卓有成效的百胜绩效管理
如何有效提高员工绩效
如何有效提高员工绩效如何有效提高员工绩效提高员工的工作绩效，促成企业的健康发展，应当从以下四个方面对员工进行管理。
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一、知其所长1、建立一套科学先进的测评体系，该体系应当包括学历学位、专业技术任职资格、民主评议、领导认定、任务完成度以及其他一些具体的测评指标。
2、赛马不相马。
这是很多国内著名企业比如海尔、联想所坚持的人才观。
伯乐仅靠相马发家致富的时代也一去不返了，“是骡子是马，拉出来溜溜”。
既然要赛马，就要为他们提供赛马场，也就是要为人才提供一定的岗位，看他们在实际工作中的能力高低、业绩好坏。
同时还要为他们划出跑道，也就是要为他们制订游戏规则，让他们在制度、规定和文化的约束下通过公平正当的竞争进行竞赛，并从中挑选出适合企业发展的高素质人才。
通过能力素质测评，对每一名员工作出客观公正的评价，掌握他们每个人的长处和短处，为下一步善任的工作打下坚实的基础。
二、用其所长1、分类管理，双轨发展。
人的个性多种多样，有指挥型、关系型、智力型和工兵型等类别，不同的个性需要有不同的管理方式。
同样，对于高层管理者、中层管理者和普通的员工也需要分类指导、分类管理。
对烟草行业来讲，正式职工、聘用员工和临时工也都需要采取不同的管理手段来管理。
双轨发展，就是要实行行政职务和专业技术职务的双轨运行，为每一种类别的人员提供发展的空间，打通成才渠道。
2、定编定员，科学设岗。
定编定员，就是要把不合格的富余人员分流出去，让员工保持压力和活力，进一步提高工作效率;科学设岗，就是要通过对工作任务的深入研究，制订科学的工作流程，设置合理的`工作岗位，搞好每个岗位之间的业务衔接，提高岗位设置的科学化。
3、明确职责，发挥专长。
通过制定科学的岗位说明书，详细说明每个岗位的工作职责、工作内容、目标要求以及所需人才的素质能力要求，将岗位责任进一步明晰化，充分发挥每位员工的特长，促进岗位目标的顺利实现。
三、促长发挥构建科学先进的激励机制，对于提高员工的工作积极性、主动性和创造力是极其重要的。
卓越绩效训练模式
谢谢！
2、在盈亏平衡点以上，营业 额的增加会使企业获得的利润 成倍增加。相当于多开几家工 厂（以真功夫为例说明） 3、全公司所有的经营管理都 可以融入卓越绩效管理模式。
4、要先定目标再找方法，目 标是做出来的。
相关管 理理念
5、要相信卓越绩效模式，坚 持做下去，不断的进行复制， 该模式要用就坚持下去，不然 就不用。
财务
内部
战略目 标体系
客户
学习与成长
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三、企业目标制定和目标分解
目标分解的思路及 指标提炼量化技术
1
上级的策略 就是下级的 目标；
2
量化即数量化、 可衡量；
3
策略及量化均 可从“多、快、 好、省”四方 面思考；
4
先思考正 面指标， 不好衡量 的找反面 指标；
5
先思考相 对指标， 不好指标 衡量找绝 对指标；
系统思考、先知先觉 学以致用、实战为王 持之以恒、实现三笑
卓越绩效训练模式第四组
福建森宝食品集团股份有限公司
主要心得目录
1 2 3 4标杆企业卓越 绩管理模式全面认识 绩效管理 模式
企业目标制定 和目标分解
考核考核表 的设计和填 写
Company Logo
一、标杆企业 卓越绩效管理模式
1、系统与人才的关系，企业 只有靠系统（模式才可靠）， 只有靠系统的组织能力，才能 实现营业额、利润的增加，使 员工收入增加，从而实现留住 人才、吸引人才的目标。
6、要用行动学习，回去后要 成立项目小组，将卓越绩效模 式导入公司。
二、全面认识卓越绩效管理模式
相关理念
1、业绩没有临界点，要建立可能性思维，要打破惯性思维，举例拍手次 数、人员排队照相例子，通过有意识、有目标、有压力、有信心、有激
绩效目标100%落地的策略
绩效目标100%落地的策略如果我们有了绩效，这个绩效怎么样上它百分之百的落地，怎么样每一个人自己管理自己，最终实现绩效。
