科室成本核算及绩效管理

科室成本核算与绩效管理广西柳州市中医院彭绍凤本次课的主要讲堂内容有科室成本核算的内容、科室成本核算的意义、科室成本核算的方法、绩效管理的内容、绩效管理的目的、绩效管理的方法。

科室成本核算的内容有哪些？成本主假如指用以维系医院正常运行而进行的医疗活动或药品经营活动所发生的全部支出花费。

科室成安分为固定成本和改动成本两个部分，固定成本主假如包含人力成本、工作用房等建筑设备，还有仪器设备的折旧成本。

改动成本的话就包含水、电、气等耗费和低值易耗品等。

每个月都在动向的变化，成本核算管理的大批工作也就是表此刻改动成本的管理之上。

科室成本的内容主要有以下五方面：一是人力成本；第二是业务成本；第三是折旧的成本；第四管理的成本；第五其余方面的成本。

人力成本主假如包含四金，养老保险、失业保险、医疗保险、住宅公积金等。

第二个是基本薪资，第三个就是我们的绩效薪资。

人力资源管理方面，有一本书叫做《非人力资源经理的人力资源管理》，医疗系统里边我们的医疗管理者都是从医疗行业出身，都不是专职的人力资源经理人，所以我们经过这个非人力资源管理的这个书中获得一些领会和启迪。

此中归纳了一些人力管理资源的几个核心内容，一此中心、两个基本点、三大工具、四项应用。

一此中心就是指所有的管理者都是他所管辖范围内的人力资源管理者；两个基本点就是指一个要率领部下达成任务，第二个就要培养好部下；三大工具是指岗位说明书、绩效查核制度和薪酬分派制度。

此中查核是最常用的，也就是今日我们所讲的课件内容里面绩效查核的重要的这一部分。

查核就跟我们的绩效、薪资挂钩；四项应用就是指招人、用人、育人和留人。

一个科室的健康发展，在招人、用人、选人之上，都是科室管理者所应当拥有的慧眼和能力。

为了科室的长久发展，就要有计划的对人员进行培养，并且要吸引和留住人材。

科室成本核算里面很重要内容就是人力成本的一个测算，作为科室里边的管理者，好多主任和护士长都没有人力成本测算这方面的一个观点。

常常就是说此刻人不够了，太忙了，就要求医院给你增添人手。

能否人员真的不足，能否需要真的增添人力。

只有经过科学的人力成本核算，用数据来进行说话，这样子对我们科学的配制人力才能够做的比较到位。

人力成本测算里面，主要包含以下六个内容。

一个要学会工时的测算，工时的测算是指每个班里边有多少个工作内容，需要多少人力去达成它。

单项工时就是指每相同工作需要多少时间去达成，每个班需要多少时间来达成，需要多少人去达成。

人力测算就在工时测算的基础长进行人力的配置，人力的测算要考虑到一些方面，一个是人自己的能力，第二个是科室的一个动向的变化，还有科室设置的病种，科室性质的不一样，进行不一样的人力测算。

培训成本的估量就是指我们深造学习这些的花费，还有新入职职工的培训，任职职工的培训，都要算到培训成本里面。

空职成本就是指职工的辞职对科室的一个损失。

业务收入的测算是指科室的总收入和进出的结余怎样去评估和测算。

人头成本的测算就是指每一个人最基本的薪资和所有的保险所有要买完以后，需要多少的资本来保持。

这些就是我们人力成本测算的内容。

人力成本测算里面有一些事例，拿一个公司的事例来作为一个举例。

一个公司它要达到 140 吨的产量当成查核指标的时候，假如工龄仅有三个月的职工他就达不到，所以的经理的话他就想要去留住人材，任职工不会做这些，在入职前他就要去培训他。

