控制职能概述

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（三）鉴别并分析偏差
在衡量实际绩效后，若没 有偏差发生，或偏差在规 定的“容限”之内，则该 控制过程只需前两个阶段 即可完成。但是如果有偏 差，且超出范围，就要采 取措施加以纠正，并鉴定 出偏差的大小和方向。
（四）采取纠正措施
计划
标准
计划不合理
组织和领导工作不力等原因 造，未严格执行标准
启示：肯德基的“特殊顾客”监督控制的创新型体制，使管理 人员在管理过程中能掌握第一手真实资料，并且可以第一时 间采取管理措施和纠偏行为，取得很好的效率和效果。
四、 控制的过程
控制过程的基本工作可分为四个 阶段： 确定控制标准 衡量实际成效 鉴别并分析偏差 采取纠正措施
步骤2
步骤3
实际结果与标准 比较
哈勃望远镜的例子说明在一个组织中，如果没有控 制将会发生什么。
一件事情无论计划做得多么完善，如果没有令人满 意的控制系统，在实施过程中仍然会出问题。因 此，对于有效的管理，必须考虑到设计良好的控 制系统所带来的好处。
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【学习目的与要求】
1.掌握控制的概念、内涵和特点。 2.理解管理控制的重要性。 3.理解控制职能的作用。 4.了解控制类型。 5.熟知控制的过程 6.掌握控制的方法
（四）创新控制 管理的权变性决定了控制的创新性。创新控制 体现着革故鼎新、破旧立新、去旧布新、吐故 纳新的精神。创新控制可以是依据情况与条件 的变化更新原计划方案，也可以是委派新职务 或进一步明确职责以强化管理控制，也可以通 过改善领导方式方法或运用激励政策提升管理 绩效等等。此时的控制具有创新性。
计划操作不当
外部环境发生较 大变化，计划难 以执行
环境发生了较大变化，使原 本适用的标准不合时宜。
控制标准本身不合理，过高 或者过低。
课堂讨论
1.上述几个备选方案中，你认为哪一个是最 佳方案？为什么？
2.这个故事说明了什么道理？
分析
1、说明了控制的必要性和重要性； 2、说明不同的控制制度会导致不同的结果。
案例导入2
经过长达15年的精心准备，耗资超过15亿美元 的哈勃（Hubble）太空望远镜最后在1990年4月 发射升空。但是，美国国家航天管理局（NASA）
（二）纠偏控制
当偏差（负偏差）较大，超出了允许的范围 时，必须分析偏差原因，及时采取措施纠正偏 差。这种情况往往是被动控制（负馈控制）。
（三）校正控制
工作中的偏差也有可能来自不合理的标准，指 标定得太高或太低，或者是原有的标准随着时 间的推移已不再适应新的情况。在这种情况下 需要调整的是标准、是计划，而不是发生偏 差，也不是工作绩效出现问题。此时需重新校 正计划或调整目标来控制，称为校正控制。
❖ 控制具有目的性 ❖ 控制具有整体性 ❖ 控制是通过“监督”和“纠偏”来实现的 ❖ 控制是个过程
（二）控制的特点
❖ 普遍性 ❖ 全程性 ❖ 整体性 ❖ 动态性 ❖ 人本性 ❖ 指导性 ❖ 权变性
[应用阅读] 法国斯太利公司：工人自我管理
法国斯太利公司的“工人自我管理”。法国斯太利公司是世 界上一家大型的农产品公司。该企业在把控制职能作为实现生 产目标及改进生产工作的有效手段，在提高生产效率的同时 还降低了生产成本。具体做法是：企业根据生产经营的要求 和轮换班次的需要，把全厂职工以15人一组，分成16个小组 ，每组选出两名组长，一位组长专抓生产线上的问题，另一 位组长负责培训，召集讨论会和作生产记录。厂方只制定总 生产进度和要求，小组自行安排组内人员工作。小组还有权 决定组内招工和对组员奖惩。该厂实行“自我管理、全员参与 "后生产力大大增强，成本低于其它工厂。
可能结果
•一天饱 •六天饥
可能方案二：推选好人
可能结果
•权力导致腐败 •绝对权力导致绝对腐败
可能方案三：委员会制度
可能结果
•公平了 •粥凉了
可能方案四：大家参与、抓阄决定
可能结果
•机会均等 •结果不一定公平
我国民间最常采用的分配方式
可能方案五：大家轮值、分者最后取
可能结果
•结果公平 •机会均等
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美国国家航天管理局(NASA)中负责哈勃项目 的官员，对望远镜制造过程中的细节根本就 不关心。事后航天管理局中一个由6人组成的 调查委员会的负责人说：“至少有3次有明显 的证据说明问题的存在，但这3次机会都失去 了。”
