华为基于能力的薪酬体系

技能薪酬的内在局限
• 增大劳动力成本。促成短期和长期人工成本上升。 • 内部公平：在多位员工在同一岗位任职，不能同时接受技能培 训的情况下，有可能同工不同酬。 • 员工所学的知识未能及时应用，削减学习的激励效应。 • 加大与绩效薪酬管理配合的难度。同时使用技能薪酬和激励薪 酬两种体系，有可能出现接受技术培训员工的奖金下降。
强调员工完成多种不同工作的能力，要求员工具备完成多种不
同的工作任务而不是某种单一、固定的工作任务的能力。这种 新的工作设计方式与工作丰富化和工作扩大化的思路是一脉相 承的。
技能薪酬的实施条件
• 不是所有的企业或组织都适合推行技能薪酬
– 组织特征。当组织结构和某些职位变化的情况下，需要依靠知识和技术 创新获取发展的组织
•研究绩效好的员 工，从中抽取出 他们与绩效一般 和绩效差的员工 的差别 •将上述差别打包 成能力
（一）技能薪酬的概 念
• 技能/能力薪酬指通过对一个人所掌握的与工作有 关的技能、能力以及知识的深度和广度进行评价 并以此为依据进行分配。在这里，个人为组织作 出贡献的能力成为薪资决策中的主导因素，它所 关注的是员工对组织作出贡献的能力的提高。 • 广义的技能薪酬泛指以人为基础的薪酬（personbased pay) ；狭义的技能薪酬特指与职位相关的 技术为基础的薪酬。
思维能力行为描述
0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或不能根据已有的经验或知 识对当前所面临的问题作出正确的判断。 1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据经验和 常识迅速发现问题的实质。 2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间 的联系。在这个水平上，思维能力表现为认识到事件的多种可能的原 因和行为的不同后果。在研发过程中，表现为能够从不同的方向去寻 找问题发生的可能原因，并通过实验逐步排除不太相关的信息，实现 对于问题的准确定位。 3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问 题的方法。 面对非常棘手的问题，运用已有的经验或已经掌握的知识 或技术分析问题产生的 原因，或最终找出解决问题的方法。
• 管理公平。员工为了获得技能培训机会和资格认证，有可能引 发“政治化”行为和培训中的“寻租”行为。
（六）设计技能薪资体系时的几 个关键决策
技能的范围 管理方面的问题
技能的广度和深度
关键决策
学习的自主性 培训体系与资格认证问题 单一职位族/跨职位族
冰山模型
知识 技能
知识&技能： ►最表层的因素，不是决定性的 人格特征： ►权变因素，个体差异之上存在共性
– 企业文化：决策的分权化、自我管理的工作团队、工作场所的灵活性和 员工的自我开发等。
（五）技能薪资体系的优点和缺 点
传递关注自身发展和不断提高技能的信息 弥补岗位薪酬的缺陷
有助于较高技能水平的员工 更全面地理解组织
优点
有助于高度参与型 管理风格的形成。 在员工配置方面为组织 提供了更大的灵活性。 有利于鼓励优秀专业人才安于 本职工作，而不是去谋求报酬 高却不擅长的管理职位。
价值分配的依据
贡
献
才 能
价值分配 的依据
风险承诺
责 任
工作态度
• 职位薪酬 :“在其位、取其酬” • 绩效薪酬 :“干多少（好）、得多少” • 能力薪酬 :“有好能力，就会有好绩效！
基于能力的基本薪酬管理： 步骤、问题和解决方法
• • • • • 1、什么是能力？ 2、公司需要什么样的能力? 3、如何提取企业所需要的能力? 4、任何衡量员工的能力？ 5、如何将能力与薪酬挂钩？
员工1
员工2 员工3 员工4 职位A 职位B 职位C 职位D
•与技能薪资体系配套的新工作设计方式 员工1 员工2 员工3
技能A
技能B
技能C
技能D
• 在旧的工作设计方式里，强调的是每一个人做好自己分内的工 作，不要去过问别人的事情。 • 在实行技能薪资体系的组织中，企业所强调的已经不再是每一 个人完成自己的职位描述所严格界定的工作内容；相反，它更
技能薪酬的实施背景
• 组织和管理变革：组织扁平化 ，适时（just in time）生产系 统、任务和项目团队、弹性工作管理等，使得岗位和工作之间 的界限模糊，更多组织由层级控制转为柔性管理。 • 传统岗位薪酬不适应性：以职位描述为标准，以服从和恪守职 责为己任的职位与薪酬管理，不适应变革需要。 • 报酬与晋升激励矛盾：员工的职业发展更多地依赖于个人职业 胜任力的增强，而不是组织内的职务升迁途径。 • 技术变革对复合型人才的需要
– 员工特征。技术和知识员工占主体，员工自主管理程度高，管理层与员 工之间更倾向合作等；
