《采购与供应中的合同与关系管理》重点复习资料
采购与供应管理本科自考资料《采购与供应中的合同与关系管理》复习资料
采购与供应管理本科⾃考资料《采购与供应中的合同与关系管理》复习资料《采购与供应中的合同与关系管理》总复习资料⽬录PART A 阅读须知 (2)PART B各章节知识点 (3)第⼀章商务关系概论 (3)第⼆章关系组合的规划 (6)第三章竞争环境 (8)第四章增值型供应链关系 (9)第五章合同履⾏的基础 (12)第六章合同不履⾏的管理 (13)第七章争议处理 (14)第⼋章合同风险评估 (15)第九章合同管理 (17)第⼗章供应商关系管理 (18)第⼗⼀章供应商绩效管理 (20)PART C考试注意事项和答题技巧 (24)PART D模拟测试与参考答案 (25)PART B各章节知识点第⼀章商务关系概论⼀、关系的含义企业与客户、供应商、或其他组织之间长时期内的互动模式和⾏为的互相协调。
⼆、关系的具体形式1、⾏为者关联：两⽅机构中个⼈间的反复联络、互动以及沟通2、⾏为链接：共同做⼀些事情3、资源纽带：在关系中投⼊时间或资⾦等资源三、关系的驱动因素★1、互动的质量；2、信任；3、透明度；4、承诺；5、合作与协作；6、互惠四、内外部供应链外部供应链（企业间供应链）：从原材料⽣⼚商到零部件制造商、产品组装商、再到成品分销商的⼀连串组织。
内部供应链：在特定组织内部与此相似的信息与资源流动，包括进⼊和穿过组织的过程，即从进向活动到转变活动，再到出向活动。
五、采购职能扮演内部咨询者的情况1、在⽤户部门或预算持有部门，采购活动由“兼职”采购员或⾮采购⼈员负责。
2、多职能项⽬也需要采购。
3、特殊专业、技能和信息也是其他职能、项⽬团队或经理需要的，采购可以在其中做出关系。
4、采购通过提升其增值专长，发挥⼀定的作⽤。
六、利益相关者★含义：依靠组织实现其⾃⾝⽬标、反过来⼜被组织所依靠的个体或群体。
类型：1、内部利益相关者：组织的成员，即在本组织内⼯作的董事、经理和雇员。
2、相连的利益相关者：与组织有直接的法律、合同或商业关系。
08-11采购与供应关系复习资料
采购与供应关系管理复习资料1．供应定位模型的含义？分析与作用？答：其是一种分析产品，工作，原材料和服务的工具，许多不同类型的组织用这种工具来确定战略战术，使其采购团队得以在组织内部或供应链中运作，从面实现组织的目标。
分析与作用包括：A ：战略关键此象限的产品对企业成功至关重要，在于其可获性和对竞争的优势，成本结构和赢利性的影响。
管理此象限的物品需要大量的技巧，重点在于开发和管理与供应商的长期，紧密的关系，通过协作行为，寻求双方利益最大化。
其主要目的是检查(我们正尽自己所能做到最好)和探求(做得更好)。
B ：战略安全此象限，低成本产品是根本特点是，这些产品很可能使“工作停滞”无论这些工作是组织的什么工作或核心活动，这个范畴的品项的可获得性受限于某些因素，比如有限供应源，较长的前置期，或独特和复杂的技术特征。
其主旨是确保供应安全。
C ：战术利润此象限，此象限的物品就是那些可以通过市场及时和明智的行为提供可观的节省机会成本，从而增加利润或延伸公共部门预算。
这些物品的典型特征是存在大量的供应源，不需要在供应源管理或选择方面作任何特殊的行动。
其主旨是“交易和利润驱动”重点在于和供应商的短期承诺，保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性。
D ：战术获取此象限，此象限产品通常是大量的，低价值和低风险的，是多数企业日常运行的需求。
供应源多，有存货，一般都是标准设计，花费低，风险小，管理简化，其主要特点是由采购部门安排,使客户与供应商进行日常直接交易。
其主旨是“组织与放行”2．利益相关者的含义？如何识别利益相关者？以及如何满足不同利益相关者的需求？ 答：其是在组织的不同职能工作中工作，对采购过程有持续兴趣和影响的人们。
其包括供应商与客户。
如何识别（制造组织）利益相关者：共分为四种团体：Ａ：直接参与组织基本业务职能的人。
通常称为内部客户，诸如生产部或保养部。
Ｂ：供应链职能中与采购相关的人。
Ｃ：其它支持基本业务过程的职能，它们也是内部客户会影响具体的采购项目。
《采购与供应中的管理》复习资料全
Advanced Diploma in Procurement and SupplyCIPS采购与供应高级文凭《采购与供应中的管理》组织包含了系统和人•系统以一种可被观察得到的方式在发挥“作用”，并且适应于内外部环境；•人为了追求个人目标和/或共同目标而做出“行为”——行动、反应并且互相作用。
马林斯(Mullins)的组织行为学分析框架“管理”的定义•管理是通过对人力、财力和物力资源的最优化利用来实现组织目标的过程。
•管理（和领导）的主要目的是“通过有效地、创造性地和负责任地利用资源，确定方向、促进变革和实现目标。
