控制职能概述
第六章 控制职能
查克公司经营的业务包含两项：一是为晚会料理停车事务，二是为一个乡 村俱乐部办理停车业务经营特权合同。在这个乡村俱乐部的主通道中，需要2— 3名服务员来处理停车问题，每周七天都这样。但查克的主要业务还是来自于私 人晚会，他每天的工作就是拜访那些富人或名人的家，评价道路和停车设施， 并告诉他们需要多少服务员来处理停车问题。一个小型的晚会可能需要三四个 服务员，花费约四百美元；而一个特大型晚会的停车费用可达两千美元。
2．间接控制
间接控制是相对于直接控制而言的，间接控制是控制者与被控制对象之间并不 直接接触，而是通过中间手段进行控制的形式，如考评、升降职务、税收、奖励惩 罚等措施。它着眼于发现工作偏差，分析产生的原因，并追究个人责任使之改进未 来的工作的一种控制。
（三）按照控制工作的专业划分
控制可以按其所发生的专业领域进行分类，但在不同类型的组织中，由于具体 专业活动的内容不尽一样，所以控制对象也不同。以企业组织为例，其专业控制的 类型主要有以下内容：
在社团活动总结会上，陈立君认为这次活动组织不理想是由于实践部擅自 确定比赛规则，外联部没有及时汇报情况。至于超支问题，主要是办公室主任 没有履行好监管职责。对此，各部门负责人提出了异议。实践部部长认为，社 里明确由实践部负责比赛的具体组织，事先又没有说比赛规则需要经学工部审 批，自己是一心想办好活动，现在却成了“罪魁祸首”；外联部部长也认为社 长又没有事先明确什么事情在什么时候要汇报，自己一直在与企业家联系，对 方当初也没有明确拒绝，最终对方不能来也不能责怪外联部。
（四）按控制力量的来源划分 按控制力量的来源可把控制分为正式组织控制、群体控制和自我控制。
1．正式组织控制 正式组织控制，又称社群控制，是由管理人员设计和建立起来的一些机构或规
控制职能名词解释
控制职能名词解释控制职能是管理中的一个重要概念，指的是通过设定目标、制定计划、组织资源、协调活动和评估结果等方式，实现组织内部各种资源和活动的管理和控制，以确保组织的各项工作能够顺利运行，并达到预期的目标。
控制职能包括以下几个方面的含义和作用：1. 设定目标和计划：控制职能首先需要明确组织的目标，并制定相应的计划。
目标是组织向着实现未来期望状态努力的方向，而计划则是具体规划和安排资源和活动的方式和步骤。
通过设定明确的目标和制定有效的计划，可以指导和引导组织成员的行动，确保资源的合理利用和工作的有序进行。
2. 组织资源和协调活动：控制职能要求管理者合理配置和组织各种资源，包括人力资源、物资资源、财务资源和信息资源等，以满足组织的工作需求。
同时，管理者还需要协调各项工作活动和流程，确保各部门和各成员之间的衔接和协同，促进组织整体的高效运作。
3. 监督和控制执行情况：控制职能的核心是对组织内部的各种行为和活动进行监督和控制。
管理者需要制定相应的规范和标准，对员工的绩效和行为进行评估和考核。
通过监督和控制的手段，管理者可以及时发现问题和偏差，并采取相应的措施进行调整和纠正，以确保组织的工作按照计划和目标进行，并具有良好的质量和效果。
4. 评估和反馈：控制职能要求管理者对组织的工作进行评估和反馈，包括对整体绩效、个人绩效和团队绩效等的评价和分析。
通过对工作成果和绩效的评估，可以及时发现问题和不足，并采取相应的措施进行改进和提升。
同时，及时向员工提供反馈和奖惩措施，激励员工的积极性和主动性，提高组织的工作效率和效果。
总之，控制职能是管理中的一个重要方面，它通过设定目标、制定计划、组织资源、协调活动和评估结果等方式，实现对组织内部各种资源和活动的管理和控制。
控制职能的实施能够确保组织的各项工作能够顺利进行，并达到预期的目标。
控制职能
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案例故事：偷懒的驴子（一）
从前有一个商人养了一头驴，有一天，他 听说海边的盐很便宜，就想带上驴子把盐贩到山 里的村子里。等到了海边，发现盐果然很便宜， 商人就买了很多盐，放在驴背上。一路都很顺利， 他们来到一座狭窄的石桥，桥下有条很深的小溪 流过。商人牵着驴，在滑溜的石桥上小心翼翼地 走着，驴子忽然滑倒，一下子跌进小溪。驴挣扎 着逆水而游，溪水把它驼的盐溶化冲走了，登上 岸的时候只有几条空口袋还系在鞍上。驴身上没 有了重东西，很容易就上了岸，轻松愉快地继续 赶路，结果商人没赚到钱。过了不久，商人决定 再去贩一次盐，他带着率到海边，让驴驼着盐往 山里走。一到石桥，驴就想起它层多么轻易地甩 掉重担，不驮东西走路是多么舒服。这一回它故 意跌进水里，直到盐化得一干二净。
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1.2控制的作用（三）增强组织的有效性
案例：星巴克的直营模式
