新希望 陈春花中国企业要闯“二次发展”瓶颈
打造“新希望”
打造“新希望”有人说，随着“学院派”企业家陈春花辞任新希望六和联席董事长兼首席执行官，新希望六和真正进入了“刘畅时代”。
盛夏来临的时候，我终于独挡一面，全面掌舵年销售额将近７５０亿元的新希望六和。
５月２７日，新希望六和持续了３年的“双董事长制”结束，原联席董事长兼首席执行官陈春花离职，继续担任高级顾问。
我担任董事长，独挑大梁。
半个月之后的６月１３日，注册资本３０亿元的四川希望银行获批筹建，父亲刘永好在金融领域继续发力。
３年前，他已完成“父女接班”计划，将更多精力放在战略布局上。
我喜欢骑自行车在成都的大街小巷找美食，与所有８０后女性没有什么两样。
只不过，我是前中国首富刘永好的女儿，继承了亿万身家，同时也担负六七万人生存的压力。
父亲心疼我：“不管你接班，还是做你想做的事情，只要你幸福就好。
”可无论谁坐在我的位子上都无法轻松，尽管我希望优雅从容，举重若轻。
在过去十多年里，“刘永好女儿”的身份一直让我深受困扰，焦虑、失落、挣扎、逃离都曾折磨过我。
直到最近３年，我开始慢慢做回“刘畅”，成长的烦恼烟消云散，个人蜕变与企业转型同步发生。
雪藏十年１９８２年，刘氏４兄弟开了三天三夜的家庭会议，最后决定“脱公服”当专业户，靠卖掉手表、自行车凑来的１０００元，办起养鸡场。
消息一出，整个小县城炸破了天：刘家４个儿子，３个大学生，１个中专生，不要“铁饭碗”却跑到农村端“泥饭碗”。
那一年我才２岁，等到我记事之后，父亲已开始养鹌鹑，销售猪饲料。
小时候父亲牵着我的手，带着我去菜市场卖鹌鹑蛋，我和母亲半夜打着手电筒到楼下很深的草丛里找小鹌鹑，还有我们家的第一句广告词“养猪希望富，希望来帮助”，是我们一家三口围坐在热水盆边泡脚时想出来的。
虽然当时我是独生女，但父亲管教非常严格。
小时候学游泳，父亲将我放到一个离岸不是太远、但是又踩不着地的地方，然后一把推下海，自己往前游，任由我在身后哭闹，几次之后，我学会了游泳。
出于安全考虑，我从小就有两个名字：在新希望之外叫“李天媚”，回归家族企业才是“刘畅”。
对话陈春花：失败的企业都败在哪里？
启 发 ，让 我 可 以 一 点 一 点 地 想 透 ：组 在 互 联 网 技 术 背 景 下 的 变 化 之 后 ，我 是 行 动 ，是 结 果 ， 并 不 是 组 织 本 身 ；
织 在 今 天 所 遭 遇 的 挑 战 是 什 么 ？ 解 决 更 深 入 地 去 了 解 那 些 快 速 融 合 技 术 并 我 们 曾 经 想 用 “赋 能 型 … ‘智 慧 型 ” “分
在 互 联 网 技 术 带 来 的 诸 多 变 化 中 ， 够 把 自 己 融 入 一 个 系 统 中 ，一 个 生 态 表 达 我 们 对 于 新 型 组 织 形 态 内 涵 认 知
最 让 我 心 动 的 一 个 变 化 是 “个 体 价 值 结 构 中 ，否 则 任 何 一 家 企 业 都 无 法 独 的概 念 了 。
这 一 系 列 的 调 研 ，让 我 们 可 以 了 既 让 人 兴 奋 又 让 人 不 安 。 “强 个 体 ” 所 来 界 定 ，但 是 感 觉 “水 一 样 的 组 织 ”
解 到 不 同 行 业 、不 同 所 有 制 、不 同 领 带 来 的 能 量 与 动 荡 ．让 很 多 传 统 企 业 有 了 适 应 变 化 、 与 变 化 融 合 在 一 起 的
《中国经济周刊》：改革开放 ４《１年 化 的？
与 中 国 企 业 成 长 过 程 相 匹 配 ， 改 革 开
的 时 间 里 ， 中 国 企 业 的 组 织 是 如 何 变
陈謇 花 ：中国 企业 组织 发 展过 程．１囫 ＿■ 中酣 济周
但 是 更 多 的 中 国 企 业 走 上 了 健 康 发 展 系 ”转 变 为 个 人 与 组 织 的 “共生 关 系 ”， 太 多 ．而 创意 又层 出 不 穷 。
中国企业的下一个机会:成为价值型企业
中国企业的下一个机会：成为价值型企业
陈春花
【期刊名称】《中国新时代》
【年(卷),期】2008(000)007
【摘要】当我决定为中国改革开放30年写一点儿东西的时候，我没料到自己会陷得如此之深。