”（管理标准中心）•管理是“一个社会过程，它为了实现既定目标和任务，承担着有效的和经济的规划和企业运营监管的责任。
”（EFL·布雷克）组织的基本特点•结构（可控的执行）：一个关于权力和责任关系、人员分工和沟通渠道的正式网络。
•目标（集体目标）：定性的和/或定量的明示目标，它是工作任务的方向，是绩效测量的基准。
•人（社会安排）：组织是由处于复杂网络中的人组成的。
这张复杂的网络是由正式的、非正式的角色和关系、个体和集体的努力、决策制定和沟通等要素一起编织成的。
雇佣的义务•工作勤奋努力，听从领导（或者追求组织目标）•遵守组织的政策、程序和规定；•尊重经理的权威；•维护组织的价值观、声誉和整体形象；•作风正派，值得信任雇主的义务•根据工作、贡献和/或绩效公平地支付报酬；•执行平等的（如果可能，是温暖人心的）人力资源政策和体系，应当远超过法律（或者平等机会）所要求的最低标准。
•提供安全、卫生的工作条件；•尊重职工代表的作用，尊重职工参与关乎自身利益决策的热忱与激情；•尽可能地保护职业安全并促进人员和职业发展；•尽可能地提高雇员工作满意度，减轻工作疏远感和工作压力与枯燥感。
三种工作定位•官僚定位（Bureaucratic orientation）：将工作作为中心的生活问题，对组织的工作及其职业结构有一种身份认同感。
最新采购与供应关系管理复习重点
1.2卖方与买方关系谱1、九种关系：对立关关系—松散型关系—交易关系—较紧密战术关系—单一供应源关系—战略关系—外包关系—战略联盟关系—伙伴型关系—共同命运关系松散关系紧密关系2、关系的特点、联系关系类型或风格类型的定义对立关系即买方和卖方都在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜损害对方。
这些关系所表现的特征是冲突、对立和很低的信任度。
松散型关系即买方不频繁地从供应商进行购买，数量不大，或不需要进一步发展关系。
无论供应商如何优秀，（对于买方来说）争取更加紧密的关系没有任何意义，只有在需要时才使用该供应商。
交易关系交易关系关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成。
这些交易的成功完成是公司业务运行的标志，在此情形下形成对立关系将会对买方不利。
较紧密战术关系即与胜任的供应商之间的关系，这样的供应商注重低风险交易的成功完成，协调其他（二级）供应商对低风险产品和服务的供应更加紧密的战术关系的优势在于值得在上游和下游进行适时的投资，但是真正的“紧密”关系并不是满足买方的需求。
单一供应源关系即采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，通常在特定的时间段内拥有固定的单位价格，这种关系为买方和卖方提供了规模经济的好处。
外包关系在外包关系中，采购组织保留服务责任，但是通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常动作转包给一个外部组织。
这是一种战略决策，就是应用供应商的专业技术，而不是自行完成服务或者生产产品。
战略联盟关系好两个组织为了双方的利益协同作业以提供产品和服务的关系。
组织之间就全部或部分服务或产品组合，可能在某个特定的地理区域，针对特定市场或防御原因，相互联合。
买方可能成为联盟的一部分，然而，他们可能也面对着一个联盟，在某些情况下他们可能并没有意识到他们正在面对一个联盟。
伙伴型关系是买方与卖方之间的一个长期关系的承诺，这种长期关系是建立在相互信任和明确的双方商定目标上，通过下列共同目标，共担风险和分享回报是根本基础，持续发展、提高竞争进地位、加快革新、市场扩张、利润增长、许多组织都“谈及”伙伴关系，但是实现伙伴关系比定义这样的关系要难得多。
采购与供应中的合同与关系管理
采购与供应中的合同与关系管理大纲：Part 1: 关系a. 风险（评估栅栏）；收益（卡拉杰克=》买方看卖方；偏好模型=》卖方看买方 ）b. 关系图谱：对立，合作，外包，伙伴c. 环境：宏观（STEEPLE ）；中观/行业（波特五力模型）；微观（SWOT ）d.Part 2: 合同a. 用来维持，维束，发展关系：法律约束力；协议（要约，承诺）；对价；建立法律关系的意图；签约能力；正确的形式与格式b. 合同优缺点c. 合同遇到麻烦时，解决途径：诉讼；替代性解决方案d. 合同管理；绩效管理；关系管理 （制定/沟通→绩效管理，关系管理，行政管理→终止）e. 结构：一对一，单点联络； 多对多，多点联络f. 合同管理→供应管理→供应链管理第一章 商务关系的概论1．7 关系的驱动要素是指能够借以建立起关系的关键品质或价值观，其中包括：互动的质量：在客户关系中体现为客户服务感受；信任：是供应链关系取得成功的核心所有；透明度：愿意共享信息；承诺：一方或者双方愿意或者希望延续一种关系；合作性：可以进一步培育关系；互惠性：双方都能够从关系当中有所获益，最理想的就是关系的收益与风险都能够公平分配3．1 关系的谱系对立关系→合作关系（松散型关系，交易关系，较紧密的战术关系，单一供应源关系）→外包关系→战略联盟关系→伙伴关系→共同命运关系对立关系：买方和供应商是对手或竞争者，每一方都努力以另一方付出代价的方式获取自已的优势。
