战略历程
格力战略历程
格力战略历程格力电器是中国一家知名的家用电器制造商，成立于1991年，总部位于广东珠海。
多年来，格力电器经历了一系列的战略调整和发展，逐渐成为国内外市场上的领军企业。
一、初创阶段（1991-2000年）格力电器成立之初，主要从事空调产品的研发、生产和销售。
在这一阶段，公司的主要战略目标是通过技术创新和品质提升，打造高品质的家用电器产品。
格力电器成为中国空调产品市场的领先品牌，并于1994年在深圳证券交易所上市，取得了良好的经营和财务业绩。
二、多元化战略（2001-2006年）2000年代初，格力电器开始逐步拓展产品线，向多元化方向发展。
公司相继进军电冰箱、洗衣机、小家电等领域，并通过并购和品牌合作方式实现跨界拓展。
通过多元化战略，格力电器进一步增加了市场份额，提高了自身品牌影响力。
三、国际化战略（2007-2013年）2007年，格力电器开始实施国际化战略，加快海外市场的开拓步伐。
公司相继在欧洲、北美等地设立了销售机构和生产基地，并通过品牌推广和市场营销等手段，加强了在国际市场上的竞争力。
格力电器的国际化战略成效显著，公司逐渐打开了海外市场，并取得了较好的经营成果。
四、创新驱动战略（2014年至今）2014年，格力电器提出了创新驱动战略的发展理念。
公司将创新作为核心竞争力，加大研发投入，不断推出具有自主知识产权的高科技产品，如智能家居、新能源等领域的产品。
格力电器还加强了与高校、科研机构等的合作，推动科技成果的转化和产业化。
创新驱动战略的实施，使得格力电器在技术创新和产品创新方面取得了突破性进展，不断提升了公司的核心竞争力和市场竞争力。
五、品牌建设战略格力电器一直注重品牌建设，将品牌作为核心资源和竞争优势。
公司积极参与体育赛事、文化活动等，提升品牌知名度和影响力。
格力电器还注重产品品质和售后服务的提升，不断提高消费者满意度，赢得了消费者的认可和口碑。
随着品牌建设战略的实施，格力电器的品牌价值和品牌形象逐渐提升。
明茨伯格战略历程
明茨伯格战略历程
明茨伯格战略是一种基于政治、军事和经济条件的整体战略思想，由
德国军事家卡尔·冯·明茨伯格在20世纪初提出，被认为是现代战争理
论中最重要的一种。
明茨伯格战略历程可以大致分为以下几个阶段：
1.早期思考阶段：明茨伯格在1906年左右开始思索战争的本质和目的，并提出“以战争达成和平”的思想。
此时他还没有完全构建出明茨伯
格战略的完整框架，但这种思考成为他后来理论的重要基础。
2.理论构建阶段：明茨伯格在1910年左右编写了《战争》一书，系
统阐述了他的战争理论，并提出了以“重心”为中心的战略思想。
他认为，对方的军事力量构成的“重心”是攻击的目标，通过打击对方重心周边的
关键点，可以达到攻克重心的目的。
3.实践验证阶段：第一次世界大战爆发后，明茨伯格担任德国总参谋长，将自己的理论应用于战争实践。
他通过攻击敌方重要的经济、政治和
军事地点，不断削弱对方的实力，最终导致法国投降和俄国退出战争。
4.后继发展阶段：战争结束后，明茨伯格在纳粹党的支持下，继续发
展他的战略思想。
他将其扩展到政治和经济领域，更注重使用宣传和政治
手段来达成目标。
这一阶段的理论包括了“战争与政治相一致”、“经济
战争”等思想。
总的来说，明茨伯格战略历程经历了从早期思考到理论构建、实践验
证和后继发展的过程，成为20世纪最具影响力的战略思想之一。
《战略历程》阅读心得分享及推荐
《战略历程》阅读心得分享及推荐文/胡守云为什么要做战略？战略如何制定与管理？战略管理的价值、限制和缺陷是什么？我们每年都在做战略，每每到Q4这个时节，都在忙于做下一年的规划和预算，而我们真的对战略的思考足够吗？战略的本质个人认为在于对机会丧失的恐惧，追求组织稳定地生存发展。
战略的执行关键在运营，或者说经营管理的能力，包括资源部署及有效利用，战略定位的贯彻，目标的确立以及策略执行的结果控制。
明茨伯格是管理学的大师，也是战略管理方面的权威，《战略历程》这本书带我们传阅五十年的管理历程，从多个方面展现出战略的特征、限制以及如何运用的思考与建议。
本书是做战略规划者、企业领导者和管理研究者的必读书，可以常翻常新，促进思考，与明茨伯格管理思想家的认知是匹配的。
本书特点这不是一本讲故事的历史书籍，而是探讨战略发展历程、变化及其作用、机制和限制的一般原则和框架的书。