几乎每一个晚上，我都被所记录的企业拽入深思，每一次思考都焕发出振奋．每一串数据都引发无限的想象。
这是一个充满诗意的年代。
中国用30年的时间，缔造了一个撼动世界的神奇。
当我试图来理解它的时候。
才发觉这是一个关乎成长的最内核的思想，这30年教会我们辨别出事物最内部的秘密，即隐含在它之中的规律，更重要的是我们真的成长起来了。
【总页数】1页(P106)
【作者】陈春花
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F279.23
【相关文献】
1.中国企业的下一个机会——成为价值型企业 [J], 陈春花
2.从刘野走红看中国企业的下一个机会 [J], 邓纯雅
3.《中国企业的下一个机会》 [J],
4.中国企业的下一个机会:成为价值型企业 [J], 陈春花
5.《中国企业家的下一个机会》 [J],
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新希望陈春花 中国企业要闯“二次发展”瓶颈
新希望陈春花中国企业要闯“二次发展”瓶颈作者：邓纯雅来源：《中外管理》2014年第02期褪去浮躁，回归经营的本质，重新看待自己企业的竞争优势和短板，管理者终将找到属于自己的二次成长之道。
外界会好奇，我作为一个管理学者在转换角色中遭遇了哪些挑战？我觉得其实变化并不很大。
因为作为领导者而言，一个人是不能完成所有工作的。
领导者需要从战略角度来看待行业与企业的发展，制定目标并且研究出合理的方法和路径，然后带着大家去完成。
中国企业需要重构“管理基础”其实早在2003年，六合与新希望没有合并之前，我就曾经担任过六合的老总。
应该说我对这个行业和管理者的工作并不陌生，但还是感觉到了挑战。
挑战在于中国经济高速发展了30年，我们一直在学习理解西方的管理理论，并且以他们的实践案例作为标杆来建构我们的经营模式和理念。
但随着中国企业的深入发展，以及中国特殊的国情，使得许多管理新问题迭出，但似乎并没有所谓的标准答案，这个时候我们的管理者会常常感到困惑和无奈。
通过我的经验，发现正是市场的机会太多，发展速度太快，让我们忽略了对于管理基础的建构。
2010年我曾经写过一本书——《管理的常识》，其中提醒大家注意：如果不把基础管理搞好，何谈企业文化？何谈领导力？2013年，我又撰写了《经营的本质》，更进一步来阐述经营中的四个基本元素：一是要找到顾客价值；二是具有竞争力的合理成本，而非最低成本；三是规模有效，不用一味求大；四是盈利要有人性关怀。
围绕这四个本质去做，企业犯的错误就会少一点，成为优秀企业的可能性更大一些，也更贴近中国的实际情况。
勇闯二次发展瓶颈我认为，现在是一个需要企业练习内功的时候，毕竟不管环境好坏，我们专注投入地做企业就一定会有回报。
让我庆幸的是，新希望是一个十分开放和富有生机的大企业，特别是在过去的一年中，经历了所谓的成长的阵痛，无论是对原有区域和权利结构的调整，还是对业务与经营层面的革新，我们内部优秀团队和成员的支持和积极的态度，使我们变化得很快。
企业逆势增长之道-(之一)(职场经验)
企业逆势增长之道 (之一)(职场经验)文/陈春花陈春花南京大学博士后, 华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师。
曾先后出任山东六和集团总裁, 康佳集团、科龙集团、TCL集团、美的家电、南方航空、广东电信等公司管理顾问。
长期致力于企业组织与文化管理研究。
专著有《冬天的作为》、《领先之道》、《中国管理10大问题解析》、《超越竞争》等。
全球金融危机所引发的经济变化, 让中国企业体验了前所未有的寒冬。
由金融机构倒闭引发的多米诺骨牌效应, 随着时间推移在实体经济中蔓延, 企业经营开始陷入困境。
是否有比大幅裁员和停业更好的选择？如何避免倒闭的灭顶之灾？怎样在危机中保证企业生存与增长？一连串的问题迫切地需要找到答案。
释放员工能量在经济危机的环境中, 降低成本的有效方法是提高效率。
而效率来源于员工, 员工愿意改变和贡献效率是在危机中实现增长的前提要素之一。
靠员工来取得事业的成功正如管理大师德鲁克指出的那样, 提升经济绩效的最大契机完全在于企业能否提升员工的工作效能。
