情境领导力

双方对授权的目的有相同理解 事先确立绩效评估的基准 事先确定报告期

公开授权



沟通授权

有效授权的要点（下）

择人授权

授权者了解受权者的能力 了解受权者对权力的期望

择事授权、择时授权 授权后的支持要有度

需要时提供帮助和支持 不需要时不要过多地问询和检查 关怀失当：你的计划与某某说了吗？ 根据受权人的成熟度决定报告期

王文京管几个人


核心团队组合-华为
孙亚芳毕业于成都电讯工程学院通讯专业。1982年， 在新飞电视机厂工作，任技术员。1985年，在北京通信 技术应用研究所工作，任工程师。 1989年加入华为，1999年任华为公司董事长兼常务 副总裁至今。 华为本来没有董事长这一职务。1998年前后，华为 因为营销战术、股权、贷款等问题，颇受外界质疑。而 孙亚芳口才和风度俱佳，举止优雅、说话“ 和风细雨”， 是个外交高手。 孙亚芳的真正作用，也许并不像她的职务“董事长” 那样搞战略规划与决策指挥。可是，说她是任正非最为 信赖的助手似乎并不为过。 在任正非不愿出面或不方便出面的场合，孙亚芳就 会充当“特使”，调和任正非意志中的黑白灰，实现人 与事的完美均衡。这总比起那个脾气暴躁、缺点很多、 崇尚“狭路相逢勇者胜”的“英雄”任正非亲自出马要 好得多。
领导情境有利性的确定
1.上、下级关系：领导者为被领导者所接受的程度，即 下属对领导者的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度以及 领导者对下属的吸引力。 2.任务结构性：工作任务的程序化程度。 3.岗位职权：指领导人所处的地位的固有权力以及取得 各方面支持的程度。

费德勒的权变领导观 高
有效领导曲线
领导者的主要工作

建立愿景、确定目标 建立一个愿景，然后鼓励认为围绕这个愿景努力。 ——杰克 韦尔奇 创建团队、统一认知 在我做过的所有事情当中，最重要的是把那些为我 们工作的人的才能协调在一起，并把这些协调在一起的 才能引导向某一个目标。 ——沃尔特 迪斯尼



信任沟通、授权赋能 我的工作是管理大事和小事，中等大小的事情我就 委托他人办理。 ——科诺苏克 马诸斯塔 制定规则、有效激励 员工是唯一能通过自己的有所为、有所不为来扭转 公司大船航向的人。 ——达纳 贺伯特
第二章
领导如何构建核心团队
什么是核心团队


一个组织的核心管理人员组成 基于统一价值观 具有事业发展共识 技能、背景、性格互补性
领导与核心团队

韦尔奇管几个人

韦尔奇出任GE某集团CEO时，仅4名直接下属 分别是战略、财务、人力、法务主管 管理4大事业，各一名副董事长 员工46000人、业务20亿美元 用友2009年大约8400人，业务16.7亿 直接向王汇报工作的人7人：执行副总、人力行政、财 务、市场与业务、政府关系、产品与技术、法务 核心决策层：3人
华为董事长兼常务副总裁孙亚芳
如何搭班子

1、班子成员的素质和能力 2、班子的组建与分工、奖罚 3、班子的议事方法与决策程序 4、班子决策的推进 5、如何防止宗派的产生
从价值观选核心某种行为好与坏、善 与恶、正确与错误、是否值得仿效的一致认识。价值观是 企业文化的核心。 企业价值观是指：企业决策者对企业性质，目标，经营方 式的取向作出的选择，是员工所接受的共同观念，是长期 积淀的产物，企业价值观是企业员工所共同持有的，是支 持员工精神的主要价值观。企业价值观是艰苦努力的结果 ，是把所有员工联系在一起的纽带，是企业生存发展的内 在动力，是企业行为规范制度的基础。
领导风格的诊断 (LPC量表 )



费德勒最难共事者问卷（LPC：least-preferred coworker questionnaire） 回想一下你自己最难共事的一位同事，他可以是现在和你 共事的，也可以是过去曾经和你共过事的。他不一定是你 最不喜欢的人，只是在工作中最难相处的人。 请你描述一下对你来说，他是什么样子的。请利用下列16 对意义截然相反形容词来描述他。每对形容词间分成8个 等级，除有这对形容词所代表的极端情况外，还有一些中 间状态，请你圈出最能代表你要描述的那个人真实情况的 等级数。
领导者的特质与素质
领导的特质 自信：领导者对自己做出判断、决定、观点以及个人能力的信心。 远见：领导者必须对未来有明确的发展方向，他们应该向下属展示 自己的梦想，并鼓励成员朝着梦想前进。 热情：领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱，不 仅自己对未来充满信心，还能激发下属的工作热情。 正直：领导者应该言行一致。 动力：是使领导者努力工作的推动力。 激励：领导者经常与员工沟通，鼓励员工工作的能力。
LPC 低
上下级关系 任务结构性 岗位职权 情境
分 数 好 高 低 高 不好 低
大 1
小 2
大 3
小 4
大 5
小 6
大 7
小 8
最有利情境
中等有利情境
最不利情境