交易关系：与供应商之间发生更经常性的交易，但仍被视为多供应源的，一次性的商业交易，而不是关系。
外包关系：一个组织选择一家外部供应商来提供原本由该组织自行提供的货物或服务，这样做的目的，一方面是为了将资源集中到自已的核心能力上，另一方面也是为了获得外部的专长和资源。
伙伴型关系：买方和供应商一致同意开展长期密切合作，分享信息和开发思路。
第二章 关系组合的规划2．10 如何判断风险？ 风险评估栅栏（参“供应链风险” ）3．9 卡拉杰克矩阵 （参“采购与供应的组织环境”）4．3采购方业务的价值开发类客户：非常具有吸引力，当前业务水平还很低。
[采购与供应中的合同与关系管理]-讲义(2)
![[采购与供应中的合同与关系管理]-讲义(2)](https://img.taocdn.com/s3/m/a980aa723069a45177232f60ddccda38366be168.png)
内部利益相关者和外部利益相关 者• 内部利益相关者（Internal stakeholders）是组织的成
员，即在本组织内工作的董事、经理和雇员。
• 相连的利益相关者（Connected stakeholders）与组织 有直接的法律、合同或商业关系。
• 外部利益相关者（External stakeholders）或二级利益 相关者（Secondary stakeholders）与组织没有直接的 合同或商业关系，但在组织的活动中有利益关系或受 其影响。
采购部门作为内部供应商
采购部门的内部客户有:
• 高级管理层 • 内部供应链上的相关职能，如财务、设计、制造、仓储物流等职能。 • 用户职能的管理者 • 其他部门内为本部门进行部分采购工作的人员
内部关系的特点
• 内部客户常常不会与内部服务提供者签订一份法律“服务合同” • 尽管组织常常会以某些方式核算内部提供者的服务成本，但是不会对
对抗性的或竞争性的关系
这种关系的特点如下：
• 缺乏信任，因此很少共享信息 • 着眼于一次性的或短期的交易 • 利用优势和谈判来获取最有利的交易（甚至为此损害对方利益以及长
远关系） • 严格强制按合同条款行事（对于质量或改进事务不分担责任） • 缺乏合作，或者没有认识到相互的利益。
合作性或协作性关系
• 经济因素和变化对供应链决策（例如需求预测和管理、供 应商开发投资、供应商财务稳定性和其他供应风险）可能 引发什么后果？
SWOT 分析
波特的五力模型
买方势力与供应商势力
买方势力:
• 买方相对供应商而言数量 很少或规模很大。
• 他们的支出占供应商收入 的比例很高。
• 产品和服务无差异性，或 有替代产品。
采购与供应中合同与关系管理
被采购物品的性质和重要性。
供应商的胜任力、能力、合作性和绩效。
地理距离。
供应伙伴的相容性。
组织和采购职能部门的目标和优先事项。
供应市场状况。
法律和法规ห้องสมุดไป่ตู้求。
对于一个给定的采购情形，最适合的关系类型可能取决于以下因素：
伙伴关系的优缺点
伙伴关系的优缺点
关系生命周期
关系发展的阶段
“交易型”与“关系型”供应链交易方法
政治因素（P）
法律因素（L）
道德因素（E）
经济因素
行业分析研究下列一些问题：
该行业的基本经济特征是什么？
行业集中度与竞争水平如何（最大的五六家公司控制了总量的百分之多少）？
行业销售与需求之间有什么显著关系或相关性？经济指标如何（例如总国民产品或就业）？
经济因素和变化对供应链决策（例如需求预测和管理、供应商开发投资、供应商财务稳定性和其他供应风险）可能引发什么后果？
客户与供应商共同制定未来计划。
他们拥有一致的共同目标。
客户与供应商之间达成共识，为了变得更有竞争力，应该共同努力消除供应链中的浪费。
组织之间公开、透明。
每一方均理解另一方的期望，并且努力达到或超过这些期望。
这种关系是一种平等伙伴式的关系，而且买方不会采用一种“主人—仆人”态度。
双方意识到，关系不会永远存在下去，所以共同制订一致同意的退出战略，以备关系走向结束。
考虑将非核心活动外包。
供应链改进规格和需求管理。
选择并管理供应商、供应链质量保证流程和持续改进倡议。
供应商的产品是买方企业的重要组成部分。
对买方而言转换成本很高。
潜在的“正向整合”。
波特模型的局限性
《采购与供应关系管理》总复习资料-精华1
一、电子采购含义 P115 表5-1
☆☆
电子采购是在整个采购周期中电子技术的使用。
二、电子采购对采购和供应关系的影响（不同的电子采购工具可用于不同的关系）
电子采购工具与关系类型的联系：p125
☆☆☆
关系类型
选择供应商