星巴克坚持品牌背后是人在经营，严格要求自己的经营者 认同公司的理念，认同品牌，强调动作、纪律、品质的一致 性；而加盟者都是都是投资客，他们只把加盟品牌看作赚钱 的途径，他们唯一的目的就是为了赚钱而非经营品牌。直营 店的所有权均由母公司所掌握；而加盟店的老板有部分权利， 母公司知识提供技术或相关资源。星巴克之所以不开放加盟， 是因为星巴克要在品质上做最好的控制。因此，为了不让品 牌收到不必要的干扰，星巴克决定不开放加盟权。
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经典案例：从28亿到0元
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2007年4月底，亚洲互动传媒宣告上市。未出意料，它受到了日本投资者的热情追捧：6个交易 日内，它的640日元（折合人民币约10元）的发行价就被翻番。而不到3个月时间，其股价更曾创下 2055日元的高点。2008年9月20日，“亚洲互动传媒”最终从东京证券交易所创业板退市，股价跌到 0.8元RMB/股。在上市一年后即退市，亚洲互动传媒创造了一个记录。主要原因在于公司CEO崔建平 在未经董事会同意的情况下挪用了1.069亿元的定期存款，为别的公司做担保。
控制职能
控制职能一、控制可定义为，检查工作是否按照既定的计划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因，进行纠正，以确保组织目标的实现。
由此可观，控制职能几乎包括了管理人员为保证实际工作与计划一致性所采取的一切活动。
二、控制和计划的关系相当密切，具体有如下4个方面：（1）计划起着指导性作用，管理者在计划的指导下领导各方面工作以便达成组织目标，而控制则是为了保证组织的产出与计划一致而产生的一种管理职能。
（2）计划预先指出了所期望的行为和结果，而控制则是按计划指导实施的行为和结果。
（3）只有管理者获取关于每个部门，每条生产线以及整个组织过去和现在状况的信息才能制定出有效计划，而这些信息中的绝大多数都是通过控制过程得到的。
（4）如果没有计划来表明控制的目标，管理者就不可能进行有效的控制。
计划和控制都是为了实现组织的目标，两者是相互依存的。
三、为了能够在任何情况下都能设计出一个完善的控制系统，人们提出了许多控制模型，最常用的是传统的控制模型，这个模型包括3个基本假设：（1）要有界线清楚的一致的标准，根据这种标准就能对实施情况进行度量。
（2）能够找到某种度量单位以便实际测量所达成的结果。
（3）当标准同实际实施情况比较时，任何差异都能够被用来作为更正活动的根据。
褚时健的控制模型就是传统控制模型，与之不同的另一种是策略控制模型。
这种模型的基点不是要有界线清楚的一致的标准，而是利用协商和判断的办法进行控制。
例如，对于某些一次性项目，由于以前对此毫无经验，因此信息反馈的作用就十分有限，惟一的控制标准可能是资源是否被利用了，有没有资源挪作他用。
这种根据投入来评价的做法往往依赖于具有分派资源权力的个人或群体的价值观与行为规范。
四、控制过程限定系统的范围：年初要梢剪，保证果树能吸收足够的阳光，开花后要保花保果，结果后要控制果实的大小、外观。
识别所要测量的特性：影响橘子质量的是阳光、养料、气候条件、水源、冷库的温度和湿度。
建立标准：甜不是最好的，要酸甜适中，水分充足，而且皮质更软，用手就可以剥下来。
第七章控制职能概要
知识研修
一、绩效评价根底 绩效评价的作用与内容 绩效评价的根底包括制定工作要项与确定绩
效标准。 二、绩效的考核、评价与改进 绩效评价与考核的根本程序。 现场检查。 工作总结。 绩效改进。
绩效评价的作用
⑴有利于全面客观地反映组织与个人的工 作状况与成果。 ⑵发现工作与管理过程中存在的问题，总 结经历教训，以利改进与进步绩效。 ⑶评价结果可作为奖酬发放、使用干部等 根据。
〔4〕管理部门应对调整标准做好准备。
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在战略要点上控制
根据战略要点出现的偏向去控制一般的工 作因素。通过对战略要点的控制，就可以 保持对整个行动的实际控制，而不必挨个 查找全部工作因素，从而收到事半功倍的 效果。 利润是必须控制的战略要点。
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控制关键因素
出现偏向的可能性大的因素。 直接决定工作成效的重点因素。 能个 实例，分析说明市 场控制。
考虑与质疑
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社群控制
社群控制〔Clan control〕是指以一定文 化为根底，一定的社会群体依靠共同价值 和群体标准引导与约束其成员的一种社会 控制方式。
组织文化是社群控制的根底
受权赋能是社群控制的必要条件
建立自我指导型团队 实行实时控制
训练工程6.3.2模拟管理：模拟公司的综合评价
