。组织中的人，不是机 器中的齿轮，而是活活的 、有个人追求的人
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以人为本－相关概念和理论
人性的假设--道格拉斯.麦格雷戈 Y理论－积极观点
员工视工作如休息，娱乐一样自然。 如果员工对工作作出承诺，他们会进行自我控制，以
完成任务。 一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动承
以人为本－相关概念和理论 员工满意度
黄金法则 “关爱你的客户，关爱你的员工，那么市场就会对
你倍加关爱。” —美国奥辛顿工业公司的总裁
哈佛大学调查研究 员工满意度每提高3个百分点，顾客满意度就提高 5个百分点。因此，提高员工满意度能够达到顾客 满意、企业满意、股东满意的最终目的。
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以人为本－相关概念和理论
b) 职业发展
• 员工支持
• 调动员工潜能
• 满意度确定
• 学习与发展
• 评估方法与测量
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以人为本 理念篇 标准篇
管子：夫霸王之所始也，以人为本。本理则国固
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以人为本－理念篇
人性假设 职业发展 绩效管理 员工满意度
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以人为本－相关概念和理论
马斯洛需要层次理论
自我 实现的需要
c) 员工聘用与职务晋升
• 招聘与继任计划
5.2 (25分)
员工的学习与发展
2.2 (25分)
员工的权益与满意度
a) 员工的教育培训
a) 工作环境
• 短期与长期需要 • 个人与组织需要
• 健康、安全及符合人体工 程学
• 需求及方式
b) 对员工的支持与员工满意度
• 培训的实施及有效性评价 • 关键因素
经济人假设 （X理论）
以金钱 满足其需求
以社会承认 满足其需求
自我实现的需要
受人尊敬的需要 感情的需要
生理的需要
安全的需要
（人际关系学说）
复杂人假设 （权变管理理论）
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以人为本－相关概念和理论
现代人 力资源 理论的 观点
组织向 员工提 供的产
品
员工－企业的客户。站在员工需求的角度，通过提 供令顾客满意的人力资源产品与服务来吸引、留住 和培育组织所需要的人才
尊重的需要 社交的需要 安全的需要 生理的需要
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以人为本－相关概念和理论
人性的假设--道格拉斯.麦格雷戈 X理论—消极观点
员工天生不喜欢劳动,只要可能,他们就逃避劳动. 由于员工不喜欢工作,因此必须采取强制措施或惩罚
办法,迫使他们实现组织目标. 员工只要有可能就逃避责任,安于现状. 大多数员工喜欢安逸,没有雄心壮志.
卓越绩效模式标准
----全国质量奖评奖标准
中国质量协会咨询中心
Criteria for Performance Excellence 2004
以人为本
以 人 为 本 （80）
a) 工作的组织和管理 • 工作体系设计 • 鼓励与激励 • 沟通与分享
5.1 (30分)
工作体系
b) 员工绩效管理系统
• 绩效评估、薪酬、 奖励
它营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围。 在完善的考评体系下，员工依照公司的期望和
要求付出努力，就应该出现与公司期望相近的 结果。否则，管理者就要重新审视考核标准， 以及员工的素质和能力，从而采取相应的措施。 关注过程的绩效考核多为考评工具较科学、企 业文化更倾向于“以人为本”的公司所采用， 它也较多地用于新员工的短期绩效考核。
如何提高员工满意度
创造公平竞争的企业环境 创造追求进步的企业氛围 创造关爱员工的企业氛围 创建自由开放的企业氛围
企业的性质 组织的命运 工作的活力 个人的成就
经济机能 政治机能 社会机能
四位一体目标 三项调和机能
平衡妥协
公正 个体的公心 组织的正义
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以人为本－相关概念和理论
员工满意度的内容
正确的评价 合理的回报
建立客观公正的评价体系进行考核，根据考核的 结果进行价值分配
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以人为本－相关概念和理论 员工职业发展通道
管理通道 技术通道
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以人为本－相关概念和理论 员工绩效管理
偷懒者 贡献<回报
打工者 贡献=回报
奉献者 贡献>回报
组织中的三种人
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以人为本－相关概念和理论 员工绩效管理
担责任。 绝大多数人都具备作出正确决策的能力。而不仅仅管
理者才具备这一能力。
组织中人的活力，将决定 群体的成败。小心翼翼地 关照人的态度，因为态度 决定人的行为。
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以人为本－相关概念和理论
人力资源管理理论的出发点
社会人假设 （参与管理理论）
自我实现人假设 （Y理论）
以工作的合理安排 满足其需求
好的制度使好人干好事，坏人也干好事； 坏的制度使好人干坏事，坏人还干坏事；
绩效管理体系就是通过对员工客观公正的评价，让奉献者不 吃亏，使员工把增加投入成为唯一选择。
12
以人为本－相关概念和理论 员工绩效管理关注结果 ？
关注过程的绩效考核关注员工工作过程中的行 为，努力程度、工作态度。
员工 满意
共同愿景
价值观分享
人力资本 增值服务 富有成就与 活力的工作
将组织的目标与员工的期望结合在一起，满足员 工的事业发展期望
通过组织文化建设统一员工的价值观，建立心理 契约，并提供舒适的工作环境和工作氛围
通过提供持续的人力资源开发、培训和职业生涯 设计，提升员工的人力资本价值
对环境进行审视使之有前途，进行工作分析和设 计，使具体的工作岗位富有活力，能够取得成就
14
以人为本－相关概念和理论
绩效考核－关注过程还是关注结果 ？ 关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，
以工作结果为导向，评估内容主要集中在 工作的实际产出。它营造的是一种比较理 性、任务导向的文化氛围。这种情况下由 于过于看重最终的结果，可能忽略了过程， 导致过于注重短期利益，而忽视了核心能 力的培养和发展。 许多组织在采取关注结果的绩效考核时， 往往辅以针对工作态度的人事考核。当公 司面临较大的生存压力时，会倾向于采用 这种考核方式。
工作条件 自身工作 关系与合作 成长与发展 认可
信任 责任 成就感 参与管理
公司的政策和管理
18
以人为本－相关概念和理论
员工满意度调查的实施步骤 1. 确定调查任务：讨论决定调查的主要内容，内
容决定任务，任务决定方法、技术手段和测量 目标。 2. 制定调查方案：设计提纲，确定指标，列出 问题，确定范围，选取对象，提出方法。 3. 收集调查资料：实施调查过程，完成调查卷 的收回，确保调查的数量和质量
人，按其本性，是受激励 的。组织中的人，不是机 器中的齿轮，而是活活的 、有个人追求的人
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以人为本－相关概念和理论
人性的假设--道格拉斯.麦格雷戈 Y理论－积极观点
员工视工作如休息，娱乐一样自然。 如果员工对工作作出承诺，他们会进行自我控制，以
完成任务。 一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动承