采购过程
收货和支付
对立关系
电子拍卖系统和电子投标系统
由一位采购团队成员用采购卡进行一次性的购买就已足够
较紧密战术
战术、战略
分界线上
关系比交易更重要：
努力创造持续的供应和相应的关系
共同投入时间和资源发展关系
展现一致的、适当的行为，重视和尊敬
共同考虑风险和风险管理，并在协议和KPI中予以反映
让其他组织无偿或以尽可能地的回报做额外的业务
单一供应源
战术获取
战略安全
交易略微重要：
投入时间和资源让供应和关系有效满足关系目标
一、采购关系的生命周期p138
☆☆☆☆☆
一）、生命周期的3个阶段（定义）
1.起始阶段：是个发现的过程，在其中交易双方发现对方，以及他们的需求和渴望。
2.协商一致阶段：是个双方就某一具体交易和要求达成共识的阶段。
3.交付阶段：只要双方都觉得必要，供应商便会交付所需之物。
二）、三个阶段每个阶段的内容和目标：
一荣俱荣 一损俱损
二、供应商定位模型：战略关键、战略安全、战术利润、战术获取 --p15-18
☆☆☆☆☆（09年考点）
象限
风险
可获得性
总开支
品项
应对策略
管理目标（主旨）
管理原则
具体方法
战略关键
高
低
高
最少
寻求双方利益最大化
采购与供应中的合同与关系管理
采购与供应中的合同与关系管理合同编号：__________第一章：总则1.1 合同主体1.1.1 供应商名称：__________1.1.2 供应商地址：__________1.1.3 供应商联系人：__________1.1.4 供应商联系方式：__________1.2 采购方名称：__________1.2.1 采购方地址：__________1.2.2 采购方联系人：__________1.2.3 采购方联系方式：__________1.3 本合同的签订地点为：__________1.4 本合同的签订时间为：__________1.5 本合同的生效时间为：__________1.6 本合同的失效时间为：__________第二章：合同标的2.1 货物或服务名称：__________2.2 货物或服务规格：__________2.3 货物或服务数量：__________2.4 货物或服务质量标准：__________2.5 货物或服务价格：__________2.6 货物或服务的交付期限：__________2.7 货物或服务的交付地点：__________第三章：合同的履行3.1 供应商的义务3.1.1 按照合同约定的时间和数量提供货物或服务。
3.1.2 保证货物或服务的质量符合合同约定的标准。
3.1.3 按照合同约定的时间和方式交付货物或服务。
3.2 采购方的义务3.2.1 按照合同约定的时间和方式支付货物或服务的价款。
3.2.2 提供必要的协助和条件，以便供应商顺利履行合同。
3.2.3 接受货物或服务，并按照合同约定的方式进行验收。
第四章：合同的变更和解除4.1 合同的变更4.1.1 合同的变更需经双方协商一致。
4.1.2 合同的变更应当采用书面形式。
4.1.3 合同的变更自双方签署书面协议之日起生效。
4.2 合同的解除4.2.1 合同的解除需经双方协商一致。
4.2.2 合同的解除应当采用书面形式。
采购管理采购与供应关系管理复习资料
采购管理采购与供应关系管理复习资料第1章采购与供应关系的定义与分类1.1本课程使用的核心术语一、商业的（commercial）：从事商业或者商业目的的工作。
除了公共和慈善部门，组织的目的是创造利润。
二、关系：有联系或相互关联的状态三、采购与供应关系：一种商业关系，紧密程度有所不同，出现在两个或以上的组织人员之间，为了货物、工作、物料和服务的供应，目的是双方获得利益或通常至少有一方获利。
利益benefit或利润profit并不全部指金钱：荣誉、获得市场份额、获得一种资历。
四、供应商：货物和服务的各种提供商，无论这些货物是购买的还是获取的。
全面的定义，包括下面内容：1、供应商给采购组织带来的好处2、区分现有的关系3、供应商从与客户关系中寻求获得的好处4、供应商和采购组织不同的商业目标5、供应商是，而且能够成为采购组织的资源6、质量的需求五、其他定义六、特别提示（采购purchasing 购置procurement）1.2买方/卖方关系图谱关系图谱relationship spectrum 考虑四个方面：1、从采购商立场编写2、关系可能在图谱上移动3、无论怎样看待关系，都需要以专业和道德的方式来行事4、没有一种正确的或适合的关系类型或形式，需要专业管理←（松散关系）对立关系、松散型关系、交易关系、较紧密的战术关系、单一来源关系、外包关系、战略联盟、伙伴型关系、共同命运关系（紧密关系）→1.3定义并区分不同的关系一、对立关系adversarial relationship:双方在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜伤害对方特征是冲突、对立和很低的信任度二、松散型关系arm's-length relationship:卖方不频繁的从供应商处购买，数量不大，或不需要进一步发展关系无论供应商如何优秀，对买方来说，争取更加紧密的关系没有任何意义。