【实训目的】 2、培养搜集与处理信息的才能； 3、培养总结与评价的才能。 【实训内容与方法】 模拟公司的综合评价分两个阶段进展： 1.第一阶段为自评阶段： 经过一段时间的理论，由模拟公司的各个部门经理按工作 性质的不同，写出自我评估报告；在此根底上，由总经理 写出公司全面工作总结。 模拟公司每名成员给自己打出自评分数；并共同给总经理 评分；总经理要给每位成员评分。 2.第二阶段为互评和总评阶段： 召开交流与评估会。每位总经理都要在会上介绍本公司的 绩效与经历；并开展各公司之间的互评；老师进展总结。
管理学：控制职能
有效控制：汉堡王成功的基础
1959年，佛罗里达的两家小食品店合并成一家，取名为汉堡王快餐店，汉堡王快餐店把原 来的汉堡包快餐店扩展到全国，形成了全国性的快餐店公司。到1967年，在全国发展了 274家汉堡王快餐店。但就在同年，原来的两家店主麦克和埃德又把所拥有的汉堡王快餐 店卖给了皮尔斯伯里公司。 到1982年，皮尔斯伯里公司在全国迅速发展起了2700多家汉堡王快餐店。但是，皮尔斯伯 里公司自己直接掌管的只有其中很小的一部分，大部分与它仅有松散的合同关系。有一个 地方性的汉堡王快餐店的加盟方，不顾皮尔斯伯里公司的宗旨要求，擅自发展分店。皮尔 斯伯里公司曾在1972年试图购买全国所有未能控制的汉堡王快餐店，但未成功。 皮尔斯伯里公司对汉堡王快餐店的管理与麦当劳公司的方法很不一样。麦当劳公司全国所 有分店的土地和房屋都属于公司所有，同时，麦当劳公司对各分点也进行比较严格的控制。 而皮尔斯伯里公司与下属的汉堡王快餐店只有一些合同关系，各快餐店拥有很大的独立性， 有的甚至不顾公司的宗旨要求自行发展。 面对麦当劳的挑战和难以控制的公司局面，皮尔斯伯里公司于1977年用高薪聘请麦当劳公 司的第三把手史密斯担任公司的董事长。史密斯上任后不久，即采用麦当劳的经验进行经 营，扩大汉堡王快餐店的经营范围，确定以供应儿童食品为主；运用排队理论，缩短顾客 等候用餐时间；增加自动化餐具，改进奖励办法。从而大大提高了餐店的工作效率，扩大 了营业额。 同时，他改善了同各汉堡王快餐店的关系，强调各分店之间的合作，要求各分店每两周要 向公司报告工作和职工的表现情况，不时到各分店进行现场检查。在有效控制下，汉堡王 很快占领了全国市场。
二、控制的过程（409页）
1、制定控制标准：标准是控制的依据，通 过对计划目标的细化确定主要考核指标，并 寻找关键性控制点。 A. 生产作业过程中的实物标准是非货币性的， 表明组织运作效率和效果的指标如工时、质 量、数量等。 B.财务标准包括成本、资金、和收益三个方 面的指标，如单位产品成本、投资报酬率、 人均销售额、人均利税额、资产负债率等。
第七章 控制职能
第七章控制职能控制职能概述一、名词解释1、控制在广义上，控制与计划相对应，控制是指除计划以外的所有保证计划实现的管理行为，包括组织、领导、监督、测量和调节等一系列环节；在狭义上，控制是指继计划、组织、领导职能之后，按照计划标准衡量计划完成情况和纠正偏差，以确保计划目标实现的一系列活动。
二、填空1、控制的最根本作用在于（能保证计划目标的实现）2、控制系统划分为（控制对象）和（控制主体）两个子系统3、控制主体由（偏差测量机构）、（决策机构）、（执行机构）三部分组成4、在管理控制中，通常根据控制活动的重点把控制分成（预先控制）、（同步控制）和（反馈控制）三种类型5、（同步控制）是指管理人员在计划执行过程中，指导、监督下属完成计划任务的行动6、（反馈控制）是把对行为最终结果的考核分析作为控制将来行为的依据的一种控制方式三、简答1、试述管理控制的三种基本类型及其中心问题预先控制，是指为增加将来的实际结果达到计划结果的可能性，而是事先所进行的管理活动；中心问题是防止组织所使用的资源在质和量上产生偏差同步控制，是指管理人员在计划执行过程中，指导、监督下属完成计划要求的行动；中心问题是防止与纠正执行计划行动与计划标准的偏差反馈控制，是把对行为最终结果的考核分析作为控制将来行为的依据的一种控制方式；中心问题是分析评价计划执行的最终结果与计划目标的偏差2、试比较预先控制、同步控制、反馈控制预先控制，是建立在能测量资源的属性与特征的信息的基础上的，其纠正行动的核心是调整与配置即将投入的资源，以求影响未来的行动；同步控制，其信息来源于执行计划的过程，其纠正的对象也正是执行计划的过程；反馈控制，是建立在表明计划执行最终结果的信息的基础上的，其所要纠正的不是测定出的各种结果，而是执行计划的下一个过程的资源配置与活动安排。
单元二绩效考核与评价能力一、名词解释1、绩效绩效是指社会组织及其部门与人员的工作成绩、成果与效率、效益。
护理管理学第九章 护理管理的控制职能
特点
的职业
②逐步形成了护理
②规范的护理常
学的知识体系；
②对所有人、生命周期的所 有阶段的护理
规和技术操作 ③应用护理程序解 ③工作场所从医院扩展到社
决病人的健康问
区、学校、老人院、临终
题，满足病人的
关怀医院
健康需要。
④工作方法仍以护理程序为
弱点 见病不见人
• 场所局限在医院 主 • 对象局限于病人
以疾病为中心的阶段(1860年--20世纪40年代)