作为领导者, 你必须认识到你的员工能够做出的潜在贡献, 并且让他们得到发展。
企业和员工之间是一种互为主体的关系。
1936年美国经济大萧条的时候, IBM成功地渡过了这场危机, 一位IBM主管如此认为：“说我们在经济萧条时期能够维持雇用人数是因为公司成长, 其实是不正确的。
公司成长是因为我们承诺要努力保住员工的工作, 因此必须想办法为既有产品寻找新的使用者和新的用途, 也必须找到市场上未满足的需求, 并且开发新产品来满足这些需求。
我相信, 如果不是因为我们在经济萧条时期, 致力于维持稳定的雇用政策, 今天不会成为全世界首屈一指的办公室设备制造商和外销厂商。
”员工带来竞争力企业的差距从长期来讲也是人力资源的差距。
企业对环境的适应力、对变化的适应力、对战略的适应力, 是保证企业不断延长生命周期的核心要素。
而这些适应力的强弱将很大程度上影响企业的长期发展。
就这四张图,陈春花把要命的管理的难题讲透了.doc
就这四张图，陈春花把要命的管理难题讲透了6 月 15 日下午，在正和岛 2016 岛邻大会“解决当下组织最重要的问题”专场论坛上，著名管理学者陈春花用了整整两个小时，与百余位岛亲展开了一场全方位的闭门对答。
在这个特别不确定的年代，陈春花老师指出企业家需要更加重视激活个体价值，培养千军万马上战场。
当下，中国企业面对的市场环境太复杂，变化特别快，面对管理运营的难题，首先要跳出自我框架，回归到商业基本面去思考。
正和岛智库和正和岛内容运营中心为各位汇聚本场精华之余，将后续同步全实录地呈现此次高浓度私塾。
8000 字， 10 分钟有效阅读，果断收藏。
1中国领先企业的管理之道：中国理念，西方标准问：作为互联网金融企业，一方面是互联网企业，需要快；另一方面是金融企业，需要管控风险，得稳。
二者的矛盾性，怎么靠企业文化统一起来陈春花：这是一个非常好的问题，不光是互联网企业，很多传统企业甚至所有企业都会遇到企业文化的问题。
在管理研究中一直以来有两个重要的话题：如何让组织保持活力应对变化；公司健康运营地核心是做好风控。
从解决问题的角度讲，通过激活组织内的个体面对变化，领导者要花工夫做四件事：一，根据变化去打破组织结构。
如果结构固定容易僵化形成官僚，个体很难被激活。
二，主动引导组织发生流动。
老板其实很怕人员流失，但面对时代变化，你不让动，员工自己会动，如果是组织内的系统流动，员工可以尝试新东西，老板就不会太被动。
三，引领企业文化。
有人说员工几十年不走，是不是这个公司就好了我没有完全同意。
在管理学中有话，员工因为舒服留在组织里，那组织竞争力无疑在下降。
打破内部平衡时，价值观明确在很大程度上保障了组织的健康运营，同时保持开放，不断吸收接纳内外的包容合作。
四，做好风控，或者说避免组织受到致命伤害。
我建议，公司里应该有一组人不跟绩效挂钩，他们跟安全风险挂钩，这需要早期的设计和投入。
很多企业做不好风控的原因是信息封闭，所以要建有非常好的信息系统，信息系统确保让大家有共同的工作习惯，让行为痕迹可追溯，实现开放性地协作。
新希望六和集团联席董事长兼首席执行官陈春花：做以顾客为核心的组织转型
新希望六和集团联席董事长兼首席执行官陈春花：做以顾客为核心的组织转型作者：来源：《纺织服装周刊》2015年第07期一个企业不管走的有多远，不管曾经多么大，忘记顾客就一定会失败。
所有失败企业的根本原因不是技术替代，是因为它离顾客越来越远，它实际上是被顾客淘汰。
变化是每一个企业都面临的难题。
最难的事情是，企业家还要在变化时期做正确的经营选择。
每一位企业家都有焦虑的事情，比如制造企业面临互联网冲击的问题。
互联网最大的诱惑是让人快速收获名与利，这是一个可怕的事情，也正是因为这样的刺激让所有人都很紧张、急迫、渴望。
此时，我们更需要放平心态。
作为企业的经营者还是要做出真正的选择。
观察那些成功的企业，总结其成功因素主要体现在四个方面，第一，企业自身具有创新能力；第二，有非常强的危机意识；第三，最高领导者的坚持；第四，明白顾客需要的就是企业的真正追求。
谈到互联网，企业大可不必太过焦虑，因为那仅仅是技术，它特别之处在于改变了所有人的生活方式。
但你并不需要焦虑，因为只要你能基于消费者做创新，企业仍可以发展得更好。