只有在需要时才使用该供应商三、交易关系transactional relationship:关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成。
《采购与供应中的合同与关系管理》重点复习资料详版
《采购与供应中的合同与关系管理》重点复习资料1、关系的类型？1.5 P3行为者关联（Actor bonds）行为链接（Activity links）资源纽带（Resource ties）2、关系的驱动要素有哪些？1.7-1.13 P4关系的驱动要素是指能够借以建立起关系的关键品质或者价值观，包括：互动的质量、信任、透明度、承诺、合作与协作、互惠。
3、关系的类型问题 1.16 P5关系图谱与关系的生命周期，没有哪种关系是所谓最佳的，一次性交易和长期性交易关系肯定不同组织希望与之建立供应关系的对象是：（1）对组织而言潜在收益或利润最大的供应商（2）对组织而言风险性最大的供应商（3）实实在在具有进一步持续发展和增值潜力的供应商1、定义外部供应链2.2 P6商品从原材料阶段直至到达最终用户手中的各种流动和转变所涉及的所有组织与活动，同时也包含了相关的信息流。
2、内部供应链是什么意思？2.5 P7内部供应链是指在特定组织内部与此相似的信息与资源的流动，包括进入和穿过组织的过程，即从进向活动（采购与接输入品）到转变活动（将输入品转变为输出品），再到出向活动（将输出品移向客户）。
3、内部客户概念的意思是什么？2.6 P7内部客户理念认为企业内的任何部门只要任务关系到其他部门任务的实现，就可以看作是这些其他部门的商品与服务供应商。
4、采购职能在组织内的客户2.8 P8（1）高级管理层，他们希望自己的战略目标有着高效的采购与供应管理作为支撑。
（2）内部供应链上的相关职能，如财务、设计、制造、仓储物流等职能需要与采购职能协调以保障信息和商品高效地进入、通过以及离开组织。
（3）用户职能的管理者，采购人员人他们购买商品和服务，而他们希望能够按时得到合适质量和数量的资源以实现自己的目标。
（4）其他部门内为本部门进行部分采购工作（有时称为兼职采购人员），而他们可能会需要专业采购人员的建议或帮助。
5、采购在什么情况下会扮演内部顾问的角色？2.11 P9（1）在用户部门或预算持有部门，采购活动由“兼职”采购员或非采购人员负责。
11月采购与供应关系管理复习重点(培训资料)
11月采购供应与供应关系管理旳复习重点1.与技术专家有效协作旳措施。
（1）差遣一名专家到采购小组作为一种资源。
（2）开展与技术专家旳定期会议。
（3）为涉及重大采购旳项目设立综合小组。
（4）在需要持续采购支持旳专家小内定位资源。
2.使采购组织具有吸引力旳因素。
（1）拥有最新旳技术。
（2）业务扩展也许性（3）良好旳公众推广。
（4）订货量大（5）长期合同（6）准时支付3.使得采购组织没有吸引力旳因素。
（1）态度傲慢，无理规定。
（2）频繁变化交付旳时间表。
(3) 延迟支付. (4) 不遵守诺言(5)短期合同4.改善不利旳战术局势措施.(1) 提高采购组织旳吸引力.(2) 更换供应商.5.风险管理过程旳环节.(或基本风险管理程序)(1) 辨认潜在风险. (2) 拟定个体也许性和影响. (3) 评估整体风险.(4) 调节风险旳减少(5) 计划、控制和减少风险。
6．辨认风险旳措施。
（1）前任采购小组、内部客户旳同事、供应商旳综合协作小组旳工作经验。
（2）局势和情形旳具体调查。
（3）使用专家对潜在风险提出建议和解决方案。
（4）车间进行“模拟”情景，分析和评估不同情景旳成果。
7．各方组织进行联盟旳因素。
（1）为了所有或部分服务或产品组合。
（2）为了给定地理区域提高他们旳利益。
（3）为了给定市场范畴提高他们旳利益。
（4）出于防御旳因素。
（5）增长“独特价值”提供应已有客户或新客户。
8．伙伴关系旳特点。
（1）双方旳信息流通和交易优化。
（2）成本透明，采购组织理解供应商旳成本构造。
（3）浮现“问题”立即得到关注，并提出和讨论解决方案。
（4）在行动中看见发展。
（5）共同辨认和管理风险。
9．沟通时必须考虑旳问题。
（1）透明和公开限度。
（2）信息互换旳质量。
（3）双方如何解决困难。
（4）双方如何谈判。
10．可以影响沟通或组织之间旳关系旳状况。
（1）来自历史经验旳连累（2）大男子体现。
（3）真正旳关系（4）角色旳冲突。
（5）关系波及旳人员发生变动。
《采购与供应关系管理》总复习资料,精华.doc