本书以盲人摸象作为暗喻，对10个战略学派进行了描述性的介绍，这10各学派的划分应该是本书作者们总结提炼的吧，似乎已经成为比较同行的一种看法，至少通过本书的阅读对于战略制作的发展历程，以及当代的一些最新进展和发展有了较为全面的框架性的理解。
本书以结构化的方式介绍的10个战略学派的背景、过程、价值贡献、限制约束和适用条件的假设。
本书对于我们了解为什么做战略，战略的价值作用和限制，以及我们对战略的认知、战略形成和执行的控制与管理都会有非常大的帮助。
当然，这不是一本介绍如何制作战略、执行战略和评测战略的实际操作的指导书，这些方面的书已经很多，可以直接寻找类似与“战略管理”、“定位”、“核心竞争力建设”以及平衡记分卡这类的书籍。
主要内容本书共计12个章节，第一章以盲人摸象作为暗喻描述不同的战略学派其实是大象的不同认知视角、方法从而产生了不同的结论，第十二章对整体战略的历程进行总结回顾，并形成结论，并认为战略依然在发展之中。
下面分别对10个战略学派按章节顺序进行简要描述，为第2-11章，出于简化的目的，不再列出章节号。
(完整版)战略历程-战略的十大流派
战略历程—战略管理十大学派设计学派设计学派(Design School)——认为战略制定是个确切定义的过程[编辑]设计学派简介1设计学派发展于20世纪50、60年代，在整个发展过程比较波折，到20世纪80年代仅剩下哈佛大学为代表的设计学派，并形成了独具特色的“哈佛战略思想”。
它是以SWOT分析为基础，倡导“企业内外匹配”为座右铭的。
1962年，钱德勒（Chandler）在其所著的《战略与结构》一书中指出，企业的经营战略要适应环境的变化，企业的组织结构形成必须随企业的战略需求的变化而改变。
根据这一观点，设计学派的代表人—哈佛大学商学院的安德鲁斯在1965年编写哈佛教科书时，提出了如前所述的战略的四种构成要素，充分考虑了企业的内外部环境对制定战略的影响。
此外，他还把战略分为制定和实施两个阶段，认为制定战略就是围绕发展核心能力，在内外部进行平衡，实现匹配的过程。
[编辑]设计学派的理论模型设计学派认为战略制定是领导者有意识的但非正式的构想过程，并建立了知名的SWOT（Strength、Weakness、Opportunity and Threat）战略形成模型。
这一模型也是计划学派的基础。
该模型表明，形成战略最重要的因素是对外部因素和组织因素进行匹配。
正如安德鲁斯所指出的那样，“战略是对公司的实力和机会的匹配。
这种匹配将一个公司定位于它所处的环境之中”。
因此，该模型考虑了企业面临的威胁与机会（外部评价）和企业本身的优势与劣势因素（内部评价）。
有关这一模型的主要假定也反映了该学派的主张：（1）战略形成应当是一个受到控制的有意识的思想过程。
因此，企业组织既不能靠直觉发展战略，也不能以自然形成的方式实现。
相反，企业组织应当经过尽可能仔细慎重的考虑才能形成战略。
（2）主要的领导人应当承担整个战略形成过程的责任。
他不承担具体战略计划的制定工作，但他应当是整个战略计划的设计者。
（3）制定战略时，必须经过充分的设计。
战略历程读后感
战略历程读后感在读完《战略历程》这本书后，我深受启发。
这本书以其独特的视角和深刻的洞察力，深刻揭示了战略制定和执行的重要性，以及成功的战略如何在商业和政治领域取得成功。
作者对历史上一些重大事件和企业决策进行了深入的分析，揭示了成功的战略是如何在复杂的环境中制定和实施的。
首先，书中强调了战略的重要性。
在当今竞争激烈的商业环境中，战略的制定和执行对于企业的成功至关重要。
作者通过分析历史上一些著名的战略决策，如拿破仑的军事战略和苹果公司的市场战略，阐明了战略对于企业和组织的重要性。
只有制定了正确的战略，并且能够有效地执行，企业才能在竞争激烈的市场中脱颖而出，取得成功。
其次，书中还强调了战略的灵活性和适应性。
作者指出，成功的战略不是一成不变的，而是需要根据环境的变化进行调整和适应。
在不断变化的市场环境中，企业需要时刻保持灵活，及时调整战略，以应对新的挑战和机遇。
正如书中所提到的，拿破仑之所以能够在战场上屡战屡胜，正是因为他善于根据敌情和地形的变化，灵活调整战略，以取得最终的胜利。
另外，书中还强调了战略的执行力。
制定了再好的战略，如果不能有效地执行，也是徒劳的。
作者通过分析一些企业的成功和失败案例，阐明了战略执行的重要性。