问题的核心在于我们要思考如何带动企业增长，而不是去考虑新技术带来的压力和挑战。
没有哪一个行业是百分之百的成熟，虽然大家都在担心传统企业的未来。
在不同的发展时期，任何一个行业都应该是与时俱进的，不存在“传统”这个概念。
只要不断发掘没有被完全占领的空间，企业就有可以提升的余地。
行业的定义会随着时代的改变而改变，因此不能用经验、历史来规划。
企业在不同时期如果能重新定位，机会将更多。
更重要的是你要知道顾客的需求是什么，企业增长的路径如何安排，产品、技术怎么组合，用什么方式和速度发展。
如果你想找到一条增长的路，只有一件事情，那就是超越自己做出改变。
如果企业要转型，首先要做思维方式的转变；第二，明确转型到底做什么，转型真正要做的就是提供解决方案；第三，明确转型最核心的是什么，其实是效率。
转型成功最需要以下三个关键因素：第一，变革领导者，管理者需要传递正能量；第二，企业形成自身文化，它能够帮助到整个组织做变化；第三，找对的人。
突破企业的发展瓶颈
突破企业的发展瓶颈突破企业的发展瓶颈随着时代的发展和科技的进步，企业面临的竞争压力越来越大。
在这个竞争激烈的商业环境下，很多企业遇到了发展瓶颈。
这些发展瓶颈可能是由于市场变化、管理问题、技术限制等各种因素造成的。
企业要突破这些发展瓶颈，实现持续发展，在激烈的竞争中立于不败之地，需要采取一系列的措施和策略。
首先，企业需要不断创新，提升产品和服务的质量。
在市场变化如此之快的今天，企业如果仍然停留在过去的产品和服务上，肯定会被市场淘汰。
因此，企业要通过不断创新，推陈出新，提升产品和服务的质量和使用体验，满足市场和消费者的需求。
企业可以通过对市场的深入调研和消费者的需求分析，了解市场的变化趋势和潜在需求，根据这些信息进行产品研发和服务改进，以赢得市场和客户。
其次，企业需要加强组织架构和人力资源管理。
一个好的组织架构可以使企业更具竞争力和战斗力，提高工作效率和生产效益。
企业可以通过优化组织结构和职能划分，合理分配资源和人员，提高工作协同和执行效率。
同时，企业还需要加强人力资源管理，优化招聘、培训、激励和绩效评估等方面的制度和机制，吸引和留住优秀的人才，提高员工的工作积极性和创造力，为企业的发展提供强有力的支持。
此外，企业需要加强技术创新和数字化转型。
科技是推动企业发展的重要驱动力，只有不断引进新技术和创新方法，才能在市场竞争中保持竞争力。
企业可以加强与高科技企业及科研机构的合作，引进先进的技术和设备，提升产品和生产的技术水平；同时，企业还可以加强对数字化技术的应用和推广，实现生产、销售、运营等方面的数字化转型，提高生产效率和管理效益。
此外，企业还需要加强市场营销和品牌建设。
在市场竞争激烈的环境下，企业要想突破发展瓶颈，提高市场份额和影响力，需要加强市场营销和品牌建设。
企业可以通过市场调研和营销策划，了解市场需求和竞争对手，制定差异化的市场定位和营销策略，提高市场竞争力和产品知名度。
同时，企业还需要重视品牌建设，提升品牌形象和声誉，增强消费者对企业和产品的信任和认可度。
中国企业接班的集体焦虑
精心整理中国企业接班的集体焦虑5月22日，在新希望六和股份有限公司召开的2012年年度股东大会上，刘永好宣布不再担任董事长，而由其女儿刘畅和原山东新希望六和集团总裁陈春花则出任新希望联席董事长。
在新一届的七人董事会中，五人属于留任。
这样新老结合，以454岁。
5430企业，特别是大企业一直被视为一个国家最为靓丽的经济名片，正因为如此，《财富》500强的每年排名被视为一个国家经济实力沉浮的风向标。
改革开放的30年，既是中国经济快速成长的30年，也是第一代中国企业家崛起的30年。
无论是国有企业，还是民营企业，在转型体制的夹缝中成长起来一大批中国经济界的领军人物。
柳传志，张瑞敏，宗庆后，鲁冠球，王建林等以及他们身后的企业，联想，海尔，哇哈哈等，成了中国企业家和中国企业过去30年的代表。
可以说，没有这些企业家的努力和奉献，没有他们的冒险和突围，中国的改革和中国经济都不可能有今天莫大的成就，这是一批不可复制的企业家，在他们的身上烙刻着过去30年中国经济非常复杂的成长历程。