哈勃望远镜的例子说明了什么？
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哈勃望远镜的例子说明了什么？
在工作正在进行时实施控制，叫做现馈控制。 在活动进行之中予以控制，管理者可以在重大 损失发生之前及时纠正问题。现馈控制主要有 监督和指导两项职能。
（三）反馈控制
反馈控制又称事后控制，是在工作结束之后进 行的控制。反馈控制主要把注意力集中于工作 结果上，通过对工作结果进行测量、比较和分 析采取措施，进而矫正今后的行动。
（2）建立的具体标准都应该有利于组织整 体目标的实际；
（3）标准应与未来发展相结合，应有利于 组织的长期兴旺发达；
（4）标准要根据工作而定，不能根据完成 工作的人来制定；
（5）标准应是经过努力可以达到的， （6）标准应具有一定的弹性，当环境发生
变化时有一定的适应性，特殊情况能 够做到例外处理。
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二、控制的类型
按照控制的来源 组织控制
按照控制所采用 手段
直接控制
按照控制权力的 集散程度
集中控制
按照控制面
局部控制
按照控制时点与 位置
按照控制活动性 质
前馈控制 调适控制
群体控制 自我控制 间接控制
分散控制
综合控制
现馈控制 纠偏控制
反馈控制
校正、创 新控制
前馈控制、现馈控制和反馈控制
现馈控制
输入
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具有讽刺意义的是，与许多NASA项目所不 同的是，这次并没有时间上的压力，而是有 足够充足的时间来发现望远镜上的错误。实 际上，镜片的粗磨在1978年就开始了，直到 1981年才抛光完毕，此后，由于“挑战者号” 航天飞机的失事，完工后的望远镜又在地上 待了2年。
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2.定量的控制标准
①实物量标准 ②货币标准 ③时间标准 ④综合标准
⑤标准是财务
企业中的产品产量、工时定额等
产品成本、销售收入、应交税金、利润等
生产线的节拍、生产周期、交货期、维修 间隔等
劳动生产率、废品率、市场占有率、投资 回收率等 利润率（投资收益率、销售毛利率） 现金比率（流动比率、速动比率） 杠杆比率（资产负债率、长期偿还比率） 周转率（存货周转率、平均收帐率）
management
第六章
控制职能
为达到有效控制，控制应在有效时间内，及 时进行，并且应该伴随着奖励。 ——H·法约尔
案例导入1:七人分粥的故事
七人小团体，各人私
利但相互平等。要在没有
称量用具情况下分食一桶
粥，以解决每天的吃饭问
题，而且更要命的是，粥
每天都是不够的。
怎么办？？？
可能方案一：七人轮流
执行过程
输出
前馈控制
信息流向
反馈控制
纠正措施
（一）前馈控制
前馈控制以未来为导向，在工作之前对工作中可能 产生的偏差进行预测和估计，采取防患措施，以便 管理者在实际偏差产生之前，就能运用各种手段对 可能产生的偏差进行防范，防止其发生。
前馈控制的优点：
与反馈控制和现馈控制相比，前馈控制具有以下优点：
❖ 反馈控制是面向未来的。
按控制活动性质划分
根据控制活动性质，可将控制分为调适控制、 纠偏控制、校正控制、创新控制。
此类控制是对实际工作绩效与控制标准之间的 偏差进行评估，以确定采取纠正措施。
（一）调适控制
指预测可能出现的偏差，事先对计划或目标进 行适当调整，从而使得计划方案更加客观与现 实的控制行为，是一种主动控制（正馈控制）。
（二）衡量实际成效
控制过程的第二阶段是将实际工 作成绩与控制标准进行比较，并做出 客观的评价，从中发现二者的偏差， 为进一步采取有效的控制措施提供全 面准确的信息。
（1）管理者首先要收集必要的信息， 然后开始比较衡量:个人观察、
统计报告、口头汇报、书面报告 （2）还应该考虑的是衡量什么与
如何衡量这两个问题。
反馈控制的特点：
❖ 反馈控制是一个不断提高的过程。
❖ 反馈控制并不是最好的控制，但它目前仍被广泛地 使用着，这是因为，有许多工作现在还没有有效的 预测方法，而且受主客观条件的限制，人们往往会 在执行计划过程中出现失误。
❖ 反馈控制是企业管理中最常用的控制类型，在生产、 营销、人力资源管理等方面均有广泛的应用。