只有企业能够将战略有效地贯彻到每个环节和每个员工，才能在市场中立于不败之地。
最后，书中还强调了战略的长远性和持续性。
成功的战略不是一蹴而就的，而是需要长期的坚持和执行。
作者通过分析一些企业的成功案例，阐明了持续不断地创新和调整战略的重要性。
只有企业能够保持长期的战略视野，并且不断地进行战略调整和创新，才能在市场中立于不败之地。
通过阅读《战略历程》，我深刻地认识到了战略对于企业成功的重要性，以及成功的战略是如何制定和执行的。
这本书不仅对企业管理者具有重要的启发意义，对于广大读者也能够从中受益。
我相信，只有不断地学习和思考战略，才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。
战略历程读后感
战略历程读后感
战略历程是一本由美国知名学者彼得·德鲁克所著的管理类书籍，书中详细介绍了战略管理的重要性以及如何制定和执行有效的战略。
在阅读这本书的过程中，我深刻地体会到了战略管理对于组织的重要性，以及如何通过正确的战略规划来实现组织的长期发展目标。
下面我将结合自己的理解和体会，分享一下我的读后感。
首先，我深刻认识到了战略管理对于组织的重要性。
在书中，德鲁克指出，战略管理是组织长期成功的关键，它涉及到组织的使命、愿景、目标以及资源配置等方面。
只有通过科学的战略管理，组织才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。
这让我深刻地认识到了战略管理对于组织的重要性，它不仅仅是一种管理工具，更是组织长期发展的保障。
其次，我学习到了如何制定和执行有效的战略。
在书中，德鲁克详细介绍了战略管理的基本原则和方法，包括战略规划、执行和评估等方面。
他强调了战略的灵活性和实施的重要性，指出只有通过不断地调整和实施，组织才能够在不断变化的环境中取得成功。
这让我深刻地认识到了战略管理的复杂性和挑战性，也让我学会了如何制定和执行有效的战略。
在读完这本书之后，我对战略管理有了更深刻的理解和认识。
我明白了战略管理对于组织的重要性，以及如何通过正确的战略规划来实现组织的长期发展目标。
同时，我也学会了如何制定和执行有效的战略，以及战略管理的复杂性和挑战性。
这本书不仅仅是一本管理类书籍，更是一部关于组织长期成功的指南，我相信这些知识和经验将对我的工作和生活产生深远的影响。
战略历程读后感
战略历程读后感
《战略历程》的作者明茨伯格说道“本书只是领域回顾，而非文献综述”。
其言外之意就是这本书更加注重战略管理的历史阐述，而非用于学术研究。
从历史的角度看，作者利用整本书描述了战略管理思想中的十大学派（设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派），十大学派在时间上具有延续性，在思想深度上具有渐进性。
尽管如此，我们也不能不强调这本书在学术领域的重要意义，《战略历程》梳理出的十大学派为战略领域研究者的研究提供了战略管理思想清晰的脉络，并且消除了研究者以往的许多困惑，明茨伯格试图为战略管理领域提供一个客观公允的评述，建立一个审视战略管理的新思路。
从这个角度来看，《战略历程》意义非凡。
明茨伯格将其所阐述的十大学派归纳为三个大类。
第一类中的学派从战略本质的视角进行说明，包括设计学派、计划学派和定位学派，它们重点关注战略应如何表述；第二类的学者对战略形成的过程进行了思考，其侧重于表述战略的制定和执行过程，这个大类中的学派包括企业家学派、认知学派、权力学派、文化学派、环境学派；第三类的学派只包含有结构学派一个学派，该类学派崇尚整合，它将其他各个学派的精华加以聚类，归结成清晰的组织战略变革过程。
战略管理理论的发展历程
战略管理理论学派
明茨伯格（2002） 明茨伯格（2002）在《战略历程：纵览战略管理学派》一 战略历程：纵览战略管理学派》 书中将战略的发展历程分为10个学派。 书中将战略的发展历程分为10个学派。 10个学派
设计学派