而后来全球信息时代成长起来的第一批IT企业家，包括交通大学品牌研究所最新的一项研究调查则显示，未来10年，80%的家族企业将接班换代，但有82%的“第二代企业家”不愿意接班；其三，中国市场经济还很不完善，真正的现代企业制度仍然处于幼稚阶段，职业经理人无论在能力和忠诚度方面都备受质疑，再加上中国的观念决定了，企业家在中国社会的地位并不受人尊重，因而有志于献身企业的人才池并不是很饱满；其四，在改革开放中打拼起来的第一代企业家由于理念、经历以及处事方式等的不同，大多对年轻人并不放心，不愿意放权，有些虽然退居二线，但仍然干预企业的决策。
民营企业如何选择接班人，的确是一个值得深思的话题。
当然，在过去几年，一些中国成功的企业，在接班人问题上也顺利完成了交接。
马云在义过渡的趋势。
经理主义并不意味着家族企业的消失，而只是意味着家族企业和职业经理人完美的结合。
导航中国企业转型——中国企业转型理念与实务
陈春花 | 文陈春花：北京大学国家发展研究院管理学教授，主讲巨变时代的组织管理。
中国著名企业文化与战略专家，先后任华南理工大学工商管理学院副院长、经济与贸易学院执行院长，教授、博士生导师。
2013到2016年间，担任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官，带领新希望六和成功转型导航中国企业转型企业转型是一个根本选择。
如果不选择持续转型，企业发展就不可持续。
远不止步于理念和哲学，陈春花教授还从新希望六和的成功实践中提炼出了清晰而严谨的企业转型实操模型。
这是迄今为止最适合中国企业的转型变革实操模型。
陈春花谈企业成长系列之三——中国企业转型理念与实务2016年，罗振宇问我：“2016年你被问到最多的话题是什么？”我说，企业的转型。
2016年被更多地问到转型问题，我想有两个原因。
一是我们今天的经济环境、行业界定，甚至我们面对的消费人群，都在被重新定义。
外部环境被重新定义，迫使企业不得不去转变；二是很多企业发展到一定阶段，都会遇到一个挑战，叫做可持续增长挑战，不管是传统企业还是新兴企业，这种可持续增长的挑战都存在。
新兴企业以全新的商业模式进入一个领域，进行商业创造，获得创业成功，但是新商业模式同样不可持续。
转型，才能持续企业为什么要转型？道理很简单：不可持续的确就是无法持续。
15就是无法持续。
比如说，很多人说，如果这个组织离开这个人，这个组织可能会出问题。
我说，如果组织设计就是让组织依赖于这个人，这个人离开当然会出问题；如果在组织设计中，组织不依赖于这个人，那任何人离开，组织都不受影响。
组织其实是有能力，离开任何一个人都可以活下去。
但如果从来没有那样去设计，一定要让组织靠这个人，那坦白讲，这个组织真的离开他就不行。
所以，是否可持续取决于对持续性的安排：如果你对持续性不做安排，那么就不可持续；如果对持续性做安排，那么不可持续这个现象，就不会出现。
这句话有另外一个意思——一个企业的改变和转型其实没有终点。
陈春花：自我改变是企业持续领先根本动因
陈春花向新希望发出动员令：因改变而拥有未来！编者按：作为陈春花教授的老朋友，我们一直关注她的动向以及在企业实践的最新思考。
2013年12月24日，在新希望六和股份年度总经理会上，联席董事长兼CEO陈春花做了题为《因改变而拥有未来》的报告。
报告以“改变之美、改变之因、改变之心、改变之行”为主线，结合成功转型案例讲解企业变革之路和农牧业行业趋势，同时指出了新希望六和的危机和机会；富有激情地鼓励大家要积极拥抱变革，拥有未来。
这是一位拥有厚重理论研究成果的学者、一位桃李满天的教授博导、一位敢于在市场一线挂帅亲征企业老总，字里行间可以显见这位集多重身份于一身的杰出女子的巾帼风采与睿智美慧—虽然她一再表明自己终归会回归学者身份，也可以洞见中国企业在新年度的(以下演讲内容略有节减)跃跃欲试与箭在弦上饱满精神状态。
激情是可以感染的。
感谢新希望六和公司愿与大家分享，也借此向所有的企业朋友送上我们的祝福：旗开得胜！马到成功！以下内容来自新希望视窗第58期。
陈春花文/陈春花(口述。
著名与战略专家，华南理工大学教授、博导，新希望联席董事长兼首席执行官。
)我想这几个月来，因为大家的努力，我们才能够在今天，去感受每一个变化带给我们的惊喜和快乐。