第三节 控制在护理中的应用
三、护理技术成本控制
(一)基本概念 成本 费用 护理成本 标准护理成本
第三节 控制在护理中的应用
三、护理技术成本控制
(二)护理成本管理 编制护理预算，将有限的资源适当地分配给预期的或计划 中的各项活动。 开展护理服务的成本核算，提高病人得到的护理照顾的质量。 进行护理成本—效益分析，计算护理投入成本与期望产出之比。 开发应用护理管理信息系统，进行实时动态成本监测与控制。
二 、控制的作用
控制工作在执行组织计划中起保障作用 控制工作在管理的各项职能中起关键作用 控制工作可以使组织超越现状
第一节 控制职能概述
三、控制的原则及特征
（一）控制的原则 与计划相一致的原则 组织机构健全的原则 控制关键问题的原则 客观性原则 标准合理性原则 及时性原则
第一节 控制职能概述
三、控制的原则及特征
• 60年代，约翰森（Dorothy Johnson）认为护理是 ：某些人在某种应激或压力下，不能达到自己的需 要，护士给他提供技术需求，解除其应激，以恢复 原有的内在平衡。
以健康为中心的阶段（20世纪70年代至今）
– 护理专业---从附属于医疗的技术性职业 转为较独立的为人类健康服务的专业
【管理学】控制职能
控制在管理中的作用有两方面：一方面起检验作用，它检验各项工作是否按预定计划进行，同时也检验计划的正确性和合理性；另一方面起调节作用，在计划的执行过程中，对原计划进行修改，并调整整个管理过程。
在现代的管理活动中，控制工作要达到两个方面的目的：一是对于时常发生变化的迅速而又直接影响组织活动的“急症问题”，控制应随时将计划的执行结果与标准进行比较，若发现有超过计划允许范围的偏差时，则及时采取必要的纠正措施，使组织内部系统活动趋于相对稳定，实现组织的既定目标；二是对于长期存在着的影响组织素质的“慢性病症”，控制要根据内外环境变化对组织新的要求和组织不断发展的需求，打破执行现状，重新修订计划，确定新的现实和管理控制标准，使之更先进、更合理。
在管理的基本职能中，控制是要确保组织的所有活动与其环境和计划相一致，从而使这些活动更为有效。
具体地讲，控制是通过制定计划或者业绩的衡量标准，以及建立信息反馈系统，检查实际工作的进度和结果，及时发现偏差以及产生偏差的原因，并采取措施纠正偏差的一系列活动。
值得注意的是，控制和计划是一个问题的两个方面，管理人员首先要制定计划，然后计划又成为评定行动及其效果是否符合需要的标准。
计划越明确、全面和完整，控制效果也就越好。
没有计划就无法衡量行动是否偏离计划，更谈不上纠正偏差。
所以从计划职能有效实施的角度来说，控制是指监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。
或者说，控制是依据计划来检查、衡量计划的执行情况，并根据偏差，或者调整行动以保证按计划进行；或者调整计划使活动与计划相吻合。
简要地说，控制就是强迫事件发生过程与既定计划相符合。
引用管理语言，控制就是用于确保结果和计划相一致的过程。
因此，计划是控制的前提，控制则是完成计划的保证，如果没有控制系统，没有实际与计划的比较，就不知道计划是否完成，计划也就毫无意义。
因此计划和控制是密不可分的。
管理者在设计组织结构时面临的首要问题是建立职位结构和报告关系，以使组织成员最有效地运作资源。
控制职能概述
❸熟悉控制的各种类型
按控制的逻辑
试探控制：原始的控制方式，也是其他控制的基础。是不清楚性质 时唯一的办法，建立在偶然机遇上，有较大风险。
经验控制：广泛的控制方式，由试探控制得出的结果指导下一次。
推理控制：是试探控制和经验控制的结合产物。通过媒介控制，又 叫共轭控制，关键是两事物要相似。
最优控制：发展的最高阶段，不仅要保证实现目的实现，还要尽可 能少的人力物力财力消耗。
目录
① 理解控制的含义及 必要性
② 掌握控制的作用及 其他管理职能间的 关系
③ 熟悉控制的各种类 型
④ 掌握管理控制的一 般过程和技术方法
❶理解控制的含义及必要性
控制的必要性：当人们非自律而是他律时，只有 实施有效的管理控制才能发挥每个人最大的作用。
目标：区分控制与计划、管理控制与一般控制
控制：
综合控制
标杆管理： 以行业中的领头羊为基准，进行量化的评价，比较 积极，增进学习，向学习型组织转变。消极，战略趋同，陷入标杆陷阱，短 期行为影响长期。 平衡记分卡： 目的是平衡与兼顾战略和战术、长期目标和短期目标、财务平衡方法和非财 务平衡方法、滞后指标和先行指标。 优点:1.将企业战略置于核心地位。2.是企业上下交流学习。3.使战略在各个 经营层面达成一致。4.有助于短期成果和长远发展协同统一。
财务控制
比率控制：
将组织资产表和利润表上的相关项目对比，形成比率，从而找到偏差或者 发展趋势。
财务比率的种类：
流动比率，反应需要付现流动债务的能力。速动比率，衡量企业资产流动 的指标。负债比率，提供的资金与外部债权人的资金比率。盈利比率，一 定时期经营活动的盈利程度。
经营审计：