在我自己带的团队里面，我们经常有一个计划，如果我们会设定绩效目标，绩效管理成功50%。
我们每一个人要想在岗位上出成绩，有一个规律。
我们在我们的工作里面，我们每一个人，不管是做营销的也好，做专业的也好，做技术的也好，我们怎么样在岗位上取得好的成绩？最关键的规律，就是你在开始之前你要知道你的目的地是哪里，你只有知道了你的目的地你才知道你的路径。
很多人都是先做，做完以后再看成果。
为什么目标如此重要？杰克韦尔奇先生说目标决定成败。
纽约州第一个黑人州长叫罗杰斯。
他出生在一个声名狼藉的贫民窟。
在那个地方出生的黑人都没有体面的工作，那些黑人的孩子长大以后无恶不作，大多数都进了监狱。
当他成为纽约州州长的时候，很多记者采访他，你为什么能够在如此恶劣的环境里面成为如此出色的人才。
很多记者都希望罗杰斯先生分享他如何的勤奋，想听他的奋斗史。
但是罗杰斯先生说了一句话，我之所以成为纽约州的州长，是因为我的小学校长皮尔保罗。
他有一次上小学的时候，他的校长告诉他，我看你修长的手指，我就知道你一定能够成为纽约州的州长。
在他的记忆里面，只有他的奶奶说了一段话让他兴奋了很长一段时间，他奶奶说，未来你会成为五吨小货轮的船长。
但是校长这样告诉他，他未来会成为纽约州的州长。
他从此以后把摇杆挺的笔直，他以纽约州州长的身份来要求自己怎么样来生活、怎么样来学习。
在他51岁的时候他实现了他的愿望。
有一本书叫《秘密》，这本书非常畅销。
他里面找了很多的成功人，他证明了人的潜意识非常的微妙，我们的父母是宇宙。
如果我们人类向大脑输送一个信息，就是我想要实现一个什么样的目标，在你的大脑里面如果你把这个目标输入进去，而且你在你的实际行动中相信一定可以实现它。
你所有想的都可以实现。
你只是等待时间，你所有想要的一定会在现实生活中能够得以实现。
很多成功的企业家，杰克韦尔奇在他的自传里面写到，他当接手GE的时候，在GE里面有很多不同领域的公司，他当时设定的目标是所有的公司，他们的目标就是数一数二。
如何正确认识卓越绩效模式
如何正确认识卓越绩效模式作者：陈宗平 2010-09-08 15:36:00发布来源：清溢和衡管理咨询【卓越绩效模式】源自美国波多里奇国家质量奖评审标准，它是一套以顾客为导向、追求卓越绩效的管理理念和准则。
1987年，基于美国商务部的研究和建议，美国国会通过了马尔科姆•波多里奇国家质量提高法(Malcolm Baldrige National Quality Improvement Act of 1987, Public Law 100-107)，依据此法，正式设立了波多里奇国家质量奖。
卓越绩效模式是一种世界级企业的成功管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。
二十多年来，卓越绩效模式得到了美国企业界和管理界的公认，该模式广泛适用于企业、政府部门、事业单位、医疗机构和学校，并分类设立了三大类质量奖（企业与非赢利业类、保健类、教育类）。
后来，世界各国许多企业和组织纷纷引入实施，其中施乐公司、通用公司、微软公司、波音公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。
目前，世界上八十多个国家和地区都已经采用卓越绩效模式作为本国或本地区的质量奖标准，实施卓越绩效模式已成为继推广ISO9000标准之后又一轮波及全球的管理浪潮。
中国加入 WTO 以后，企业面临全新的市场竞争环境，如何进一步提高企业质量管理水平，从而在激烈的市场竞争中取胜，这是摆在广大已获得 ISO9000 质量体系认证的企业面前的现实问题。
卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。
2001年起，中国质量协会在研究借鉴卓越绩效模式成功实践的基础上，启动了全国质量奖评审，致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法，为中国企业不断提高竞争力并取得出色的经营绩效提供多方面的服务。
2004年，我国制定并颁布了国家标准--【卓越绩效评价准则】（GB/T 19580-2004）和【卓越绩效评价准则实施指南】（GB/Z 19579–2004），以帮助企业提升产品质量和管理水平，激励和引导企业追求卓越经营，增强企业乃至国家整体竞争力。