设计学派，象征动物是蜘蛛， 设计学派，象征动物是蜘蛛，象征意义是蜘蛛在专心致志地编 蜘蛛 织着自己的那张网。 织着自己的那张网。 设计学派把战略形成看做一个概念作用的过程， 设计学派把战略形成看做一个概念作用的过程，它重点探讨作 为非正式设计过程的战略形成。设计学派认为，战略形成应该是一 为非正式设计过程的战略形成。设计学派认为， 个有意识、深思熟虑的思维过程。 个有意识、深思熟虑的思维过程。必须有充分的理由才能采取行 动，有效的战略产生于严密控制的人类思维过程。设计学派信奉的 有效的战略产生于严密控制的人类思维过程。 格言： 三思而后行” 关键词是吻合、适合、特色竞争力、 格言：“三思而后行”；关键词是吻合、适合、特色竞争力、竞争 吻合 优势、SWOT、明确阐述、执行。 优势、SWOT、明确阐述、执行。
权力学派
权力学派：象征动物是狮子， 权力学派：象征动物是狮子，象征意义是狮子紧紧地盯着一 狮子 群羚羊，寻找着准备追击的目标；小狮子们也互相打量着， 群羚羊，寻找着准备追击的目标；小狮子们也互相打量着，估摸 着谁能吃到第一口。 着谁能吃到第一口。 权力学派认为战略形成是一个协商的过程， 权力学派认为战略形成是一个协商的过程，包括组织内部各 个矛盾着的集团之间和互为外部环境的组织之间的协商。 个矛盾着的集团之间和互为外部环境的组织之间的协商。权力学 派信奉的格言： 当心第一” 权力学派的关键词是:契约、 派信奉的格言：“当心第一”。权力学派的关键词是:契约、冲 突、联合、利益相关者、政治游戏、集体战略、网络、联盟。 联合、利益相关者、政治游戏、集体战略、网络、联盟。
解读《战略历程》
解读《战略历程》内容摘要亨利·明茨伯格的《战略历程》将战略管理流派划分为十大流派，并详细叙述每个流派的思想。
本文通过解读《战略历程》中设计学派和企业家学派两个部分，对比地认识这两个流派的思想。
关键词战略管理流派设计学派企业家学派一、引言现代企业战略管理思想首先出现在1960年代的美国。
钱德勒的《战略与结构》（1962年）、安索夫的《企业战略》（1965）和安德鲁斯的《商业政策：原理与案例》（1965年）则是战略管理的三部开创性著作。
从此以后，很多学者积极地参与了战略理论的研究，形成了多种不同的流派。
对战略管理流派的划分有不同方法。
明茨伯格把人们对战略管理的认识比喻成瞎子摸象的故事，把战略管理的真谛视为一头大象，各个流派只是从不同的侧面认识大象的局部，并把迄今为止的各种战略理论区分为设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权利学派、文化学派、环境学派、结构学派十大学派。
前三者属于从战略本质的整体视角进行说明的学派，他们更关注如何明确地表述战略，而不关注形成战略所需要的工作。
后六者思考战略形成过程中的具体问题，他们侧重描述战略的制定和执行过程，而很少关注对战略的描述。
二、设计学派与企业家学派设计学派强调正式的领导能力。
它认为战略的形成来源于首席执行官的思维。
但是设计学派并不是盲目地推崇这种领导力量，它通过强调战略形成依赖于概念性框架和淡化直觉影响等方式，特意避开领导能力各种较为个性化或特殊化的因素。
企业家学派正好与之相反，它不仅将战略形成过程完全集中在一个领导人身上，而且强调某些与生俱来的心理状态和过程。
（一）设计学派：战略形成是一个孕育的过程设计学派就是设计一个制定战略的模型以寻求内部能力和外部环境的匹配。
它主张战略形成要深思熟虑、严谨缜密，同时战略要简明清晰，易于理解和传达，便于执行、检验和不断改进。
它强调战略管理者是战略的设计者，不必承担具体战略计划的制定工作。
读明茨伯格的《战略历程》有感讲解
读明茨伯格的《战略历程》有感战略形成是一个怎样的过程?十个学派就有十个答案:一个孕育过程,一个程序化过程,一个分析过程……在《战略历程》一书中,管理大师亨利·明茨伯格和另外两位作者布鲁斯·阿尔斯特兰德、约瑟夫·兰佩尔,将各种战略管理理论划分为十个学派,并详细阐述了十个学派关于战略形成过程的观点。
三位作者把战略看作是一头大象,这十个学派就好比这头大象的一个个部分——鼻子、尾巴、四肢、躯干等等。
很显然,这十个学派都有失偏颇,只是紧紧抓住了战略形成过程的一个局部,而没有触及其他的部分。
那为什么不介绍战略的全貌,而要呈现这一个个部分呢?作者认为,为了认识整体,我们必须先理解局部。
这十个学派分别是:设计学派、计划学派、定位学派、创业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。
作者不只是简单地总结这十个学派的观点,还分析了这些观点的优缺点,指出了它的贡献和局限性,以及适用的环境。