《采购与供应关系管理》总夏习资料，精华《采购与供应关系管理》2010年11考试总复习资料目录PART A :必背资料 (1)PART B :采购专业课考试答题规律与应试技巧 (15)PART C :模拟试卷参考答案（三套试卷非常重要！！！） (16).............................................................................................................................................. PARTD:总复习计划................................. 错误！未定义书签。
PARTA :必背资料《采购与供应关系管理》复习知识点版第1章采购与供应关系的定义与分类一、关系图谱关系类型对立关系松散关系交易关系较紧密战术关系单一供应源关系外包关系战略联盟关系各自利益最大化交易不太频繁定义表现（用于理解和记忆，不能用作答案）挑拨离间，最低价格召之即来挥之即去少费力气一级管二级只向一家采购责任我当工作你做降低交易成木，低价值，低风险低风险，供应商协调二级供应商提供服务排他性协议，规模经济廿常运作转包，非核心业务企业联盟，共同面对市场；采购企业可能是联盟的一部分；1/24伙伴型关系共同命运关系长期承诺；共同目标、共担风险、分享回报；有福同享共同投资，共同成功或失败；供应链，产业链；一荣俱荣一损俱损二、供应商定位模型：战略关键、战略安全、战术利润、战术获取-P15-18☆☆☆☆☆（09年考点）第2章关系和过程利益相关者一、组织的利益相关者p24☆☆☆定义：利益相关者stakeholders是在组织的不同职能中工作、对采购过程有持续兴趣和影响的人们。
还包括供应商和客户二、利益相关者（详情参见p28-p40）☆☆☆2/24一）.外部客户利益相关者：二）.物流部门：终端用户：定义：外部客户external customers是不属于买方组织的，但买方组织准备交付产品、工作、原料或服务的组织。
采购与供应中的谈判与合同笔记(部分)
采购与供应中的谈判与合同(hé tong)复习重点一.规格的定义(dìngyì)？一致性规格、性能规格所采取的形式，适用情形以及其优缺点？（P8-11)（第一章小节(xiǎojié)号3.1/3.4/3.5/3.6/3.9/3.10）·规格(guīgé)是在提供产品和服务时应当满足的要求(yāoqiú)说明。
它的作用是传递买方的要求。
·一致性规格确切详细地说明了所需要的产品、零件或材料由什么组成。
供应商的任务是提供符合买方要求的产品。
·一致性规格可以采取以下形式：技术或设计规格，如常在工程或建筑施工中采用的工程图样，设计或蓝图；成分规格，如在特殊的物理性能对产品安全或性能很重要时，比如汽车上使用的金属，或在材料因健康、安全或环境原因受到法律，法规限制时，会采用这种规格，规定化学配方或成分、材料的配方，比如铅在油漆中的含量，塑胶材料的ROSH六项的含量；另外在购买品牌产品时可以采用品牌名称和型号规格，如美的风扇，购买时可以直接在目录上选择型号；还有一种快速简单提出规格要求的方法，就是产品样品，要求供应商生产时复制样品的特性和性能。
·性能规格也就是功能规格，它是一种比较简单的文件，其中买方描述了预期零件、材料应能达到什么要求，性能级别，期望操作的结果和输出参数，但未规定在材料，设计和工艺方面如何实现他们。
·性能规格的优点是，易于起草，花费少；给供应商更多机会提供解决方案；供应商承担更大的风险；潜在供应商基础比一致性规格更广。
二.什么是按需分批发货合同？什么是框架协议？（第三章小节号2.10/3.1）（P59)·按需分批发货合同是用来描述买卖双方建立的、在合同期间承诺采购数量或服务的合同术语。
它对合同期限内的采购数量有约束力。
通常是先有框架协议，再具体下分订单。
（总括订单和框架协议的区别--需留意）·框架协议，提供了有效安排若干类似合同的备选方式，适合作为公共部门组织的一个签约机制。
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《采购与供应中的合同与关系管理》重点复习资料第一章商务关系概论第二节内部关系和外部关系1、采购在什么情况下会扮演内部顾问的角色？2.１1 P9(1)在用户部门或预算持有部门,采购活动由“兼职”采购员或非采购人员负责。
（2）多职能项目（如建筑或IT开发)也需要采购。
(3）特殊专业、技能和信息也是其他职能、项目团队或经理需要的,采购职能可以在其中提供协助。
（4)采购没有正式的组织权力(授权）把采购纪律、程序或决策强加到其他部门身上，因此必须通过提升其增值专长，才能发挥一定的作用。
2、内部关系的特点（内部关系和外部关系之间的差异）2.14 P1１-12(1)内部客户常常不会与内部服务提供者签订一份法律“服务合同”,甚至是一份清楚的服务要求与标准的协议。
通常，关系更多是协商的，并且以公司整体目标和部门绩效指标为基础。