内部审计，是部门单位内部监督依法检查会计账目的活动。外部审计，是 独立于审计机构的审计以及会计事务所审计。管理审计，对外部审计和内 部审计进行管理。
第七章 控制职能
1、绩效考核与评价 绩效评价与考核的基本程序： ⑴制定绩效评价计划 ⑵做好考核评价准备 ⑶搜集信息 ⑷衡量与判断
⑸评价结构的运用
⑹改进
评价主体与信息来源。考核与评价尽可能吸收考 核对象参与，平等协商，共同评估，不但使考核评价 客观真实，还会有效地激励员工。 评价的基本方法。主要有搜集信息的方法、衡量 与判断的方法、综合评价与总结的方法等。 现场检查。可以直接掌握第一手资料；能亲自辨 别情报真伪；能及时把握变化情况；并有利于缩短管 理者与被管理者的心理距离。检查要领：⑴检查前做 好充分准备。⑵选择适当的检查方式。⑶要端正检查 者的态度。 ⑷要采用科学的检查方法与手段。 ⑸深 入分析，得出结论。
2、控制系统与控制机制 控制系统。控制系统是指由决定和被决定动态系统 稳定状态的元素有机结合而成的集合。控制系统划 分为如下两个子系统： ⑴控制对象，即受控系统。 ⑵控制主体，或施控系统。
控制机制是控制系统用以自行调节的同态调节机
制。所谓同态调节机制是指将数据保持在规定限度内的 一种调节机制。（见图7.1）
控制的必备条件。主要有三个必备条件：⑴控制标 准，没有标准就没有控制；⑵受控系统的相关信息；⑶ 必要的权力。
2、 制定标准 控制标准。是指反映或衡量系统预期稳定状态的水平 或尺度。决定这种标准最主要的依据是计划。 控制标准范围的确定。一般按组织的基本活动种类来 说，须订立业务标准、政策标准、职能标准、设备结 构标准、人事标准及工作标准等。 标准的表示形式。主要有以下几种： （1）用实物量表示标准； （2）用价值量表示标准； （3）使用时间表示标准； （4）用定性指标表示标准。
现代预算的方法。
（1）弹性预算。主要有两种方法：
①变动预算；②滚动预算。
（2）程序性预算。程序性预算的基本模式为： 制定计划——编制程序——制定预算。 （3）零基预算。
控制职能培训讲义
控制职能培训讲义第一部分：控制职能的概念和重要性一、控制职能的定义控制职能是指组织通过与计划相比较，测定绩效，并对结果采取行动，使绩效保持接近或达到计划目标的过程。
控制职能包括对组织内部和外部环境的监控，对组织目标的评估，以及对绩效规范的比较。
二、控制职能的重要性1. 辅助决策控制系统能提供信息和数据，为决策者提供决策依据，帮助管理者及时调整和纠正偏离计划的行为。
2. 促进学习和改进通过控制系统，管理者可以了解组织的运营情况和绩效表现，帮助领导者识别问题并及时改善。
3. 赋予员工责任和激励通过控制系统，员工可以清楚了解组织目标和实际表现之间的差距，激发其积极性和责任感，为实现目标发挥更大的作用。
第二部分：控制职能的基本步骤一、制定控制标准控制标准是指根据管理者的预期和要求，为确定绩效的期望水平而制定的模式或规范。
二、测量绩效测量绩效是通过收集有关活动和结果的信息，检验实际绩效与预期绩效的一致性，可以通过财务指标、非财务指标以及客观指标等多种方式进行。
三、比较绩效比较绩效是将实际的绩效与控制标准进行对比，确定绩效的差异性，并对差异进行分析。
四、采取纠正措施当绩效与控制标准不一致时，需要采取纠正措施，包括调整计划、更换资源、改进流程等，以使绩效恢复到预期水平。
第三部分：控制职能的实施与应用一、计划与控制的关系计划是组织未来期望达到的状态，而控制是使绩效接近计划目标的一种手段。
计划和控制是相辅相成、相互影响的管理职能。
二、控制手段的选择1. 财务控制包括利润中心、成本中心和投资中心的控制，通过财务指标来进行绩效测量和比较。
2. 质量控制包括产品质量控制和过程质量控制，通过检验、纠正、改进等环节来保证产品或服务的质量。
通过对流程和程序的监控和改进，以达到提高效率和降低成本的目的。
4. 人力资源控制通过培训、激励、绩效评价等手段，来管理和控制人力资源的使用和表现。
三、控制职能的周期控制职能是一个循环的过程，包括计划、执行、检查和调整四个阶段，通过不断地循环，使组织保持在一个良性的发展轨道上。
管理学 第十章 控制职能
前馈（预先）控制
治病不如防病,防病不如讲卫生 人力资源的预先控制
挑选 培训
材料的预先控制:进货检验 设备的预先控制:设备维修 财务的预先控制:预算
2.同步控制
也称实时控制或过程控制、当场控制、同期控 制。在活动进行之中予以控制，管理者一旦发 现偏差，当场及时纠正。可以在发生重大损失 之前及时纠正问题。 同步控制常见方式——直接视察
在组织内
优点
三、有效控制的特征
1. 控制标准合适、合理 2. 信息准确、及时 3. 灵活性，允许一些随机偏差 4. 经济性（从经济的角度看，控制系统必须 是合理的） 5. 纠正行动（指出问题的同时给出解决问题 的方法）
第四节 控制方法
预算控制方法 生产控制方法 人员行为控制方法 视察 报告
缺点
管理者获得信息时损失已经造成，对已经发生的问题无能为力
反馈控制