假如把资料的浪费当成是查核指标，浪费多了就要扣厂长的钱，扣生产部经理的钱，薪资是跟这个指标挂钩的。

假如此刻的薪资标准是基本薪资3000 元加绩效薪资4000 元，此中还有一个绩效的系数，最大是2，最低是0.5 。

业绩不好的时候，绩效薪资可能就会变化 2000 元了。

这类压力就会致使我们经理存心识的去培训职工，提高职工的这类素质和技术。

相同这些管理经验也能够用在我们的科室管理里边，假如说科室它的一个营业收入达到必定程度的时候，假如说在相同的人力能够达到知足这个科室营运的时候，经过优化这个流程，经过耗材的克制，绩效就会跟着提高。

所以这一些的话也是我们作为绩效管理里面所需要考虑的。

业务成本。

业务成本是由科室开销的药品资料费、维修费、水电气花费、邮电通信设备的花费、差旅费、人材培养费、深造学习费、科研等这些经费花费。

业务成本它是一个可控的成本，在培训和科研经费方面是需要加大一个扶助力度的。

其余的花费如仪器的保护是能够节俭，这个维修的这个花费。

注意资料的管理，让资料不至于过期，不至于浪费，合理的用药等这方面来控制药品，就能够提高科室的收入的含金量。

出差设定补贴的额度以及增强对参加各样会议活动的这类审查。

比方说出差到外省，总花费不可以超于多少，每日住宿的补贴不可以超于多少，交通的工具是要选择什么样的，进行这些的规定和审查，就能够控制我们的业务成本。

折旧的成本。

折旧成本是指仪器设备的一个成本折旧，一般的医院都是依照五年的折旧花费来算，也有能够说比方说一些很大型的仪器设备，考虑到科室的一个发展经营的实质状况，也能够延伸到八年、十年。

比方说一台呼吸机，总合是购进就是40万，依照五年的折旧，每个月就要扣除，每年就要扣除成本费八万元。

成本的这个折旧它是不包含仪器自己所使用的一次性耗材以及这些仪器发生故障此后进行维修的这些花费，它不过仪器自己购进的成本花费。

就相当于说是分期付款，还给医院。

管理成本是依照总收入的一个百分比来算管理成本。

举个例，每个月科室的收入是250万元， 50 万元作为药品的花费，它是不算入总收入里面去的。

总收入就是依照200 万元来扣除 20%的管理花费，是40 万元，就剩下 160 万元作为科室的这个收入来再扣除耗材的花费，还有设备仪器的花费，房子的花费，剩下的还有人头成本的这些花费，剩下就是它的收益空间。

所以在耗材增添的时候，资料花费是需要所有扣除，还一定在扣除的基础上加20%的管理花费。

所以，我们在节俭能源和耗材方面要惹起重视。

其余成本是指一些不行预示的财务损失这类成本，还有不良事件发生此后致使的一些补偿、赔付等损失的这个成本。

我们只有在增强科室的安全管理，防备医疗纠葛的发生，做好安保工作，并做好住院的宣教，能够将损失降到最低的程度。

科室成本核算的意义。

科室成本核算有什么意义？主要就是增强成本管理的力度，降低我们医疗运行的成本，提高经济运行质量，是科室成本管理的意义。

科室成本管理的方法。

经过以上的剖析我们就能够得出，一个是要合理的配制我们人力资源，第二个是要有效的管理科室的仪器设备，第三是要低值耗材的一个节俭管理，第四个要优化我们的工作流程，优化了工作流程其实就是节俭了我们的人力成本，同时也能够使一些环节节俭，也能够把我们的耗材给节俭下来了。