比如,创业家学派认为战略形成是一个构筑愿景的过程。
明茨伯格在书中总结了这个学派的四个特点。
1、积极寻找新机遇是整个战略制定过程的主要任务。
受创业家领导的组织,其主要的任务是寻找机遇,解决问题反而是次要的任务。
2、在创业家组织中,权力属于能够使组织具有明确行动方向的创业家。
3、在面对不确定因素时,战略会大幅度地向前跃进。
在创业家组织中,战略是通过做出重大决策,即那些“大手笔”而向前发展的。
4、创业家组织的首要目标是创业成长。
组织的目标很简单,它只是创业家目标的延续。
作者指出,突出了愿景目标和个性化领导能力的作用,这是创业家学派的贡献,但是这个学派也有一些严重的不足。
创业家学派完全用个别企业领导人的行为来展现战略形成,但对战略形成这个过程从未有细致的论述;而且,它以创业家个人健康和幻想作为赌注,一个小小的心脏病就能毁掉一个组织重要的战略家。
创业家学派适用于哪些企业呢?作者经过研究发现,初创型企业和发展中的小企业对这个学派倡导的战略形成有着广泛需求。
财务发展战略历程
财务发展战略历程
财务发展战略历程：
1. 建立财务目标：制定明确的财务目标，包括实现盈利能力、增加现金流和资产增值等方面的目标。
2. 环境分析：对内外部环境进行全面分析，包括公司内部的财务状况、行业趋势、竞争对手情况等，以了解当前的财务状况和未来的机遇和挑战。
3. 资金筹集：根据财务目标和环境分析的结果，制定筹集资金的计划，包括债务融资、股权融资等方式，以支持公司的发展和运营。
4. 资金运营：合理规划和管理公司的资金运营，包括优化现金流、妥善管理账户、投资有益资产等，以达到资金增值和风险控制的目标。
5. 财务控制：建立有效的财务控制体系，包括制定预算、核算成本、进行内部审计等，以确保公司财务活动的合规性和有效性。
6. 财务报告与分析：定期编制财务报告，并进行细致的财务分析，以评估公司的财务状况和经营绩效，为决策提供依据。
7. 优化财务结构：根据财务报告和分析结果，优化公司的财务结构，调整负债比例、提高资产质量等，以提高公司的整体财
务实力。
8. 风险管理：建立风险管理制度，制定风险评估和防范措施，以减少财务风险和提高公司的抗风险能力。
9. 创新财务管理：持续创新财务管理模式和方法，引入新技术和工具，提高财务决策的准确性和效率。
10. 持续改进：定期评估和改进财务发展战略，根据公司的发展需求和市场变化进行调整和优化。
战略历程读后感
定位学派
波士顿咨询集团公司 (BCG) 描述了本田公司 是如何深思熟虑地制定 并实施其战略，降低成 本，强行挤入一个新的 细分市场来占领美国市 场 — 将小型摩托车出售 给中产阶级顾客的。结 论是：本田公司从大规 模生产中获得的经验曲 线效应使本田在成本上 比西方老牌企业更有竞 争优势。
案例：本田问题—应该走向世界吗？
1.设计学派 2.计划学派 3.定位学派
二.对战略形成的具体 方面进行思考的学派
1.企业家学派 2.认知学派 3.学习学派 4.权力学派 5.文化学派 6.环境学派
三.对其他学派的综合
结构学派
Part
具体内容
2
TWO
观点
评论
思维与行动分离，战略制定脱离战略执行，这也是该学 派的一个局限性。 在不同的环境下，甚至是在不同的时刻，对于不同的组 织其竞争力都不一定是那么容易辨别的，为寻求这一答 案不应只是停留在纸上而应多在实践中观察和改进。 往往耗资巨大却收效甚微 预测机制很难完善、过于依赖信息决策； 战略规划是很复杂的过程，而非简单的程序化过程。
1959年，本田公司在美国设立了第一家 店面。当时，英国企业占有美国摩托车 市场份额的49%。 1966年，日本本田公司占有了美 国摩托车市场份额的63%。
hi
学习学派
本田的人员外出办事时， 常常是骑着 50cc的小型 摩托车穿梭在洛杉矶街 头，它们引起了人们的 注意。在接到商家对这 种小型摩托车的求购电 话后，本田公司仍然担 心会损坏公司在大型摩 托车市场上的形象而犹 豫不决，但是由于大型 摩托车销量下滑，逼得 本田公司别无选择，只 能启动了50cc 型摩托车 的销售计划。
认知学派
战略形成是一个心智过程
实证主义：将知识的构建和处理看做试图勾画客观世 界的结果，是一个“再创造”的过程。 主观：战略是对世界的解释，是一个创造的过程
战略历程读后感