一般人没有先见之明 同样错误不犯第二次的 最常用的控制方式 信息的重要性 及时的重要性 善于听不同意见
二、直接控制和间接控制
按控制所采用的手段不同，可分为：
直接控制
直接控制，是控制者与被控制对象直接接触进行 控制的形式 间接控制，是控制者与被控制对象之间并不直接 接触，而是通过中间媒介进行控制的形式
1 鉴定式评价方法 2 实地审查法 3 成察
一种最古老、最直接的控制方法
它的基本作用就在于获得第一手信息 管理者亲临现场就能亲自对每一项工作的 时间、劳动纪律，以及质量方面的情况进 行核查
控制职能概述课件
contents
目录
• 控制职能基本概念 • 控制职能与组织结构 • 控制职能与业务流程 • 控制职能与风险管理 • 控制职能的实现方式 • 控制职能的未来发展趋势
01
控制职能基本概念
控制职能的定义
01
控制职能是指对组织或项目实施 过程进行监控、评估、调整和优 化的一系列活动，以确保实现组 织或项目的目标。
03
会计科目设置
根据国家会计制度和组织 实际情况，设置规范的会 计科目。
会计凭证与账簿
按照会计制度要求，制作 规范的会计凭证和账簿， 确保会计信息的质量。
财务报表编制
根据会计制度和组织要求 ，编制真实、准确的财务 报表，反映组织的财务状 况和经营成果。
内部审计
审计计划制定
根据组织实际情况和风险评估结果，制定年度审计计 划。
详细描述
直线制组织结构中，控制职能主要集中在高层管理者手中，他们负责制定战略 目标，并对整个组织的运营进行监督和协调。由于结构简单，决策权集中，因 此协调性高，稳定性好，效率也较高。
直线职能制组织结构中的控制职能
总结词
专业分工、决策效率高、双重领导、资源共享。
详细描述
在直线职能制组织结构中，控制职能主要由直线部门和职能部门共同承担。直线部门负责日常业务决 策，而职能部门则提供专业知识和技术支持。这种结构实现了专业分工，但也存在双重领导和资源共 享的问题。
风险管理制度不断 完善
为了应对日益复杂的风险，企 业将不断完善风险管理制度， 建立全面的风险管理体系，实 现对风险的全面管理和控制。
风险管理与业务融 合
随着风险管理意识的增强和管 理制度的完善，企业将实现风 险管理与业务的深度融合，将 风险管理贯穿到企业的各个业 务环节和流程中。
管理学控制职能
管理学控制职能在管理学的广袤领域中，控制职能犹如船只航行中的舵手，引导着组织朝着既定的目标前进，确保各项活动在可控范围内运行，及时发现并纠正偏差，以实现组织的高效运作和持续发展。
控制职能的定义与内涵清晰而明确。
简单来说，它是指管理者根据既定的标准，对组织的各项活动进行监督、检查和评估，以发现实际工作与计划之间的偏差，并采取相应的纠正措施，以确保组织目标的实现。
控制职能并非是对员工的过度约束，而是一种保障机制，就如同交通信号灯规范着车辆的行驶，使道路秩序井然。
控制职能的重要性不言而喻。
首先，它有助于保障组织目标的实现。
组织制定了明确的目标和计划，但在实际执行过程中，由于各种内外因素的影响，很容易出现偏离目标的情况。
通过控制职能，能够及时发现这些偏差，并采取措施加以纠正，从而确保组织始终朝着目标前进。
例如，一家生产企业制定了每月生产 10000 件产品的目标，如果在月中发现产量远远低于预期，通过控制职能可以分析原因，是原材料供应不足，还是生产流程出现问题，进而采取相应的解决措施，保证目标的达成。
其次，控制职能能够提高组织的效率和效益。
通过对各项活动的监控和评估，可以发现哪些环节存在浪费资源、效率低下的问题。
例如，在一个项目中，如果发现某个环节的工作进度缓慢，影响了整个项目的推进，通过控制可以及时调整人员配置或改进工作方法，提高工作效率，降低成本，增加效益。
再者，控制职能有助于增强组织的适应性。
当今的市场环境变化迅速，组织需要不断调整自身以适应新的情况。
控制职能可以提供及时准确的信息，帮助管理者做出明智的决策，使组织能够灵活应对各种变化。
比如，当市场需求突然发生变化时，控制职能能够迅速反馈销售数据的变化，让企业及时调整生产计划和营销策略。
控制职能的实施过程通常包括三个基本环节：确立标准、衡量绩效和纠正偏差。
确立标准是控制职能的首要步骤。
标准就像是一把尺子，用来衡量实际工作的好坏。
标准应该明确、具体、可衡量并且具有可行性。
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二、控制的类型
按照控制的来源 组织控制
按照控制所采用 手段
直接控制
按照控制权力的 集散程度
集中控制
按照控制面
局部控制
按照控制时点与 位置
按照控制活动性 质
前馈控制 调适控制
群体控制 自我控制 间接控制
分散控制
综合控制
现馈控制 纠偏控制
反馈控制
校正、创 新控制
前馈控制、现馈控制和反馈控制
现馈控制
输入
❖ 控制具有目的性 ❖ 控制具有整体性 ❖ 控制是通过“监督”和“纠偏”来实现的 ❖ 控制是个过程
（二）控制的特点
❖ 普遍性 ❖ 全程性 ❖ 整体性 ❖ 动态性 ❖ 人本性 ❖ 指导性 ❖ 权变性