步骤1
建立工作 标准
计划目标 任务
否百度文库有偏差
是 是
偏差可否接受
否
否 修改标准
标准可否接受
衡量实 际工作
工作继续 进行
步骤4
是 分析偏差原因
采取纠正措施
（一）确定控制标准
1.比较理想的控制标准是可考核 的标准，有定量和定性两类。应满足 以下几个方面的要求： （1）要使标准便于对各部门甚至每 个人的工作进行衡量，当出现偏差时， 能找到相应的责任单位或责任人。
一、 控制的概念和作用
❖ （一）概念 ❖ 法约尔：“在一个企业中，控制就是核实所
发生的每一件事是否符合所规定的计划、所 发布的指示以及所确定的原则，其目的就是 要指出计划实施过程中的缺点和错误，以便 加以纠正和防止重犯。控制对每件事、每个 人、每个行动、每个组织的成效都起作用。”
依据控制的概念包含以下几层内涵：
一般来讲，控制职能属于保证性职能，其在组 织管理中的基本作用主要是：
❖ 检测作用 ❖ 保证作用 ❖ 调整作用
（三）控制与计划
计划是控制的前提，
一切有意义的控制 方法首先都是计划 工作的方法
控制则是完成计划的保证，
如果没有控制系统，没有实际与计划 的比较，就不知道计划是否完成，计 划也就毫无意义。因此计划和控制是 密不可分的。
仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达 94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模
糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期的那样
清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观 察项目无法进行。
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更让人觉得可悲的是，如果有一点更好的 控制，这些是完全可以避免的。镜片的生产 商是Perkings-Elmer公司，使用了一个有缺 陷的光学模板来生产如此精密的镜片。具体 原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一 种无反射校正装置没有设置好。校正装置上 的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了错 误的形状。但是没有人发现这个错误。
[应用阅读]
肯德基的"特殊顾客“
肯德基用“特殊顾客”监督分公司的创新控制体制美国肯 德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家，达9900多个。 然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信他的下属 能循规蹈矩呢?一次，上海肯德基有限公司收到了3份总公司 寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分 ，分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌， 这三个分数是怎么评定的?原来，肯德基国际公司雇佣、培训 一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。这些“特 殊顾客“来无影，去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感 到某种压力，丝毫不敢疏忽。
❖ 前馈控制是在工作开始之前进行的控制，因而可以 防患于未然，避免事后控制无能为力的弊端。
❖ 前馈控制是针对某项计划行动所依赖的条件进行的 控制，不针对具体人员，不会造成心理冲突，易于 被员工接受并付诸实施。
❖ 前馈控制适用于一切领域中的所有工作，企业、学 校、医院、军队都可以运用这种控制方法。
（二）现馈控制
启示：法国斯太利公司的“工人自我管理”充分的体现了控制 职能在企业管理过程中的普遍性、整体性、全程性、全员性 (人本性)等特点以及控制工作在企业中所发挥的重要作用。
（二）控制的基本作用
斯蒂芬.罗宾斯曾这样描述控制的作用:“尽管计 划可以制定出来，组织结构可以调整得非常有 效，员工的积极性也可以调动起来，但是这仍 然不能保证所有的行动都按计划执行，不能保 证管理者追求的目标一定能达到。”