科室成本是项目的一个成本核算，所以每一个项目的展开我们都一定要认识并且熟习它的一个收费目录，认识医疗项目与之配套的一个收费标准是什么。

不可以够与我们的收费不相般配，不可以够多收，也不可以够乱收费。

可是有一些展开的一些项目的话，就一定要跟我们的收费是相般配的。

第三个要会测算我们常用操作的一个成本耗材，比方说独自达成某一项操作，如口腔护理，需要一次性的镊子两把，两个换药碗，要 20 个棉球，还要生理盐水等或许漱口液等。

这些我们的成本耗费有多少，而后我们收费是多少，只有这样子去进行一个测算才能够知道我们的操作实质和我们的收费能否达到一个均衡。

还有工时的成本测算，前面已经和大家一同来商讨工时的测算。

我们学习第二部分的内容，主假如绩效管理的内容。

跟着我们国家医疗系统改革的一个逐渐深入，对医院的绩效管理制度也提出了新的要求。

比如要逐渐改革或许撤消药品的加成。

好多医院和地域已经开始试试医疗和药品分开，主假如提高我们技术服务的收费标准，合理的调整表现医务人员技术劳务价值的这个医疗服务价钱，完好人员绩效查核制度，将我们医务人员的薪资收入和医疗服务的数目、质量、技术难度、成本控制、民众满意度等挂钩，做到多劳多得，优劳优得。

绩效管理的模式，此刻我们国内大部分医院采纳的绩效管理模式主假如以成本核算为主。

采纳全成本核算或许是可控成本核算的这类方式，这一种以收入为主体的成本核算方式，以前就是说在我们医院发展的早期起到很好的一个激励作用。

可是当医院发展到必定规模以后，它的限制性就凸现出来了。

比方说核算以收入为主导，就很难反应我们医疗服务的技术、风险和难易度。

比方说一些要点的部门，重症监护病房、传得病房等。

还有难以反应我们医护各自的工作量水平易服务质量的变化。

还有一个就是我们科室不行控制的成本比许多，有一些科室为了医院的均衡的发展，在收入方面其实不见得特别的大，所以的话科室自己也会，各部门之间产生一些建议的分歧。

跟着我们医疗系统改革的这类逐渐深入，对医院的绩效管理制度也提出了新的要求。

比如要逐渐改革或许撤消药品的加成，提高我们的技术服务收费标准，合理的表现我们医务人员技术服务劳动价值的医疗服务价钱，完美我们人员绩效查核制度，将医务人员的薪资收入和医疗服务的数目、质量、技术难度、成本控制、民众满意度等挂钩，做到多劳多得、优劳优得。

绩效管理的内容。

绩效管理的内容的话主要有三个方面，一个是它的制度、方案，还有它的体制。

绩效管理制度里面有三个比较要点的环节，一个是工作量的核算、质量的查核，还有奖金的分派。

工作量的核算是一个基础，举例医生的工作量方法就是依照我们医疗项目统计工作量计算医生的绩效费，扣除科室可控成本此后和质量控制指标综合来计算。

计算的公式能够依照医师的绩效等于医师的工作量绩效费减去可控的成本，乘以质量的查核分。

医师的绩效费就是等于一个单价乘以绩效的费率。

设计的原则为一定是医生亲身操作的项目，药品、资料，还有血液项目是不计入绩效的核算的里面。

风险性和技术含量比较高的项目，绩效费率就会高，反之就低。

单位工作量耗资人力价值多的项目，绩效费就会高，医师只判读不亲身操作的项目，绩效费率就会低。

护士工作量的核算方法，护理绩效就等于我们的护理费加上护理治疗费，除以 8 小时的一个护理时数，乘以占床日数，乘以我们住院的人数加出院人数加占床日数，减去一个可控成本，来进行质量查核分数的一个成绩。

一个是表现我们护理工作量，包含直接和间接的护理工作项目，逐项确实定不一样的相对价值比率来计奖，很多不易量化评估的非直接效益的护理劳动，归纳为间接护理，所以把实质占床日数、进出院病人数作为间接护理项目来核算奖金。

第二个就是护理时数作为各科护理绩效查核的增补，护理时数即依照病种护理难以程度和技术要求，护理治疗风险等对不一样病区确立的护理风险系数，在这病区之间有相当的差别，将全院护理单元分为不一样的等级，分别确立护理时数，时数越高，绩效奖金就越高，关于一些要点岗位的部门就会重视来表现。

比方重症监护病房、传得病房，还有器官移植病房、内科等等，这一些需要高风险、高技术难度的，他们的绩效奖金就会越高。