战略历程读后感《战略历程》读后感在翻开《战略历程》这本书之前，我对“战略”这个词的理解还停留在一个模糊的、高大上的概念阶段。
总觉得那是企业巨头们在豪华会议室里激烈讨论的神秘议题，与我这平凡小老百姓的生活相距甚远。
然而，当我真正沉浸其中，却发现这看似高深的“战略”，其实就像我们日常生活中的柴米油盐，无处不在，影响深远。
书中详细介绍了战略管理领域的十大学派，每个学派都有其独特的视角和方法。
这让我仿佛置身于一个充满智慧和争论的思想战场，各种观点相互碰撞，火花四溅。
但说实话，一开始我被这些复杂的理论和概念搞得有点晕头转向。
不过，随着阅读的深入，我逐渐从那些密密麻麻的文字中找到了一些与现实生活息息相关的线索。
比如说，设计学派强调的是对企业内部和外部环境的分析，然后制定出清晰明确的战略规划。
这让我想起了自己曾经装修房子的经历。
在动手之前，我和家人可是做了不少功课，了解各种装修风格，考察材料市场，还得考虑预算和家庭成员的生活习惯。
这不就像是企业在制定战略前的精心筹备吗？我们得清楚自己有多少“资源”（钱），想要什么样的“效果”（舒适美观的家），以及面对什么样的“竞争”（其他装修方案的诱惑）。
再比如，定位学派关注的是企业在市场中的定位。
这让我联想到了我常去的那家小吃摊。
摊主大叔特别会给自己的摊位定位，他知道附近居民喜欢什么样的口味，也清楚周围竞争对手的优势和劣势。
所以他主打自己独特的秘制酱料，价格实惠，分量足，一下子就吸引了大批忠实顾客。
这可不就是找准了自己在“美食市场”中的定位嘛！还有学习学派，它认为战略是在实践中不断摸索和调整的。
这太像我学习游泳的过程了！一开始，我照着教练教的标准动作和技巧，可一下水就慌了神，完全不是那么回事。
但经过多次尝试、犯错、总结经验，我逐渐找到了适合自己的节奏和方法，最终也能在泳池里畅游起来。
在阅读的过程中，我不断地将书中的理论与自己生活中的点滴联系起来，越想越觉得有趣。
原来，战略不仅仅是企业高管们的专属，我们每个人在生活中都在不知不觉地运用着战略思维。
战略历程明茨伯格
战略管理争论点
关键要素 复杂性 整体性
主要论点
关键问题
多样性原则：保持系统控制有足够的种类以应付面对的挑战 不稳定的复杂环境要求有足够
KISS规则：
的必备种类
通用性
控制性
集体问题
变化问题
选择
思考
- 12 -
要看情 况而定
适应、 进化、 偶然性 、选择 、复杂 性、利 基
汇总，彻底 变革（而非 细分差别化 、适应）
任何事都有 个季候。。 。
构建、原型 、时期、阶 段、生命周 期、转化、 变革、转向 、复苏
战略学派概要—战略内容和战略过程（一）
设计学派
计划学 派
战略
是有计划的观 念，是唯一的
是分解 成子战 略和规 划的计 划
- 16 -
设计学派
- 17 -
设计学派发展历史及主要代表人物
关键要素 发展历史 主要代表人物 战略制定前提
适用范围 存在不足
内容简介
设计学派发展于20世纪50、60年代，在整个发展过程比较波折，到20世纪80年代仅剩下哈佛大 学为代表的设计学派，并形成了独具特色的“哈佛战略思想”。它是以SWOT分析为基础，倡导 “企业内外匹配”为座右铭的。 • 诽利浦.塞兹尼克 《经营中的领导能力》 （1957年） • 钱德勒 《战略与结构》 （1962年） • 哈佛商学院 《经营战略：内容和案例》 （1965年）
十大学派的演化
活动规模（出版物数量及 在战略管理领域内受关注 的程度）
计划学派 设计学派
定位学派
活动规模（出版物数量及在战略 管理领域内受关注的程度）
战略历程读书笔记
战略历程读书笔记战略历程读书笔记战略历程读书笔记亨利·明茨伯格：Honry Mjntzberg，当今世界上最杰出的管理思想家之一。
加拿大麦吉尔大学（McGill）管理学院教授，战略管理学会主席。
他曾两次获得《哈佛商业评论》所颁发的年度最佳文章“麦肯锡奖”。
他最知名的著作《管理工作的本质》奠定了其管理大师地位。
他对管理工作的观察与研究，至今无人能超越。
除此之外，他的代表作还包括《管理者而非MBA》《明茨伯格论管理》《明茨伯格管理进行时》等。
企业管理领域中，有关战略的研究最令人兴趣盎然，也最令人感到困惑。
全新的术语不断问世，各种流行观点此起彼伏，所有这些都令探索战略问题的企业管理者应接不暇。
在他们看来，战略研究这一领域似乎是无法穿越的荆棘密布的原始丛林。