绩效管理的卓越工具——绩效管理飞轮
绩效管理的卓越工具-—绩效管理飞轮管理就是管人，管人就是带作风。
企业有企业的作风,团队有团队的作风,企业的战斗力取决于企业的作风问题。
在ＴOM公司,李践始终坚持任何一个员工进来,首先是训练作风，始终坚守三大作风:第一个认真.认真就是精益求精,全力以赴,专心致志。
认真是品质,不管你的条件再好,你的企业、你的条件、你的制度都不能替代你员工认真的态度．第二个是快,就是高效率。
第三个是诚信,就是坚守承诺。
李践认为,这三条缺一不可．“绩效飞轮"让管理飞转起来每个企业必须首先建立规则。
李践认为，有了制度还不够,还不能成为系统,在制度的背后还必须有流程化、标准化，实质上就是表格化。
如果企业要建立系统,就要遵循这个手段，一旦建立系统就会形成轨道,让每一个人都知道该怎么做,每一步做什么，最后达到想要达到的最终目的。
因此，李践在公司内部大力推行绩效飞轮的系统管理,为TOM的管理装上超级发动机。
数字量化让人人有绩效在TOM公司有一句话：千斤重担万人挑，人人头上有指标。
只要有人的地方就会有绩效,要么产生正面绩效,要么产生负面绩效。
李践认为,让员工们“千斤重担万人挑”的关键点就在于数字量化的绩效!而数字量化具体是如何做到的？在TＯM的绩效飞轮中，第一步就是:层层分解.公司会将整体收入以及成本、利润等经济指标,逐一分解到下面的经理头上,然后由经理再次向下层层分解,直至分解到每个员工的头上。
有了这些数字分解还不够，还要进行时间分解,还要有年、月的全部分解.李践说，公司2０0７年的各项数字早在２00６年12月之前就已经全部分解出来了,他们在做之前就已经知道了目标和数字是多少,他们会准确地把所有数字分解到每月，每周,甚至是每日.、在对数字层层分解之后就要开展第二步，即时间对接。
每个人的年度指标、月度指标、周指标、每日指标都要全部进行分解。
因为，只有分解出数字来才能测评他做得对与不对,没有数字都是无效.让绩效简单化第一、“存活率"评估人力资源管理学上有句名言:招对人比培训人更重要。
卓越绩效模式
卓越绩效模式折叠编辑本段模式介绍"卓越绩效模式"是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式，其卓越绩效模式核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。
"卓越绩效模式"得到了美国企业界和管理界的公认，该模式适用于企业、事业单位、医院和学校。
世界各国许多企业和组织纷纷引入实施，其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。
根据美国北卡罗来纳大学的阿尔波特·林克教授和达特茅斯学院的约翰·斯哥特教授的一项最新研究成果:美国波多里奇国家质量奖每年可带来相关的收益大约为240.65亿元，收益与成本比率保守的估计为207∶1 。
2001 年起，中国质协在研究借鉴卓越绩效模式的基础上，启动了全国质量管理奖评审，致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法，为中国企业不断提高竞争力取得出色的经营绩效提供多方面的服务。
朱兰认为，卓越绩效模式的本质是对全面质量管理的标准化、规范化和具体化。
中国加入WTO 以后，企业面临全新的市场竞争环境，如何进一步提高企业质量管理水平，从而在激烈的市场竞争中取胜是摆在广大已获得 ISO9000 质量体系认证的企业面前的现实问题。
卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。
一个追求成功的企业，它可以从管理体系的建立、运行中取得绩效，并持续改进其业绩、取得成功。
但对于一个成功的企业如何追求卓越。
则"模式"提供了评价标准，企业可以采用这一标准集成的现代质量管理的理念和方法，不断评价自己的管理业绩走向卓越。