这里面既有股东们对我们的支持，也有集团的领导对我们的帮助，更有没到会场，但是永远跟我们在一起的7万多员工所给予我们的默默关注和支持。
我想，这恰恰是我们今天总结过去面向未来，踏踏实实地做好每一步的条件和契机。
所以我选择的题目—“因改变而拥有未来”。
一、改变之美我们来看这些世界级的企业，他们经过改变所得到的辉煌，所取得的成就到底是什么，他们为改变做出的努力到底是什么？也许这些可以帮助我们更好地感受我们怎么成为一个用改变带来美好的世界级企业。
1.改变中崛起的三星[微博]在2013年的时候，三星实际上已经是一个世界级的企业。
从1993年到2003年三星成为消费类电子的第一名，因为它做了十年的改革之路。
陈春花：讲述中国企业的激荡40年
陈春花：讲述中国企业的激荡40年作者：闫颖游珊珊来源：《今日中国·中文版》2019年第01期1978年是中国当代历史上十分关键的一年，从这一年开始，中国开启了波澜壮阔的改革开放大幕。
中国社会中出现了真正意义上的“企业家”。
1978年是中国当代历史上十分关键的一年，从这一年开始，中国开启了波澜壮阔的改革开放大幕。
在一个拥有13亿人口的大国里，僵化的计划经济体制日渐瓦解，中国社会中出现了真正意义上的“企业家”，他们和他们创办的企业的崛起和发展，使中国用40年的时间完成了西方一百多年的转变，让全世界看到了一个生机勃勃、日益强大的中国。
出生于廣东而成长于东北的陈春花，1982年考入籍贯所在地的华南工学院，恰恰近距离地感受和观察了广东改革开放后如雨后春笋般出现的中国企业。
浓厚的兴趣促使她后来“弃工从文”，先后进修哲学和完成工商管理专业学习，并在此后开启了长达近30年的中国企业研究。
2016年，陈春花加入北京大学国家发展研究院，成为BiMBA商学院院长。
企业家人群的出现“在这代人的记忆中，这个时代意味着一个单纯与乐观的年代，也是一个创新与超越的时代，新事物蜂拥而来，任何尝试都可能获得某种成功。
商业和企业的成长对中国的重要意义并非在于它摧毁了一个旧传统，而在于它建立一个新世界……”陈春花提到改革开放之前的中国，“企业家”这一群体尚未存在，1978年开启的改革开放，使得中国在历史上首次出现了一个新人群—“企业家人群”。
1984年，中央第一次界定了一个词，即“乡镇企业”。
“1984年是一个很特殊的年份，因为正是在这一年，中国很多的民营企业开始创立，比如华为、联想，所以我常常把这个时间称为企业的元年，就在那个时候，我们开始有我们称之为企业的概念。
”1992年之后，中国开始更大胆更进一步地改革开放，市场经济的概念逐渐深入人心。
中国企业真正进入市场竞争，这是中国企业工业化和产业化的阶段。
“在工业化和产业化的过程中会诞生出大型的制造企业。
走向“水样组织”
陈春花 | 文陈春花：华南理工大学工商管理学院教授、新希望六和股份有限公司联席董事长兼CEO《因改变而拥有未来》是我在2013年底新希望六和年度总经理大会上所做报告的题目。
我认为，改变是美好的，改变是必须的，有改变之心，就有改变之行。
我的研究发现，那些不断自我改变、具有组织活力的企业才可能持续领先；保持组织活力有四个关键因素；最具活力的企业正在往“水样组织”进化。
何以领先：组织活力2004年，我发表了《领先之道》一书，总结1992年到2002年间领先的中国企业，分析他们为什么能够领先。
2002到2012的又一个10年里，我持续观察中国领先企业。
一些领先企业没有了，像波导；一些领先企业持续领先。
我发现，一个企业要保持领先，核心条件之一就是企业的组织活力要够。
华为、海尔、联想、宝钢、TCL这些持续领先的企业，都是组织激活做得特别好。
这些企业不断进行组织变革，并且成功了。
组织激活的效果有时候立竿见影。
新希望六和现在着力的重要一方面就是组织激活。
新希走向“水样组织”持续领先几十年的中国企业，重要特点之一就是组织非常有活力。
那么，随着企业组织的进化，未来最有活力的组织是什么样子？我称之为“水样组织”。
29一个企业要保持领先，核心条件之一就是企业的组织活力要够。
望六和2013年7月份进行了组织变革，接着三季度盈利就开始大幅反弹，这和组织变革有直接的关系。
组织激活对于国家的改变也一样重要。