管理大师明茨伯格所撰《战略历程》的问世，既帮助读者全面了解了战略，也为读者在现实世界中对战略理论加以实践提供了综合性指南。
《战略历程》是一大批世界级著名战略管理学家几十年研究成果的总结，是对可谓“汗牛充栋”成果的全方位梳理和提炼。
它的价值不仅在于展示了横跨半个多世纪的战略管理发展的旅程图，引领我们去体味和感悟全方位的、启人智慧的、多姿多彩的战略思想精髓，更重要的是，让我们这些“睁眼瞎”能看到战略管理这头大象的全貌。
战略制定被视为管理活动中的高端任务，但被潮流压力和决策困境包围的管理者，仍像盲人摸象般围着“战略”摸索着，试图找到解决问题的武器。
亨利·明茨伯格与另外两位作者一道，从十种不同的战略思想中演绎出了一个具有内在关联性的战略形成学派。
明茨伯格在很多场合都把战略管理称为是一头大象，而战略管理也的确是头大象，它威力巨大，稍有不慎，就可能导致企业组织支离破碎；但它同时又令人感觉无从琢磨，因为四面八方的威胁随时可能到来，人们似乎总是只能匆忙应对。
从这种意义上说，彷佛现代企业的成功天然的就带有某种盲目性。
如何解决这样让人困惑的问题，将大象套入知识和信息的樊笼应该是信息社会提供的一种可能性。
战略历程之定位学派
战略历程之定位学派定位学派是管理学中的一种战略学派，它主张组织应该找到一个独特的市场位置来满足特定消费者群体的需求。
定位学派强调，通过明确的定位，组织可以在竞争激烈的市场中获得竞争优势并提供独特的价值。
定位学派的发展始于20世纪60年代的美国。
当时，由于市场饱和和竞争加剧，许多组织开始意识到需要寻找一种新的竞争优势。
定位学派的代表人物阿尔·雷思（Al Ries）和杰克·特劳特（Jack Trout）在1972年的著作《定位战略》中首次提出了定位概念。
定位学派主张，组织应该通过差异化和专注来确定自己在市场中的定位。
差异化意味着组织应该通过提供独特的价值来与竞争对手区分开来。
定位学派认为，与竞争对手进行直接的头对头的竞争并不可取，因为这样往往会导致无休止的价格战。
相反，组织应该寻找自身的独特之处，以便在竞争市场中获得竞争优势。
定位学派还强调组织应该专注于特定的市场细分，并针对该细分市场满足其特定需求。
通过专注于特定的市场细分，组织可以更好地了解这个细分市场的需求和偏好，并提供更加个性化的产品或服务。
定位学派认为，专注于特定的市场细分可以帮助组织建立强大的品牌认知和品牌忠诚度。
为了确定自己在市场中的定位，定位学派提出了一种称为“定位三要素”的框架。
这三个要素是目标客户，差异化优势和市场定位。
目标客户指的是组织要满足的特定消费者群体。
差异化优势指组织与竞争对手之间的独特之处。
市场定位指组织如何在目标客户心目中塑造自己的形象。
除了定位三要素外，定位学派还提出了一种称为“定位阶梯”的概念。
定位阶梯是指组织通过持续努力在市场中建立和巩固自己的定位。
这个过程可以包括不断提高产品或服务的质量，积极推广和营销，以及建立并维护强大的品牌认知。
定位学派的核心理念是，在竞争激烈的市场中找到自身的独特之处，并专注于满足特定消费者群体的需求。
这种战略的优势在于帮助组织建立和巩固自己在市场中的地位，并避免与竞争对手之间的直接竞争。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
1.5战略管理已成为学术科目
.
第2章 设计学派
把战略形成看作一个概念作用的过程
战略形成应该是一个有意识的、深思熟虑的思维过程。必须有充分 的理由才能采取行动，有效的战略产生于受严密控制的人类思维过程。 例如，安德鲁斯在另外一本书中认为，只有在管理人员尽可能深思熟虑 制定战略时，他才能真正了解自己在做什么。在这个意义上可以说，战 略制定是一个通过后天学习获得、而不是与生俱来的技巧，也不是什么 直觉技巧，它必须通过真实的学习才能获得。
缺点：过分清晰地定义组织也就是意味着过于简单，有时就容易模式 化，从而会丧失整个组织体系的丰富性。
4、战略提供了一致性
优点：战略可以减少模糊性，提供有序性。在这个意义上可以说战略 就如同是理论；能简化和理解整个世界的认识结构，并能使行动变得 更加快捷。
缺点：拉斐尔.沃尔多.爱默生说：“愚蠢的和谐一致会导致心胸狭 隘……”通过观察目前所有独立现象的新组合会发现：非一致性是创 造力的源泉。
.