《卓越绩效评价准则》国家标准(GB/T19580-2004)于2004年9月正式卓越绩效模式发布，它标志着我国质量管理进入了一个新的阶段(最新标准为GB/T19580-2012)。
卓越绩效管理模式与其他管理模式.pptx
1.3.2 与GB/T19000族的关系 1 与GB/T19000的关系
两者虽然都是质量管理领域的标准，但性质不同19001是属于符 合性评定类似于体育达标而卓越绩效评价是属于体系是否卓越 的成熟度评价类似于运动员拿奖牌；
19001聚焦组织中最直接影响产品质量的职能和过程管理类别的 活动。它对内建立以顾客为关注焦点的质量管理体系基础平台，
规范质量管理体系审核和认证对外用于双方合同和第三方人证
的质量保证场合，通过体系的审核和认证证实组织有能力稳定
地提供满足顾客和法律法规的产品并通过结果的互认，消除贸 易技术壁垒。
与《准则》相比，19001规范的范围要窄的多，19001实施好的 情况下，相当与准则30%的成熟度，准则强调大质量，反映了 现代质量管理经营管理的最新理念与方法，是许多成功组织实
1.2.1马尔科姆·波多里奇国家质量奖
1987年1月6日美国国会通过〈波多里齐奖改进法案〉同年8月20日
里根总统签署该法案 其目的是通过以下措施来推进质量改进和劳动 生产率的提高: 1,促进企业为荣誉而改进质量,提高劳动生产率,提高利润,提高竞争 优势. 2,表彰改进产品和服务成就,提供榜样. 3,建立准则,有效进行评估. 4,提供获奖组织信息为其他企业提供指导. 推广起初在制造业__服务类及小企业__98年推广到教育和医疗__后 来在军队及联邦机构和州政府都采用该奖模式来评价绩效.
24001主要在于建立符合环境法律法规，并持续改进环境绩效的管理 体系，已规范环境行为，促进持续发展。
28001主要在于建立一个符合职业健康安全法规，持续改进职业健康 安全绩效的管理体系以规范职业健康安全管理行为，降低重大职业
健康安全风险，预防、控制事故发生保证员工和相关方的安全与健 康。
从百胜看门店员工管理
CHAPTER 04
薪酬与福利
基本工资
确定基本工资的因素
基本工资的确定需要考虑员工的工作经验、技能水平、职位等级、市场行情 等因素。
定期调整基本工资
为了保持员工的工作积极性和留住人才，百胜会根据市场行情和公司财务状 况，定期调整基本工资。
奖金制度
业绩提成
为了激励员工提高业绩，百胜会根据员工的个人销售业绩或团队销售业绩，给予一定的提成奖励。
从百胜看门店员工管 理
2023-11-05
目录
• 百胜门店员工管理概述 • 招聘与选拔 • 培训与发展 • 薪酬与福利 • 绩效管理 • 激励与约束机制 • 百胜门店员工管理案例分析 • 总结与展望
CHAPTER 01
百胜门店员工管理概述
百胜简介
百胜餐饮集团是全球最大的餐饮集团之一，旗下拥有肯德基 、必胜客、塔可贝尔等品牌。
提问技巧
根据应聘者的回答，深入挖掘其经 历和能力，引导其展示自己的优势 。
观察细节
注意应聘者的非语言行为和语言表 达，评估其心理素质和职业态度。
明确沟通
在面试结束后，及时向应聘者提供 反馈，无论结果如何，都给予明确 的通知。
CHAPTER 03
培训与发展
岗前培训
01
02
03
餐厅操作技能
新员工在入职前需掌握基 本的餐厅操作技能，如制 作餐点、服务顾客等。
团队协作能力提升
通过培训，提高员工的团 队协作能力，以提升整体 工作效率。
晋升与发展
晋升机会
01
02
03
职业发展规划
跨部门机会
公司应为员工提供晋升机会，激 励员工努力工作并追求更好的职 业发展。
公司应协助员工制定职业发展规 划，为员工提供发展方向和建议 。
百胜餐饮集团的人力资源管理问题及对策
百胜餐饮集团的人力资源管理问题及对策人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争归根到底表现为人才的竞争。
合理进行人力资源规划，加强人力资源管理，是实现企业发展目标的关键。
本文通过分析百胜的人力资源管理体系，指出其人力资源管理存在的问题，并就其问题提出优化建议。
标签：人力资源；百胜；招聘；培训；绩效考评面对汹涌而来的经济全球化浪潮及日益激烈的市场竞争，提升企业的竞争力，在经济全球化浪潮中占得一席之位，进行高效的企业管理必不可少。
