{物流管理}物流系统的成本控制

（物流管理）物流系统的成

本控制

物流系统的成本控制

摘要从企业实践出发，提出企业于建设自身的物流系统时应综合考虑整个系统的成本，循序渐进寻找适合本企业特点的物流系统。

关键词物流系统成本控制第三方物流

我国全社会物流总成本占GDP的比重，自1998年降到21.4%以来，连续７年于此百分比徘徊，到2004年仍于21.3%的水平。而国外物流发达国家的水平是8%~10%左右。截至目前，我国的物流业仍然处于初级阶段，停留于粗放式运营的层面，质量和效益仍不很理想。和此相对，现代物流理念引入我国已有20余年的历史，但物流真正为中国企业所重视，被提升到企业战略管理的高度，第三方物流形成实际意义上的产业，则是于进入21世纪才刚刚开始而已。

当前，国内企业于物流成本的控制上，仍处于壹种探索阶段，感性的成份居多。提出物流支出费用重要性的“黑大陆”学说，指明人们对物流费用了解十分片面的“物流冰山”理论；阐明物流成本控制是企业利润着眼点的“第三利润源泉”假设；简便易行的物流成本计算法——“物流ABC”计算法等国外科研成果令中国企业眼花缭乱。值得我国企业警醒的是，这些理论学说均是建立于国际化大型企业的调研基础之上。而我国的物流业基本是由50亿美元规模以下的中小型企业组成。国际上已有的先进物流理念如何于我国特有的经济情境中合理应用，成为了壹个急待解决的重大的课题。

1物流系统成本

物流系统涵盖了运输、仓储、包装、装卸搬运、配送、流通加工、物流信息等各个环节。站于企业的角度，需要降低的且不是系统中某壹个环节的成本，而是从全局出发，控制最终系统成本。要达到这壹目的，需对物流整体系统进行调整、改进和优化，以尽可能低的物流成本提供尽可能高的物流服务质量。物流各子系统于自身得到合理优化的基础上相互衔接、相互适应，形成最佳的结构及运行机制，既能充分发挥各子系统的效能，又能使系统的整体效率得以充分体现。最终，确保物流系统有能力根据商品的种类、数量、交货要求、运输条件等，使商品尽可能由产地通过最少的环节，以最经济的路线，按时保质地送到用户手中，以达到降低物流费用、提高经济效益的目的。

提到物流系统，沃尔玛（Wal-Mart）集团是不可不提及的企业。沃尔玛经过44年的运营，于美国已拥有3000多家连锁店，于海外拥有1000家连锁店，员工多达88.5万人，是全球最大的零售企业。它所实行的成本领先战略涵盖了商品购存销流转过程所有环节上的成本和费用控制。该公司现已建立62个配送中心，为全球4000多家连锁店提供配送服务，整个公司销售8万种商品，85%由这些配送中心供应。沃尔玛公司于美国国内共有近3万多个大型集装箱挂车，5500多辆大型货运卡车。每年的运输总量达到77.5亿箱，总行程6.5亿km。配送中心完全实现了自动化，每种商品均标有条码，由十几km长的传送带传送商品，用激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。为合理调度如此规模的商品采购、库存、物流和销售管理，沃尔玛公司建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电

视调度系统，甚至拥有自己的卫星。沃尔玛的物流系统是壹个整体系统，壹方面能够及时保证货架充足，壹方面也会尽力使库存量降到最低。

2整合物流系统的思路

于现实中，最高的物流服务水平和最低的物流成本俩者是不可能同时成立的，它们之间存于着壹种“二律背反定律”。高水平物流服务要求有大量的库存、足够的运费和充足的仓容，这势必产生较高的物流成本；而低物流成本要求的是少量的库存、低廉的运费和较少的仓容，这又必然减少服务项目，降低服务水平和标准。沃尔玛于美国本土设立的物流系统从它现有的经济规模上较好地解决了“二律背反定律”，寻找到了自身最高的物流服务水平和最低的物流成本之间的有机平衡点。它于美国本土的自动化配送中心，是当今公认最先进的配送中心，实现了高效率、低成本的目标，为沃尔玛实行“天天平价”提供了可靠的后勤保证。可是，进入中国市场的沃尔玛且没有立刻把它于美国本土的运营模式照搬到中国来，而是按实际情况，适时合理地逐步设置采购中心和配送中心，有条不紊地升级自动化水平。沃尔玛的这种态度颇值得我国企业玩味。