研究结果：应根据工作情境，采用适当的领导方法， 以提高绩效。 当情景非常有利或非常不利时，领导方式采取任务导 向型合适； 在中等情景时，采用关系导向型合适。 该理论认为：改变领导行为比较困难，而使工作适合 于领导比较容易，应根据不同单位、部门的工作情景 ，选择适宜的领导者。
有效的愿景在现在和未来之间搭起一座沟通的桥梁， 给员工为未来奋斗带来活力 使员工工作富有意义 建立起一套标准体系 点燃人们心中的梦想之火，幢憬美好的前景，激励他们向 目标前进，这是领导义不容辞的责任。领导心中没有梦想 之火，怎可能点燃员工心中的梦想之火？
愿景举例



苹果公司——让每人拥有一台计算机 索尼公司——成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象 AT＆T公司——建立全球电话服务网 迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司 戴尔计算机公司——在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面成 为世界领先的基于开放标准的计算机公司 联想公司——未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化 的联想 腾讯——成为最受尊敬的互联网企业 华为公司——丰富人们的沟通和生活
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第三章
领导有效授权的艺术
领导授权

一个人完成任务的能力大小由其领导的授权状况所决定； 一名优秀的领导人应是一个充分理性、有自治力、不干扰 别人行为能力的人。
科学授权艺术




授权：就是领导者授予直接被领导者一定的权力，以便被 领导者能够相对独立、相对自主地开展有关工作。 1、视能授权 2、责权统一 3、有效控制 4、信任下属

埃里森是典型的气势凌人的技术狂人，个性张扬，喜欢打嘴架，更热衷于与微软 的比尔-盖茨较量。硅谷流传着这么一个笑话：上帝和拉里·埃里森有什么区别？ ——上帝不认为自己是拉里·埃里森。埃里森被多数人公认的形象就是狂傲专横 ，对竞争对手毫不留情。他的财产堪与比尔·盖茨相匹敌，而他的妄尊自大则已 经成了众人皆知的事。
领导的特点

1.领导体现了人与人之间的关系; 2.领导是一种特殊的投入与产出; 3.领导的有效性是领导者、被领导者及环境的函数。 领导效能 = ƒ（领导者•被领导者•环境）
领导与管理的联系与区别


领导是管理的重要组成部分，但领导又可以从管理中 独立出来。 联系：领导是从管理中分化出来的；领导活动和管理 活动在现实生活中，具有较强的复合性和相容性。 区别：领导是一种变革的力量，具创造性；而管理是 一种程序化的控制工作。
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第一章 领导如何塑造愿景
塑造愿景


愿景是清醒时对未来的梦想。 组织愿景，是一个可信的、理想的、诱人的但又不易达到 的未来。它不仅是个梦想，他是使组织成员坚定信念的宏 伟未来，是可以切实达到的光明前景。 愿景是一棵启明星，引导员工沿同一路径走向未来，而向 导就是领导。
愿景的作用

鹏博士电信传媒集团公司内训
情境领导力
李新章 2011年6月18日
李新章简介




中国人民大学特聘教授、国家行政学院特聘研究员、MBA 中国教育培训协会副会长 主讲课程：领导力、高效团队建设、高效执行力、打造员工责任 感、资源整合、大客户营销技巧、成功项目管理等。 李老师曾两次成功创办企业、一次出任企业职业经理人，又先后 在世界500强IT企业好利获得公司等企业从事大客户销售、渠道 营销及项目管理工作，从事管理和咨询工作十余年，具有丰富的 企业管理、战略管理、团队管理经验。2005年开始为企业和人民 大学总裁班讲授领导力、员工责任感、战略管理等课程。 主持人民大学MBA研修班、技术经济及管理专业在职研究生的教 学和管理工作。 原创开发领导力、打造员工责任感、资源整合等课程 系统提出在职人员学习管理知识的五步学习法 主编出版：《现代视野下的企业管理》（2辑）
具体应如何授权



1.大权独揽，小权分散； 2.分工明确，权责相称，有职有权； 3.工作难度应比承担工作的人平时表现的能力大些，使其 有紧迫感，完成时有就感； 4.工作内容要合理调配； 5.利用头衔与身份。
领导就是找对人做对事


企业家尤其应当正确地理解授权的涵义： 授权不是放羊；授权不是参与；授权不是代理职位；授权 不是工作分工；授权不是转交你所不愿意干的事情；授权 也不是让下属完全自主。 授权是在分派任务的同时授予相应的权利。
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管理者是指组织中行使管理职权的人，是被任命的， 拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于职 位所赋予的正式权力。 领导者是指行使领导职权的人。领导者可以是任命的 ，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不 运用正式权力来影响他人的活动，如非正式群体中的 领导者。