对邮储银行综合营销的思考(2)

对邮储银行经营转型战略背景下实施综合营销的思【摘要】推进经营转型已成为邮储银行的战略选择，对于各层级经营主体来说在新的背景下推进经营战略转型的突破口之一就是要全面实施综合营销，本文对邮储银行实施综合营销的背景和存在问题进行了初步分析并从思想理念、营销体系、考核机制等方面对实施综合营销的对策进行了探讨【关键词】商业银行；经营转型；综合营销在金融监管趋严、信贷规模从紧、金融消费升级、融资需求脱媒的新形势下推进经营战略转型已成为邮储银行的迫切需要和必然选择，而对于邮储银行各层级经营主体尤其是处于营销体系龙头地位的一级分行、二级分行来说在新的背景下推进经营战略转型的突破口之一就是必须全面实施综合营销，尽快使业务经营由传统的存贷款业务为主向资本节约型的综合金融服务转变，由原来的“做业务”向“做客户” 转变，努力实现综合效益的最大化一、实施综合营销的背景分析综合营销是相对于传统意义上的个人营销、单一产品营销而言的，是以市场为导向、以客户为中心，各种产品、各部门联动通过提供多样化的金融产品和全方位、多层次的金融服务来满足客户金融需求的市场营销方式。

实施综合营销是邮储银行尤其是各经营主体主动适应内外发展环境要求、推进经营战略转型、提升市场竞争力的内在需要和现实选择（一）日趋严格的外部监管要求转变增长方式当前银行业监管日趋专业化、规范化、法制化和国际化对商业银行经营发展提出了更高更新的要求，传统经营模式面临战略转型，在这种背景下如何充分利用有限的资源切实加大经营结构调整的力度，实现经营发展模式和业务增长方式的转变，从根本上推进战略转型就成为邮储银行尤其是各级经营主体必须重视和迫切需要解决的问题，而通过实施综合营销使效益增长速度高于规模增长速度，使规模增长速度适应资本约束的要求，最终达到经济资本最小化、经济效益最大化的目标是全行深化经营战略转型的必然路径选择。

（二）日新月异的金融市场环境要求转变营销方式从同业竞争环境来看，银行业市场正在经历新一轮的分化、组合全方位、深层次的竞争特点更加突出，对银行的综合竞争能力提出了挑战。

传统的营销模式已经难以适应新形势的需要，从金融供给与需求环境来看近年来资本市场得到了长足发展，市场直接融资工具发展迅速，大量资金脱离传统的银行媒介进行体外循环，银行对社会金融资源的控制力度正在逐步地减弱，投资主体、企业对银行的依赖度正在弱化，客户的金融需求也正在经历从单一的存贷和结算等传统需求向资金、结算、理财、避险等“一揽子”服务需求转变，从大众化需求向个性化需求转变。

金融消费要求越来越高，在这种内外环境下邮储银行应顺应现代商业银行发展趋势充分发挥自身联结城乡的优势、网点网络的优势加快业务增长方式的根本性转变，走综合营销和精细化管理之路推进业务经营转型（三）传统的营销方式已不适应业务持续发展的需要一方面长期以来形成的以个人营销为主的方式带来了资源重复、分散和低效使用等问题，限制了资源整合和团队作用的发挥，另一方面随着形势的发展，客户对银行的服务需求越来越注重技术含量高的综合化服务，以实现其价值的保值增值的目的，以存款为中心的单一营销模式和以单一资产拉动存款的营销方式已难以适应这种变化，只有通过专业营销团队大力实施综合营销，为客户提供多层次、相互配套的综合产品和服务，才可能实现客户价值最大化提高业务的综合收益水平。