（2)尽管组织常常会以某些方式核算内部提供者的服务成本,但是不会对其直接付费。
（3）采购活动（与其他一些内部活动一样)可以外包给外部服务供应商,但是一般而言内部客户没有选择或变更供应商的自由。
(４）就个人而言，内部客户一般是内部供应商所熟悉的,因此在他们之间存在成熟的沟通渠道、信息共享和协作。
（5)不同的职能之间可能会存在利益冲突和差异。
(6)内部客户和提供者的目的和目标大体上是（应该是)共同的或一致的,都是为了公司的整体利益。
(7）利用跨职能团队可以不断加强内部客户关系，在这样的团队中包括不同客户团组的代表。
3、内部利益相关者和外部利益相关者2.１5－2.１８ P１2(１）利益相关者是依靠组织实现其自身目标，反过来又被组织所依靠的个体或群体。
（2)内部利益相关者是组织的成员，在本组织内工作的懂事、经理和雇员、高级管理层采购经理,组织中与采购或供应链职能在工作和目标方面有交叉的其他职能部门或业务单元的经理和员工。
（3）外部利益相关者或二级利益相关者与组织没有直接的合同或商业关系,但在组织的活动中有利益关系或受其影响。
政府与监管机构、专业团体和公会、各种利益和压力团体、当地社区。
(4)相连利益相关者与组织有直接的法律、合同或商业关系。
股东及其他资金提供者、客户／消费者、供应商、分销商。
4、描述跨职能团队的不同类型。
2.25 P15-16跨职能团队包含来自许多专业的个人,可以采取多种形式。
(1）多职能或多专业团队集合了来自不同职能部门或专业的人士，所以可以集中或交换他们的能力。
(2)多技能团队集合了许多多才多艺的人士，其中每个人都能完成团组中的任何任务。
这样,在需要的时候，就能根据谁是完成某一指定工作最合适的人选，来灵活地分担或分配工作。
(3)项目团队和任务小组是为了某一特定目的的或结果而组建的短期的跨职能团队，任务一旦完成就会解散。
这种团队的成员常常是在团队存在期间临时从不同的职能部门调派来的,从而形成了一种矩阵型结构。
（4）虚拟团队是由人们互相联系形成的团组,像一个团队一样运作,共享信息、公担任务、共同决策并属于同一个团队,但是并没有处于同一个地理位置。
第三节关系的谱系１、关系的谱系３.3 P17表1-１对立关系→合作关系（松散型关系，交易关系,较紧密的战术关系，单一供应源关系）→外包关系→战略联盟关系→伙伴关系→共同命运关系2、影响买方-供应商-关系密切程度的因素?3.6 Ｐ１9(1）供应合同的类型与期限。
(２）供应市场中（或者买方的供应商基础中)供应商的数量。
(3）所提供的产品或服务。
(4)信息交流的数量和质量。
(5)定价机制和交付进度。
（6）高级管理层参与的程度。
（７）买方对供应商开发和支持的程度。
3、多供应源的优缺点? 3．8-3.10 Ｐ１9-Ｐ20优点:如果出现了供应短缺或中断,组织还有多家关系稳固的批准的供应商可以作为替补如果与供应商的关系或环境发生变化,有其他的供应商供选择，这一政策还有助于保持适当竞争力。
缺点：可能会导致不必要的高采购成本;这一方法还会导致浪费;多供应原搜寻方法会错失与少数供应商的紧密合作４、单供应源的适用和缺点?３．13-3.14 P２1优点：1．总需求太小，不值得把订单拆分给几个供应商2．某一家供应商在声誉、质量、价格等方面的优势远超其他对手，没必要另找他人３.供货所需的启动费用高昂，买家使用多家供应商并为工装多次支付费用得不偿失（如设备)４.供应有风险或匮乏，买方从若干不良的供应商中选择一家还不如敲定一家独家,或许更合算缺点：1.万一单一的供应商出事，风险无法控制;２．对抗性的或竞争性的关系（非输即赢）5、外包的优点和缺点？ 3.27 Ｐ25优点:1.有助于组织机构合理化和规模缩减２.可以把管理、人员、以及其他资源集中投放到组织的核心活动以及竞争力所在3.可以借助承包方的专业知识、技术、以及资源获得规模经济效益4.获得规模经济效益，因为承包商可能服务于众多客户5.可以施行竞争性的绩效激励缺点: １.服务、合同授予以及管理等的成本可能升高2.难以确保服务的质量和一致性以及企业社会责任，因为监管困难且费用大３．有可能失去企业自己在服务领域中的专长、知识、联系、或者技术4.在绩效和风险方面可能失去控制（例如对于声誉5.多出服务提供商这一层拉长了与客户或最终用户之间的距离6．可能被不兼容或绩效不佳的合作关系所绑定7.保密数据和知识产权有失控的风险６、伙伴式供应源搜寻的关键特点 3．3１ P26（1)顶级管理层的承诺（2)所有相关专业和职能的参与(３)客户与供应商一起协作(4）客户与供应商之间高度的信任水平、知识共享和公开透明，一直扩展到双方共享成本数据(5)清晰的共同目标（6）对长期关系的承诺(7)采用积极主动的方法来改善与发展伙伴关系（8)全面质量管理理念，强调通过合作达到质量最优,确保持续改进（9）高度的系统集成第五节关系的生命周期1、关系生命周期的各个阶段 5.2 图1-3 P34关系的出生；关系的成长；关系的衰退;关系的结束。