[应用阅读] 法国斯太利公司：工人自我管理
法国斯太利公司的“工人自我管理”。法国斯太利公司是世 界上一家大型的农产品公司。该企业在把控制职能作为实现生 产目标及改进生产工作的有效手段，在提高生产效率的同时 还降低了生产成本。具体做法是：企业根据生产经营的要求 和轮换班次的需要，把全厂职工以15人一组，分成16个小组 ，每组选出两名组长，一位组长专抓生产线上的问题，另一 位组长负责培训，召集讨论会和作生产记录。厂方只制定总 生产进度和要求，小组自行安排组内人员工作。小组还有权 决定组内招工和对组员奖惩。该厂实行“自我管理、全员参与 "后生产力大大增强，成本低于其它工厂。
management
第六章
控制职能
为达到有效控制，控制应在有效时间内，及 时进行，并且应该伴随着奖励。 ——H·法约尔
案例导入1:七人分粥的故事
七人小团体，各人私
利但相互平等。要在没有
称量用具情况下分食一桶
粥，以解决每天的吃饭问
题，而且更要命的是，粥
每天都是不够的。
怎么办？？？
可能方案一：七人轮流
哈勃望远镜的例子说明在一个组织中，如果没有控 制将会发生什么。
一件事情无论计划做得多么完善，如果没有令人满 意的控制系统，在实施过程中仍然会出问题。因 此，对于有效的管理，必须考虑到设计良好的控 制系统所带来的好处。
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【学习目的与要求】
1.掌握控制的概念、内涵和特点。 2.理解管理控制的重要性。 3.理解控制职能的作用。 4.了解控制类型。 5.熟知控制的过程 6.掌握控制的方法
（四）创新控制 管理的权变性决定了控制的创新性。创新控制 体现着革故鼎新、破旧立新、去旧布新、吐故 纳新的精神。创新控制可以是依据情况与条件 的变化更新原计划方案，也可以是委派新职务 或进一步明确职责以强化管理控制，也可以通 过改善领导方式方法或运用激励政策提升管理 绩效等等。此时的控制具有创新性。
（二）衡量实际成效
控制过程的第二阶段是将实际工 作成绩与控制标准进行比较，并做出 客观的评价，从中发现二者的偏差， 为进一步采取有效的控制措施提供全 面准确的信息。
（1）管理者首先要收集必要的信息， 然后开始比较衡量:个人观察、
统计报告、口头汇报、书面报告 （2）还应该考虑的是衡量什么与
如何衡量这两个问题。
可能结果
•一天饱 •六天饥
可能方案二：推选好人
可能结果
•权力导致腐败 •绝对权力导致绝对腐败
可能方案三：委员会制度
可能结果
•公平了 •粥凉了
可能方案四：大家参与、抓阄决定
可能结果
•机会均等 •结果不一定公平
我国民间最常采用的分配方式
可能方案五：大家轮值、分者最后取
可能结果
•结果公平 •机会均等
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（三）鉴别并分析偏差
在衡量实际绩效后，若没 有偏差发生，或偏差在规 定的“容限”之内，则该 控制过程只需前两个阶段 即可完成。但是如果有偏 差，且超出范围，就要采 取措施加以纠正，并鉴定 出偏差的大小和方向。
（四）采取纠正措施
计划
标准
计划不合理
组织和领导工作不力等原因 造，未严格执行标准
（二）纠偏控制
当偏差（负偏差）较大，超出了允许的范围 时，必须分析偏差原因，及时采取措施纠正偏 差。这种情况往往是被动控制（负馈控制）。
（三）校正控制
工作中的偏差也有可能来自不合理的标准，指 标定得太高或太低，或者是原有的标准随着时 间的推移已不再适应新的情况。在这种情况下 需要调整的是标准、是计划，而不是发生偏 差，也不是工作绩效出现问题。此时需重新校 正计划或调整目标来控制，称为校正控制。
一般来讲，控制职能属于保证性职能，其在组 织管理中的基本作用主要是：
❖ 检测作用 ❖ 保证作用 ❖ 调整作用
（三）控制与计划
计划是控制的前提，
一切有意义的控制 方法首先都是计划 工作的方法
控制则是完成计划的保证，
如果没有控制系统，没有实际与计划 的比较，就不知道计划是否完成，计 划也就毫无意义。因此计划和控制是 密不可分的。
仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达 94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模
糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期的那样
清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观 察项目无法进行。