– 行业特征。连续流程化生产的制造业、高科技术服务行业、单位生产或 小批量技术生产的行业、一些非营利组织和公共部门等；
– 工作形式。绩效表现取决于技能水平，或主要以团队形式和连续工序环 境下的工作；
– 组织成长阶段。成长型的，技术更新需求强烈的企业。刚成立的公司或 需要技术更新的公司，因为它们能够摆脱职位薪酬所带来的“组织惯 性”。
• 技能薪酬(skill-based pay)主要针对蓝领 工人； • 能力薪酬(competency-based pay)主要依据 员工的能力或胜任力支付的薪酬。
• 技能工资所激励的技术包括：
– 广度或横向技术（horizontal knowledge)， 一个工作族内或一个技术层次的技术。 – 垂直或纵向技术(vertical skill)，相关技能 扩展，多以项目合作的形式，例如一件产品从 开发、设计、制造到最终推向市场。 – 深化技术（depth of skills)，专业性质比较 强，需要持续深化和拓展的技术。
式或广度技能价值评价及分配模式，也可二者兼用。
广度技能薪资计划例子
工资制度 以工作为基础 码链工 包装工 清洗工 超声监测工 测量工 装配工 打铆工 领导、 监督以及工时安排 责任 以技能为基础 技 能 C 技 技 能 能 B A
（四）技能薪资体系与组织中的 工作设计 •与传统的职位薪酬体系配套的工作设计方式
2、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达 到这 些目标而付诸行动。在工作中采取一些新的方法或程序以便成功地完成 任务、提 高产品质量、加快产品开发速度以及提高工作效率等。 3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较 大利 益，甘愿冒险。在作出产品开发的决策时，考虑成本、利润和风险。如 果认定某项产品能够为公司带来利润，只要有一定的把握完成开发任务，即 便存在较大的困难和风险，也要坚持作下去。
（二）技能薪资体系的基本类型
• 技能通常可分为深度技能和广度技能。 • 深度技能即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业 领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。 • 广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同 级职位上所要求的多种一般性技能。
• 企业可以根据实际情况及发展需要，选择深度技能价值评价及分配模
•把价值做大
•明确和区分价值贡献 •回报和奖励价值创造者
价值创造解决的是如何把蛋糕做大的问题
价值评价解决的是蛋糕的切法问题
？ 1 2
？
价值分配解决的是蛋糕如何分配出去的问题
公司价值分配的目的 分配给社会
承担社会 责任
公司价值 分配的目的
分配给公司成员
为自己 和家人 的幸福 进一步 做大事 业
人格特质 自我定位 动机
自我定位： 1、什么事情是我不能或者不擅长做的 2、我做什么事情是最有优势的 动机： ►我做什么事情最有成就感
衡量能力
将能力细化到职位簇中，开发对应的任职资格 。根据任职资格衡量员工的能力。
1、任职资格开发原则
• • • • • 从战略中提取 从流程中提取 从问题中提取 从技术中提取 从满足客户需要的能力中提取
团队合作行为描述
0、在工作中单独作业，不与他人交换信息。也表现为不同部门的成员之 间在产品开发和销售的环节中缺乏沟通。 1、愿意与他人合作。与群体中的其他成员共同交流，分享获得的新信息 和新知识。 或者与其他成员交换思想和看法，以便对于问题取得共识。 2、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题。无保留地将自己 所掌握的技能传授给其他成员。 3、保持与其他成员的沟通，主动寻求并尊重他人对问题的看法和意见； 或鼓励群体 中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体 的合作气氛。这个水平表现为个人有意识地鼓励群体成员相互合作， 使得每个人时刻感到群体的存在， 从而促进团队精神。
能力的种类
战略性（核心）能力
基于Fra Baidu bibliotek术的工资
基于能力的工资
提供报酬 的方法
隐含假设 设计方法 主要适用的组织
基于 技术
基于 能力
基本 工资， 不是 基于 职位 的工 资体 系的 奖金 或附 加
•分析组织所需技 能并分类之 •组成技术包 •开发技术评测方 法