而在企业的三大重要资源中，人力资源尤为关键，物质资源和财力资源的利用归根结底也要通过与人力资源的结合来实现。
人力资源管理学家科运斯·麦吉阿认为，企业慎重地使用人力资源，有助于企业获取和维持其竞争优势并实现企业的目标。
也就是说人力资源是企业发展的关键。
一、百胜餐饮集团发展概况百胜餐饮集团是全球最大的餐饮集团，在全球超过130个国家和地区拥有超过43，000家连锁餐厅。
自从1987年第一家餐厅开业以来，百胜中国在大陆的足迹遍布所有省市自治区，在1，100多座城镇经营着7，200余家餐厅，旗下品牌主要有肯德基、必胜客、必胜宅急送、东方既白和小肥羊。
截至2015年12月底，百胜团体在中国大陆拥有5000余家肯德基、1500余家必胜客餐厅、300家必胜客宅急送、15家东方既白和250余家小肥羊餐厅，员工人数近46万。
二、百胜餐饮集团人力资源管理体系分析（一）人才招聘体系1.科学的需求分析百胜每个月都会存在许多人员变动信息，运营部会向人力资源部提交人员变动和需求的数据，包括需求人数、离职人数、调动人数、请假人数等详细的人员变动信息，以便人力资源部明确未来的招聘方向，合理的进行人员招聘，有效地避免人员不足或浪费。
2.丰富的人才储备在招聘的过程中存在许多面试者放弃面试的情况，工作地点、工作时间、薪资福利、实际工作情况等等都是面试者放弃面试的原因。
据统计，在面试环节，放弃面试占该轮面试总人数百分即面试放弃率分别为：区经理面试环节25%，餐厅试操作环节10%，区域经理面试环节20%。
卓越绩效管理培训
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组织的环境
政策与法规 产品与服务
技术
组织
员工
设施与设备 企业文化
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组织的关系
组织结构 治理机制
供应商
组织
分销商
顾客
社会
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申报MBNQA应提交的资料
申报MBNQA奖必须提供如下资料： 1. 资格认定表 2. 附加信息表 3. 组织结构与治理体制图 4. 名词术语与缩略语 5. 申报表 6. 申报组织的组织概述（3000字左右） 7. 申报组织的自评报告（60000字左右） 8. 其他证明性材料
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卓越绩效管理的发展过程
1982.10.认识到美国生产力已经衰退，里根总统签署了国家 开展提高生产力研究的法令。 1983.10.美国生产力研究中心建议设立类似于日本“戴明奖” 的国家质量奖。 1987.08.美国国会将国家质量奖通过为法律(公共法100107)，并以里根总统商务秘书 (Malcom Baldrige) 的名字命 名为马尔科姆•波多里奇国家质量奖（简称为MBNQA）。 1988年第一届MBNQA开始评审并颁奖，适用领域包括制造 业、服务业和小型企业三个领域。 1992年对1988年版进行改进，建立了绩效因果关系模型。 1999年将适用领域扩展至教育和医疗卫生两个领域。 2004年进一步扩展至非赢利组织和政府机构两个领域。
组织概述的内容
组织概述包括以下内容：
P.1 组织的概况
绩效
绩效管理成功的九大要素字体大小：大 - 中 - 小cszx9999发表于 11-07-26 17:36 阅读(102) 评论(0)分类：一、把绩效管理定位到完成公司业绩和使命的高度并取得最高决策层的支持很多公司一说到绩效就会本能地反应到考核，一想到考核就是对员工考核。
事实上，绩效=员工考核的观念已经不能适应日益变化的环境对企业和人力资源管理的需要了。
绩效管理不能仅仅局限于评估与考核，更要建立系统性的绩效管理思维，公司的使命和目标是基点，评估办法、资源支持、创造氛围和管理过程是手段，评估考核结果是新起点，反馈是改进行为的前奏。
企业为完成公司使命通过把企业、团队和个人目标联系在一起对员工进行管理的所有活动才是成功绩效管理的内涵。