邓小平改革开放的目的是为了推动经济发展，但他动作最大的就是组织变革——先设四个经济特区，再开放沿海14个城市，然后推进中西部，最后全面变革。
为什么组织激活的力量那么强大？因为不管处于什么样的环境，在组织维度，一个企业始终会面临两大挑战：一个挑战是组织能不能适应外部的变化；另一个挑战是组织能不能让内部的人保持激情。
很多企业能够判断变化，但是组织能力跟不上。
外部变化常常会迫使企业进行战略调整，但是如果组织能力和战略不匹配，战略就不能实现。
《中国企业的下一个机会》(陈春花)(摘抄)
《中国企业的下一个机会》P92规模的本质是竞争而不是顾客过去，的确规模越大越好，因为成本更低、利润更高、创新更容易，品质越好。
但是，为什么今天，大企业就无法获得这些优势了呢？因为时代变了。
早期规模能够带来优势，是因为市场处在需大于求的阶段，这些大企业鲜有竞争对手，它们拥有大量的订单，在这个时候，首要的任务就是尽可能多地生产产品以满足市场需求，此时市场是基于需要，而非基于价值。
另一方面，在这个时期，顾客相对于大企业来说力量是非常弱小的，根本没有任何话语权，只有接受大企业的任何判断。
但是，随着技术革命的到来，规模的神话被打破。
第一，竞争环境的改变打破了顾客和企业之间的力量平衡。
现在，市场开始处于供大于求的状态，顾客服务和提高生产能力的重要性开始有所改变，顾客的权力开始超越生产者的权力，顾客开始具有话语权。
第二，细分市场成为现实。
市场进一步细分，不同类型的顾客，不同需求的选择，使得顾客要求得到为自己设计的产品，而不是大规模的“统一的产品”。
服务成为关键性的竞争优势，那些曾经单纯依靠规模发家的企业也开始改变自己的策略，否则就会失去市场。
第三，技术改变市场结构。
科技的进步，使得盈利模式开始发生根本性的变化，以往用规模来获得市场占有率的格局，开始受到技术带来的冲击，因为技术，使得规模效益慢慢移向那些小企业了。
时代改变要求我们必须调整企业的导向，从规模导向调整到顾客导向上来。
和20世纪比较，今天全球市场出现的变化更为激烈和复杂，科技和资本投资出现历史性飞跃，众多风险投资企业拥有着巨大的资本使市场准入门槛大大降低，自由贸易和经济全球化造就了一批新生的竞争力量，而且在大部分行业里，生产能力大于现有的实际需求，所有这些市场要素已经发生了根本变化。
所以，如果再以规模为导向就违背了市场的现实，因为规模的本质是竞争，而不是顾客。
如果要回到正确的立场上来，杰克·韦尔奇给了我们明确的答案“我们经常衡量各种指标，实际上却什么也没弄明白。
陈春花:中国企业如何撬动世界
陈春花：中国企业如何撬动世界
刘玉海
【期刊名称】《中国中小企业》
【年(卷),期】2018(0)5
【摘要】中国改革开放40年最重要的意义之一在于探索出了一条路——从全国山河一片红的全盘国有经济中竟然衍生出市场经济来!换言之，如果以后还有其他国家再犯计划经济的错误，那也不用害怕，中国的经验可以启示他们如何走向市场经济。
【总页数】4页(P46-49)
【作者】刘玉海
【作者单位】
【正文语种】中文
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3.中国企业如何应对“质量革命”——陈春花对话企业家宋志平 [J], 张彤;
4.陈春花:全球疫情危机下,中国企业怎么办? [J],
5.陈春花:讲述中国企业的激荡40年 [J], 闫颖[1];游珊珊[1]
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下一个40年，企业必须正视这4点
下一个40年，企业必须正视这4点
陈春花
【期刊名称】《商界》
【年(卷),期】2018(000)011
【摘要】企业必须在不断实践中完成创新，并且以建立团体的企业家精神，来迎接下一个40年。
【总页数】3页(P34-36)
【作者】陈春花
【作者单位】
【正文语种】中文
【中图分类】F272.91
【相关文献】
1.必须正视我国企业债转股操作中的难题 [J], 王静
2.企业必须正视电子邮件的安全 [J], 裴维玲
3.进口葡萄酒企业必须正视的三个短板 [J], 陈有进;
4.一个必须正视的问题——谈股份合作制企业的职工权益 [J], 张秀君;梁全栋;贾焕良