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更让人觉得可悲的是，如果有一点更好的 控制，这些是完全可以避免的。镜片的生产 商是Perkings-Elmer公司，使用了一个有缺 陷的光学模板来生产如此精密的镜片。具体 原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一 种无反射校正装置没有设置好。校正装置上 的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了错 误的形状。但是没有人发现这个错误。
步骤1
建立工作 标准
计划目标 任务
否 有偏差
是 是
偏差可否接受
否
否 修改标准
标准可否接受
衡量实 际工作
工作继续 进行
步骤4
是 分析偏差原因
采取纠正措施
（一）确定控制标准
1.比较理想的控制标准是可考核 的标准，有定量和定性两类。应满足 以下几个方面的要求： （1）要使标准便于对各部门甚至每 个人的工作进行衡量，当出现偏差时， 能找到相应的责任单位或责任人。
一、 控制的概念和作用
❖ （一）概念 ❖ 法约尔：“在一个企业中，控制就是核实所
发生的每一件事是否符合所规定的计划、所 发布的指示以及所确定的原则，其目的就是 要指出计划实施过程中的缺点和错误，以便 加以纠正和防止重犯。控制对每件事、每个 人、每个行动、每个组织的成效都起作用。”
依据控制的概念包含以下几层内涵：
❖ 前馈控制是在工作开始之前进行的控制，因而可以 防患于未然，避免事后控制无能为力的弊端。
❖ 前馈控制是针对某项计划行动所依赖的条件进行的 控制，不针对具体人员，不会造成心理冲突，易于 被员工接受并付诸实施。
❖ 前馈控制适用于一切领域中的所有工作，企业、学 校、医院、军队都可以运用这种控制方法。
（二）现馈控制
在工作正在进行时实施控制，叫做现馈控制。 在活动进行之中予以控制，管理者可以在重大 损失发生之前及时纠正问题。现馈控制主要有 监督和指导两项职能。
（三）反馈控制
反馈控制又称事后控制，是在工作结束之后进 行的控制。反馈控制主要把注意力集中于工作 结果上，通过对工作结果进行测量、比较和分 析采取措施，进而矫正今后的行动。
（2）建立的具体标准都应该有利于组织整 体目标的实际；
（3）标准应与未来发展相结合，应有利于 组织的长期兴旺发达；
（4）标准要根据工作而定，不能根据完成 工作的人来制定；
（5）标准应是经过努力可以达到的， （6）标准应具有一定的弹性，当环境发生
变化时有一定的适应性，特殊情况能 够做到例外处理。
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计划操作不当
外部环境发生较 大变化，计划难 以执行
环境发生了较大变化，使原 本适用的标准不合时宜。
控制标准本身不合理，过高 或者过低。
反馈控制的特点：
❖ 反馈控制是一个不断提高的过程。
❖ 反馈控制并不是最好的控制，但它目前仍被广泛地 使用着，这是因为，有许多工作现在还没有有效的 预测方法，而且受主客观条件的限制，人们往往会 在执行计划过程中出现失误。
❖ 反馈控制是企业管理中最常用的控制类型，在生产、 营销、人力资源管理等方面均有广泛的应用。
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2.定量的控制标准
①实物量标准 ②货币标准 ③时间标准 ④综合标准
⑤标准是财务
企业中的产品产量、工时定额等
产品成本、销售收入、应交税金、利润等
生产线的节拍、生产周期、交货期、维修 间隔等
劳动生产率、废品率、市场占有率、投资 回收率等 利润率（投资收益率、销售毛利率） 现金比率（流动比率、速动比率） 杠杆比率（资产负债率、长期偿还比率） 周转率（存货周转率、平均收帐率）
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美国国家航天管理局(NASA)中负责哈勃项目 的官员，对望远镜制造过程中的细节根本就 不关心。事后航天管理局中一个由6人组成的 调查委员会的负责人说：“至少有3次有明显 的证据说明问题的存在，但这3次机会都失去 了。”
哈勃望远镜的例子说明了什么？
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哈勃望远镜的例子说明了什么？
❖ 反馈控制是面向未来的。
按控制活动性质划分
根据控制活动性质，可将控制分为调适控制、 纠偏控制、校正控制、创新控制。
此类控制是对实际工作绩效与控制标准之间的 偏差进行评估，以确定采取纠正措施。
（一）调适控制
指预测可能出现的偏差，事先对计划或目标进 行适当调整，从而使得计划方案更加客观与现 实的控制行为，是一种主动控制（正馈控制）。
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具有讽刺意义的是，与许多NASA项目所不 同的是，这次并没有时间上的压力，而是有 足够充足的时间来发现望远镜上的错误。实 际上，镜片的粗磨在1978年就开始了，直到 1981年才抛光完毕，此后，由于“挑战者号” 航天飞机的失事，完工后的望远镜又在地上 待了2年。