二、对影响综合营销成功实施的因素分析近年来邮储银行高度重视营销理念的更新，采取了很多有力的营销措施取得了较好的营销业绩，但仍有部分行在综合营销的思想认识、体制建设、激励机制等方面存在一些制约因素突出表现在（一）对综合营销的认识不够缺乏团队意识和大局观念一方面部分营销部门和客户经理仍然习惯“单打独斗”，营销目标单一、营销联动不到位，造成资源浪费，另一方面部分经营行和客户经理仍在一定程度上存在追求短期利益的思想和行为，偏重于眼前的存款、利息收入、中间业务收入等计划指标的完成，有时甚至实行“一锤子买卖”忽视了客户维护与培养的长远责任影响了银企关系的持续发展。

（二）对客户的研究不够，缺乏了解客户的主动性和深入性。

一方面尚未建立完备的客户信息数据库，在客户信息的收集上，有的只重视存量客户信息忽视了潜在客户、目标客户信息的主动挖掘；有的只重视存量客户的基本信息收集，但有价值的、个性化的信息少有的还缺乏更新；现有的客户信息分散在多种业务系统和管理系统中，各个部门之间信息不统一，客户信息的完整性、一致性和共享性不足不能为实施综合营销提供有效的客户信息基础分析，另一方面对客户信息的深度挖掘和分析不够，受人员素质、技术等条件限制，对客户的潜在价值、发展走势缺乏深度研究，不能为服务模式创新和产品个性化开发提供参考依据，难以满足客户日益发展的多样化金融需求使营销工作陷入被动局面。

（三）营销体系不完善营销团队建设有待加强。

一方面专业化营销团队的作用还没有充分体现，目前的客户经理整体素质还有待提高，尤其缺乏有专业特长的高素质客户经理，营销团队缺乏“领军人物”，营销团队整体战斗力有待提高。

另一方面客户部门与后台部门、上下级行之间的协同能力还有待提高，部分行在客户营销中存在职能不清、分工不明、配合不够、效率不高等问题营销合力没有得到充分发挥（四）配套的考核激励机制不完善，综合营销积极性有待提高。

目前部分支机构在对客户经理及营销部门的激励上还缺乏一套市场化的内部考评和激励机制，尤其在经营及营销层次不断提升、参与综合营销的经营单位及人员较多的背景下，如何对主办行、协办行及客户经理（团队）的营销工作、营销业绩进行有效的考评和激励，以协调多方关系并调动积极性仍需要不断探索和实践。

这些问题需要及时认真解决，能否从思想意识、营销体制、考核激励等方面取得突破，是能否成功实施综合营销、推进经营转型的关键所在。

三、在新形势下实施综合营销推进经营战略转型的对策思考（一）思想转型是成功实施综合营销的基础，全面实施综合营销推进经营战略转型首先要实现思想观念的转型一是要加强营销理念的培训和教育，要重点加强各级领导干部、客户经理的营销理念、团队精神等方面的培训和教育力度，着力提高团队合作意识和大局观念，强化先进营销理念对营销行为的引导作用，并尽快转化成营销成果。

当前尤其要改变以前那种“就客户谈客户、就业务谈业务”的单一产品销售、片面追求短期利益的经营思想和营销行为模式，真正树立以市场为导向、以客户为中心的综合经营理念，并切实体现到营销活动的每一个流程、每一个环节中去。

二是要注重在营销中始终融入“进步与您同步”的理念，要着眼于企业与客户的互动与双赢站在客户的角度来设计服务流程和产品，为客户提供“一揽子”解决方案通过各类业务和产品包括保险、个人理财、常年财务顾问等综合服务，真正帮助客户实现价值增值并且创造性地激发客户的潜在需求，在帮客户实现价值的过程中建立互需、互求的长期而稳固的伙伴关系，实现客户综合价值最大化、可持续化。

（二）研究客户是成功实施综合营销的前提。

“了解你的客户”是实施综合营销的前提条件，否则营销效果会大打折扣，甚至适得其反，因此在实施综合营销的全过程中必须持续地关注、研究目标客户，在此基础上制定和实施特定的营销方案。

一是要下大力气研究和探索行业性、系统性、重点性客户的特点，研究分析该类客户的业务链条和资金流向，把邮储银行的业务品种和服务方式尽可能向链条的两头延伸，做大客户群体、做长业务链条、做出业务特色不断扩大我行的金融服务覆盖面和影响度提升客户忠诚度。