2. 关系生命周期提出哪些有益的问题 5.６Ｐ３６（1)在生命周期中,指定供应商的关系是什么阶段(2)每阶段中，采购类型的变化及管理(３)每阶段,可能发生的风险和利益冲突(4)各阶段有哪些机会第二章关系组合的规划第二节风险评估1、供应风险因素 2．4 Ｐ4３供应风险供应商风险环境供应风险需求风险２、风险评估栅格 2.９－2．1０ P４５（1）不太可能发生并且一旦发生后造成的影响比较轻微的事件行动计划：鉴于影响的程度较低,组织可以把这些因素当做低优先级的因素而忽略掉(2)相对可能发生并且一旦发生后造成的影响比较轻微的事件，比如汇率波动行动计划：合理地应对措施是对这些因素进行检测,以防形势发生变化并且影响超过预期（3）不太可能发生并且一旦发生后造成的影响比较严重的事件，例如关键需求的供应商倒闭了。
行动计划:制定应急计划使影响最小化,以防事件发生。
（4）既可能发生并且一旦发生后造成的影响比较严重的事件,比如出现一项新的改变供应商市场的技术行动计划:对已察觉的威胁或机会作出响应,及它们包含到战略分析和规划之中第三节供应定位的目标结果1、帕累托(AＢC）分析？３.4-3.6 P4７意大利经济学家指出:在任何要素排列中,从要素数量而言占少数的几个要素总是占据从成果而言的大部分成果。
帕累托原理是一种有用的工具,可以帮助你合理调度自己的时间、精力和资源,以获取最大的收效。
采购与关系管理的大部分精力和资源应当集中于关键的，即A 类供应商以及从他们那里采购的产品。
在实践中我们往往忽视了这一点。
2、画出卡拉杰克（Krａljic)采购组合矩阵３．９ P48行动计划：合理地应对措施是对这些因素进行检测,以防形势发生变化并且影响超过预期（3)不太可能发生并且一旦发生后造成的影响比较严重的事件,例如关键需求的供应商倒闭了。
行动计划：制定应急计划使影响最小化,以防事件发生。
（４)既可能发生并且一旦发生后造成的影响比较严重的事件,比如出现一项新的改变供应商市场的技术行动计划:对已察觉的威胁或机会作出响应，及它们包含到战略分析和规划之中第三节供应定位的目标结果１、帕累托(ABＣ)分析?3.4-３．6 Ｐ47意大利经济学家指出：在任何要素排列中，从要素数量而言占少数的几个要素总是占据从成果而言的大部分成果。
帕累托原理是一种有用的工具，可以帮助你合理调度自己的时间、精力和资源,以获取最大的收效。
采购与关系管理的大部分精力和资源应当集中于关键的，即A类供应商以及从他们那里采购的产品。
在实践中我们往往忽视了这一点。
２、画出卡拉杰克（Ｋraｌjic)采购组合矩阵 3.9 P4８第三章竞争环境第二节 STEＥPLE分析1、SＴEEPLＥ框架 ?２.1-２.21 P63－Ｐ70 能举例说明。
社会文化因素（S）人口，价值观，文化差异,教育技术因素（T)ICT 自动化电子商务外包经济因素（E）经济实力通胀利率汇率贸易协定环境因素(或生态因素）（E）环保自然资源政治因素（P)政府政策政府补助政治风险法律因素（Ｌ)用工消费者权益政府采购程序道德因素（Ｅ）公平定价童工动物实验雇主口碑2、SＷOT分析 2.２5 P７1第三节竞争力１、列出波特的五种势力。
3．２Ｐ7２波特五力分析模型图3-３行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。
五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及行业内竞争者之间的竞争２、列出波特五力模型的局限性。
3.１6 Ｐ７7（1）它强调利润率，而这并非所有组织的基本的或者唯一的目标。
(2)它只是提供了时间上某一特定时点的竞争环境的静态“快照”。
(3)它只考虑了直接竞争环境中的五种势力。
(4）它的初衷是用于战略业务单元(SＢU)级别,而非整个组织或供应链级别。
（５）它将制定战略的“定位”方法进行了典型化处理，表明组织竞争优势的来源主要在于它如何使其战略“适合”其外部环境。
第四节竞争优势来源1、波特关于竞争优势的一般战略 4.４-4.６Ｐ81-P8２2、差异化实现的途径 4.１1 P83(1）产品的规格或增加的特性(２）技术和性能（3）质量上的信誉或公司社会责任上的信誉（4)风格或品位价值（5)鲜明的品牌辨识度（6)供应链在产品延迟客户化方面的灵活性和响应性(戴尔)（７)客户服务（8）整体供应经验（9）理想状况下,一个产品可以沿几个维度进行差异化第四章增值型供应链关系第二节增值的来源1、大野耐一发现的七个浪费是什么?2．7表4-１Ｐ９9生产过剩、运输（不必要的运输）、等待、移动(不必要的移动)、过度加工（过度包装你一定知道的)、库存、缺陷/纠正。
2、请列出采购通过质量改进实现增值的途径。
2.14 P１0４－105（1)选择那些质量管理体系(如ＩSO9000）通过了第三方批准或认证的供应商。