1.1 我们将战略分为十个学派
设计学派：将战略形成看作一个概念作用的过程 计划学派：将战略形成看作一个正式的过程 定位学派：将战略形成看作一个分析的过程 企业家学派：将战略形成看作一个预测的过程 认识学派：将战略形成看作一个心理的过程 学习学派：将战略形成看作一个应急的过程 权利学派：将战略形成看作一个协商的过程 文化学派：将战略形成看作一个集体思维的过程 环境学派：将战略形成看作一个反应的过程 结构学派：将战略形成看作一个革命的过程
战略不是完全深思熟虑的。“理论家们……同意未来战略，应急战略，已实 现的战略是应该相互区分开的。”
战略存在于不同的层次。“……企业有……企业战略（即我们应从事什么行 业？）和经营战略（我们如何展开行业竞争？）”
战略包括各种不同的思想过程。“……战略既包括概念总结也包括分析过程。
一些学者着重强调了分析过程，但大多数学者确信战略制定的核心是组织的
2、战略注重集体努力
优点：战略促进了行动的协调性，如果不是战略强调集体行动的话， 那么人们就可能朝不同方向用力，结果必然导致混乱。
缺点：行动的过渡集体化将导致“团体思维”，这就失去了外围眼光， 也就失去了其他获得成功的可能性。一个既定的战略会在组织结构中 根深蒂固
.
3、战略定义了组织
优点：战略给人们提供了理解自身组织的捷径，这条捷径使该组织有 别于其他组织；战略提供了解组织行为的方式和便利手段。
.
第4章 定位学派
领导者对战略概念的认定”
.
1.4战略的利弊
1、战略确定了方向
优点：战略的主要作用就是为组织绘制出了航线，以便组织齐心协力 地行驶在市场这个环境中。
缺点：战略方向也会像眼罩那样遮住潜在的危险。在熟悉的水域中航 行，采用预定的航线最容易使船撞上冰山。尽管方向很重要，但慢行 在有些情况下也许更好，一次前进一点，仔细地观察周围，但不必观 察很远，这样就可以随时调整行动的方向。
战略的本质是复杂的。“因为变化将新的环境组合带给组织，战略的本质是 要保持一种非组织化、非程序化、非常规的、不重复的状态……”
战略影响着组织的整体利益。“……战略决策非常重要，它能影响到组织的 整体利益……”
战略包括内容和程序。“……战略研究包括采取的行动或战略的内容以及决 定和实施行动的程序。”
.
第3章 计划学派
把战略形成看作一个正式的过程
战略产生于一个受控的、正式的过程，该过程被分解成清晰的步骤， 每个步骤都采用核查清单进行详细的描述，并由分析技术来支撑。
就像我们已经看到的那样，注重战略的分解和正式化意味着像日程安 排、制定计划和编制预算这些最有用的行动受到了关注。而有关战略创 造的实实在在的活动实际上并没有得到重视。因此，战略规划通常归结 于行为控制的数字游戏，而这些数字游戏与战略几乎根本没有关系。
战略历程
纵览战略管理学派
.
第1章 战略管理概述
我们以一个人们耳熟能详的寓言《盲人摸象》作为开头，我们对战 略形成的认识就如同盲人摸象，我们从未有人具备这种完整地审视大象 的眼光，每个人都仅仅认识到战略形成的某一部分，对其余认识不到的 部分则一无所知。当然，我们不能把局部加以简单的拼凑来得到完整的 大象，一只完整的大象远非简单的局部相加。但我们为了认识整体，必 须先理解局部。
.
专栏1-2不运用战略的好处
……没有必要将组织的失败与是否使用战略联系在一起。不使用战略时，深
思熟虑能提高组织的灵活性……受严密控制的组织主要依赖于正式化的程序， 热衷于一致性，可能会丧失试验和改革的能力。
管理当局不使用战略，等于在向内部和外部的利益相关者发出明确的信号， 这个信号就是他们不喜欢从事浪费资源的形式活动。……例如，各种各样的 文章已经谈到过纽科对正式的计划系统以及企业依赖的组织内各个层次所保 持的行动的一致性的藐视，纽科从未制定过战略计划、战略目标，也从未进 行过使命陈述。对纽科而言，抛弃想像中的战略要素，正是其要努力建设的 毫无虚饰的、非官僚组织的标志。
.
1.2对战略形成领域的回顾 1.3有关战略的五个随笔
战略就是计划 战略是一种模式，即长期行动的一致性 战略就是定位，即特殊产品在特殊市场的定位 战略就是观念，即一个组织做事的基本方式 战略就是策略，即：为了击败反对者或竞争而采用的特定的计谋
.
专栏1-1 对战略的共识
战略与组织、环境都有关系。“思考战略的一个基本前提条件就是组织和环 境的不可分割性。…….组织运用战略来应对变化着的环境。”
.
我们把这十个学派分成三类。从性质上看，最前面的三 种属于说明性的学派，他们关注的是战略应如何明确地表 述，而不是战略形成过程中的一些必要工作。
随后的六个学派对战略形成过程中的具体方面进行了思 考，它们则重最后一组包括一个学派。它其实是其他学派的综合， 我们把它称作结构学派。