5.一个必须正视的重大认识误区——为“创新”和“企业家”正名的必要性和重要性 [J], 程序
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鼓励探索,宽容失败
鼓励探索,宽容失败陈春花【期刊名称】《企业管理》【年(卷),期】2017(000)008【总页数】1页(P1)【作者】陈春花【作者单位】北京大学国家发展研究院华南理工大学工商管理学院【正文语种】中文企业要在内部形成一种默契的文化，包容与支持团队成员不断探索、不断尝试，才能够保障组织不断创新，获取主动，从而迎接挑战。
在过去很长一段时间里，资本与资源稀缺，所以资本与资源的支配力更大一些。
目前，情况变了——无论是现在，还是未来，人才以及人的创造力会成为稀缺以及决定性的因素，资本要附着在人才身上，才能够真正发挥价值。
人们越来越清楚地知道，人的创造力决定着企业的成败。
激发人的创造力，要用鼓励探索和包容失败的思维模式，需要企业组织，尤其是核心管理团队养成相应的默契以及评价习惯。
鼓励探索与宽容失败的思维模式有以下几个核心内容：第一，在企业价值共识约束下的自由发挥；第二，奖励探索；第三，包容失败。
这里必须强调，企业价值共识约束是前提条件。
人才的培养最重要的是价值共性的形成，有明确的价值观指引，才能保证行动的有效性。
人才本身具有创造力，同时也可能带来破坏力，因此，在共同价值观约束之下是一个极为重要的前提条件。
在企业中流行着一种“能人”的说法。
这些“能人”直接影响着企业的经营绩效，如果他们不作为，绩效立即波动，正因为如此，“能人”常常要求企业为他们打破规则，为他们做出很多组织约束上的让步。
我们必须认识到，在这样的情形下所获得的企业绩效，是极为危险的，因为不接受规则约束的人才，是一种极为不负责任的创造力。
企业价值观共识前提下的创造力，才是我们所提倡的。
所以，企业需要“对的人”，而不是“能人”。
华为提倡的“以奋斗者为本”之“奋斗者”是对的人；英特尔公司提倡的“我们欣赏战败的人，而不是气馁者”，“战败的人”也是对的人；杰克·韦尔奇强调所谓的忠诚，不再是对企业实体付出时间而是在外部市场上取得胜利的人们之间的一种默契，这也是对的人。
淘汰你的不是技术而是客户
淘汰你的不是技术，而是客户人物简介：陈春花——新希望六和股份有限公司联席董事长兼CEO，华南理工大学教授近日，在北大国发院举办的“全球创新论坛2015年会”上，陈春花做了题为《做好现在，未来不远》的演讲，演讲内容如下：2015年最大的变化就是“互联网+”的到来，我自己习惯把它称为互联网的2.0。
这个时代，最重要的改变来自两个根本的要素，第一个要素是行业本身，另外一个要素是增长逻辑。
这两个要素的改变，决定了我们企业有不同的创新价值。
互联网1.0之前，大家谈的是盈利，是资本的驱动。
而互联网带来了变化，规模聚集加快，盈利模式有了根本性的改变，技术本身跟资本的结合非常强大，我们所关心的规模盈利可能有了新的冲击。
但是，事实上每个行业的要素并没有改变。
2015年会有一个根本性的改变，这个改变实际上是行业竞争要素真的变了。
现在，我们遇到最大的挑战是并不知道未来的农业企业应该是什么样子。
是否有农业的经验已经不重要，重要的是农业企业应该了解未来的农业长什么样。
之前我们所熟悉的这个行业的所有竞争要素，在今天来说不是最重要的。
农业关心的要素是成本、规模、饲料的总量和原材料。
而今天最重要的核心则是食品安全，是对消费者的承诺，是对国际资源的整合。
在互联网2.0时代，在行业竞争要素上最重要的是有效市场，精准用户、流量、大数据和价值创造。
如果还停留在原有的经验和认知当中，你就没有机会了，必须要做一个根本性的调整。
还有一个根本的要素变了，就是增长的逻辑变了。
我们一直习惯的增长逻辑是规模增长。
2004年，我到美国参观农业领域的领头企业，一定会问人家两个问题：第一，销售额是多少。
第二，员工是多少。
可是反过来这些企业却不问我们类似问题，他们第一个问的有多少用户。
第二个问用户价值和你的贡献率是多少。
我跟美国做饲料最好的公司——联合饲料的总裁交流对话，问他：这个企业活了83年，你觉得最重要的因素是什么?他说有一万用户活了83年，所以我活了83年。