•制造或与制造相 •前期需要投入大 似的服务业 量的人力物力， •主要针对公司层 在大型组织里， 一般需6-18个月准 级低的员工 备时间 •组织必须有相当 的稳定性 •常应用于管理者、•同上 监督者、专业技 •如果员工模仿高 术人员 绩效者的行为， 那么组织的绩效 将得到改善。这 是这一方案得以 成功的最基本的 假设，无此，则 该方案失去意义
成就导向评价等级
0、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在 产品开发中不尽力达到优质标准。 1、努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。 2、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战 性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。 3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策， 为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。
分配给公司的 未来（作为发 展的资本）
员工创造价值的因素
价值创造 的能力
才 能
价值源泉载体
（员工）
在价值创造 中的地位 在价值创造 中的表现
价值创造 的结果
责任与风 险承诺
态 度
贡 献
动态的价值评价标准
个人现有能力 价值评价标准 可以创造 的价值
个人潜在能力 可以创造 的价值
能力是否充分发挥
还有多少潜能开发
成就导向行为描述
0、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中达不到 较高的标准。
1、努力将工作做得更好或使自己的工作达到某个优秀的标准。在没有要求的情 况下能够自觉地将工作做好，容忍不下工作中存在的不足和缺点。如果工作 做得不 好，会体验到比较强烈的不满足感，这种感觉驱使个体去改正工作中 的缺点。在华为公司研发人员身上，也表现为较强的市场意识，希望自己开 发的产品能够走向市场，为公司盈利。
• 基于能力的薪酬体系
面向未来的价值分配理念：
知识 劳动
企业家
创造了
?
资本
公司的全部价值
价值理念表
•价值创造观 •价值评价理念 •价值分配理念
•价值命题
•价值来源
•价值贡献度
•价值回报
•要解决的问题
•谁创造了价值
•创造了多少价值
•价值如何分配
•命题作用
•分配基础
•分配依据
•分配实现
•对未来的影响
团队合作评价等级
0、在工作中单独作业，不与他人沟通。
1、愿意与他人合作，与群体中的其他成员共同交流，分享信 息和知识。
2、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无 保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。 3、主动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题 的看法和意见；或鼓励 群体中的其他成员，从而促进群体 成员之间的合作或提高群体的合作气氛。
2、任职资格开发思路
• 分级分类 • 角色定义 • 任职资格标准开发
华为优秀研发员工素质模型
研发素质模型
• • • • • • 思维能力 成就导向 团队合作 学习能力 坚韧性 主动性
思维能力评价等级
0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已 有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。 1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握， 根据经验和常识迅速发现问题的实质； 2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复 杂事物之间的联系； 3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有 效的解决问题的方法。
学习能力评价等级
0、在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；在工作 中不注意向其他人学习。 1、在工作中，愿意并善于向其他同事学习。 2、从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的 工作知识或技能，从而尽快适应新的工作要求。 3、深入地了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在 产业界的应用。