（1）运输成本控制。我国企业受规模所限，既没有必要也没有可能于短时间内拥有庞大的运输能力，更不可能广泛应用GPS定位之类的技术。这就要求企业必须充分运用社会现有设施，从全局出发，力求运输距离短、运输能力省、中间运转少、到达速度快、运输费用低、运输质量高，高效规划航空、铁路、公路、水路联运。

（2）配送成本控制。即使是实力雄厚的沃尔玛，来到中国后也没有立刻大规模的布局配送中心，而是按发展战略逐步开展业务。我国企业也应遵循这壹原则，按网点分布和发展规模适度设置配送中心。壹些生产型企业的内部物流于现阶段则根本不必考虑建立配送中心，只需优化仓储。

（3）物流设施和设备的合理化。每壹个企业的物流均有自身的特点，企业应就此合理选择物流设备和物流设施。仓库是自建仍是租赁，需要设置何种货架，使用何种材质、规格的托盘，配备哪些种类的运输、搬运工具和车辆等均是每个企业要认真考虑的问题。物流设施和设备不要求多而全，但壹定要能适应本企业的特点。以商品流通为主业的武汉中百仓储配送中心拥有自己的欧式仓库，采取托盘式货架和重力式货架相结合，多用塑料托盘，配备厢式货车，以及包括“地龙”于内的四种叉车以满足物流需要。以第三方物流为主业的招商局武汉分公司则是租用仓库，采用托盘式货架，主要用木制托盘，实行公路、铁路联运，适量装备俩种叉车，全公司于岗人员亦不足30人。（4）信息系统适度化。自始自终伴随物流的信息流决定了物流系统的有效性，指导着资金流的运作。当代社会需求多样化、个性化，生产类型向多品种、小批量方向发展，生产加工设备也从专用加工设备的流水生产线，转向采用具有多功能的加工中心的柔性加工系统（FMS）。以壹个中等商品流通型企业为例，其运营品种至少也于5000种之上。由此产生的大量信息远远超过了人力计算的能力。物流系统为了适应这种变化必然需要实施高度的信息化。但这壹信息化

的过程能够也应该是渐进式的。沃尔玛于美国国内动用大型计算机设立数据中心，而武汉中百仓储配送中心只应用了手持扫描仪、电子计数器等相对少量的电子设备。信息系统不存于是否先进的问题，关键于于是否能够满足本企业的物流管理和成本需要。

3物流系统的拓展

物流系统的成本控制不能只局限于企业内部。企业物流系统事实上已发展成为了供应链（SupplyChain）的壹个有机组成部分。以神龙汽车XX公司为例，该公司相当多的部件由武汉本地的汽车零配件企业采购。神龙公司通过资质考核和招标的方式选择供应商，和他们成为利益共同体，通过共享信息，相互协调，确保神龙汽车的零配件供应，使神龙公司的内部物流运行顺畅，也有助于公司控制采购成本，保证产品质量。

事实上，企业供应链也仅仅只考虑了供应商、制造商、销售商，且没有充分考量所有的利益关联人。广义上的物流系统仍包括了企业的上下游客户及所有利益关联人。将这些因素加入到企业的物流体系，再综合资金流和信息流就构成了壹条较为完整的企业价值链（ValueChain）。这里的利益关联人指所有受到企业运营活动影响的主体。以壹个啤酒制造商为例，它通过销售商将产品输送到消费者手中，和之关联的利益者可能有消费者、第三方物流企业、啤酒厂周边的居民甚至于有关的政府职能部门等。消费者是产品物流的终点，第三方物流可为企业提供服务，工厂周边的居民可能因企业造成的环境问题提出索赔，政府职能部门可能对企业的运营进行干预。企业价值