二是要在调查研究的基础上对现有客户进行重新整合，按行业、系统、专业进行排类分队，有针对性地组建专业团队综合各种业务功能和产品特色，按照“五定”既定目标、定方案、定人员、定进度、定责任的要求实施全面的营销方案和服务方案逐步渗透逐步突破确保成效。

三是要建立完备的客户信息数据库。

要高度重视客户经理、柜面人员的信息收集作用，多渠道搜集客户资料、客户消费偏好、经营特点及其历史交易记录，并按照“以客户为中心”，而不是“以产品为中心”的原则来整理、集成，并有机整合客户信息资料建立和完善以客户为核心的，包括账户、交易情况和个人资信在内的完整信息库，并形成完备的信息传递、沟通和共享制度，要在二级分行以上营销部门专门组织人员对客户信息数据进行分析处理，包括对客户需求信息的分类整理对客户交易行为的分析、客户对银行综合贡献度的评价等，充分地了解客户、发现客户从而为实施综合营销提供可靠的第一手资料。

（三）完善的营销体系架构是成功实施综合营销的重要支撑。

综合营销是一个系统工程，需要一个内部运行顺畅、功能完整的营销体系支撑，全行上下必须整体配合、协调一致共同打造一个职责分明、分工协作、上下联动的营销体系，才能为客户提供高效的全方位的优质服务。

首先一级分行要充分发挥龙头作用，要成立专业团队，集中专业化的人才采用专业化的手段实行专业化的服务，一方面要直接负责对行业性、系统性、垄断性、集团性和特大型客户，实施专业化营销和开发提高营销层次为其量身定做金融整体解决方案，并牵头组织和协调各经营单位之间的营销工作，实现上下级行的营销联动，另一方面一级分行要充分发挥专业人才优势，加强对宏观经济、区域经济、行业发展特征和态势的深度研究，及时收集各行业的客户信息研究其内部管理、资金运营等方面特点和共性，并提出相应的营销及风险防范策略、建议供有关营销部门和营销团队参考，为提高市场营销的整体水平和效率提供强有力的支持其次二级分行要尽快转变为基本经营单位，要加强以行领导为首、各前台部门参加的营销团队建设，突出加强团队的协同能力和战斗力，加强对源头性、龙头性客户的营销和维护，要切实改变过去依靠客户经理单兵作战的方式，根据客户业务特点组织营销团队集中资源持续营销，实现重点突破带动业务的整体发展，同时还可以根据不同客户（项目）的特点，采取内部招标的方式确定牵头部门和单位进行相互协作式的营销，为全行开展综合营销创造良好的环境。

再次支行要成为综合营销中的“服务窗口”。

各支行要为全行的综合营销提供服务支撑，承接上级行对行业性、系统性客户的总部营销成果，如提供代收代付、资金归集等服务充分体现邮储银行的综合服务能力，同时各支行要围绕所在地的社会经济特点，加强对辖内支柱产业链上的中小企业、当地优质个人客户的开发、营销和维护，并根据当地资源禀赋和经济特点，积极探索特色营销之路，按照“一地一策” 的要求打造差异化经营的特色支行。

（四）完善的考核激励机制是持续推进综合营销的根本保证，一是要加强对综合营销定价管理和考核，综合营销的目标是以最经济的投入获得最大的综合收益率，必须保证在对客户资产、负债与中间业务定价配比上进行综合测算无效益的营销坚决不做，尤其是对客户进行资产、负债、中间业务综合营销时要注重对负债和资产价格的匹配，存在收益缺口应通过提供其他金融产品和服务来弥补，切实提高综合收益率在实施综合营销过程中，各前台部门、资产负债管理部门和客户经理（团队）要对同业市场价格进行充分的调查研究，在授权范围内科学合理地定价，并将产品定价水平、综合收益状况作为参与部门绩效考核的重点内容。