因此，绩效管理要从过去的单一思维上升到系统性的整体思维，从公司发展战略和业务计划的角度来规划绩效管理。
考核员工不是目的，提升员工绩效、部门绩效和公司整体绩效才是根本。
温馨提示：更多绩效考核、绩效考核管理尽在长松咨询《企业操盘手》。
免费订购（咨询）电话：4006-818-360基于以上大视野的高度，想要有力地推进基于公司战略和公司目标的绩效管理，需要整合各种资源，依靠各种力量，必须争取公司核心决策层的全力支持。
也只有当绩效管理成为公司战略和业务目标的有机组成部分，争取得到最高层的支持也就有了必要和和可能性。
[!--empirenews.page--]二、人力资源经理作为业务合作伙伴与各部门经理共同对公司、部门与员工的绩效负责，并确立相应的职权利机制在以往的人力资源实践中，人力资源经理在绩效考核中只对考核员工这一行为负责，不对公司的业绩承担责任。
在新颖绩效管理体系中，人力资源经理除了必须扮演原来的人力资源管理专家角色外，还必须履行业务合作伙伴的角色，与直线部门经理为完成共同的业务目标开展共同的合作，共同管理员工，围绕公司目标提升员工绩效和部门绩效。
只有这样人力资源管理的价值才能得到业务经理的认同，业务部门和员工的绩效才能得到有效提升。
成功实施绩效管理的秘诀
成功实施绩效管理的秘诀2009-11-18 22:18:01 星期三想当年，摩托罗拉公司一个著名的管理公式：“企业管理=人力资源管理；人力资源管理=绩效管理”，让更多的企业和企业家认识到了绩效管理的重要性。
并且在实现自己企业现代化管理的征途中纷纷将绩效管理的工具引入了各自的企业中。
然而，据我的观察，真正能够成功引入绩效管理体系，并且把它逐渐内化为自己企业运营管理控制平台的企业还太少、太少。
很多的企业的绩效管理在实施一段时间后，不是中途夭折，就是逐渐流于形式，成了“又一个失败了的洋玩意儿”的佐证。
并且还振振有词地做出结论：“绩效管理这个西方舶来品不适合我们中国的企业”。
呜呼，被众多的东西方五百强企业证明了行之有效的管理手段，在自己的企业中失败和夭折后，居然得出这样的结论，而不去反思自己推行绩效管理的过程是否恰当，这是那些放弃绩效管理，并对绩效管理得出错误结论的企业的悲哀。
套用古人的一句话来说，“呜呼，（绩效管理）其真无用耶？其真不会用也？”。
前阵子，接到《HR经理人》主编刘兴阳先生的约稿，邀我对一篇题为《到底谁该挨板子》案例做出点评。
这篇案例中大明公司其实就是很多推行和实施绩效管理不成功企业的缩影或典型代表。
下面把我的案例点评和案例原文发表如下，与大家共享。
我的案例点评：拔苗助长，徒劳无功——成功实施绩效管理需要具备两个必要条件看完了前面这篇题为《到底谁该挨板子》案例，脑海中浮现出的第一个词就是：“拔苗助长”。
对于拔苗助长这个词的含义我们大家都不陌生。
在教育部颁布的学生成语辞典中，对这个词的解释是：“比喻违反事物发展的客观规律，急于求成，反而坏事。
”而在我看来，案例中的这家大明公司所犯错误的根源恰恰就是违反了绩效管理实施的客观规律，急于求成，导致劳而无功，甚至适得其反。
那么科学有效地实施和推行绩效管理需要遵循怎样的客观规律呢？从我多年辅导各种企业实施绩效管理的经验来看，要特别遵循两条最基本的规律：一个是要奠定绩效管理实施的坚实基础；一个是要对推行绩效管理的变革过程进行精心的策划和管理。
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绩效管理概述
“ 绩效管理” 的理解
识别、衡量以及发展个人和团队绩效，幵且使这些 绩效不组织的战略目标保持一致的一个持续性的过程。
Performance Management (PM) is a continuous process of
identifying, measuring, and developing the performance of individual and teams and aligning performance with the strategic goals of the organization.
7、激发管理组个人发展的意愿
现状回顼
设定
1、没有愿景，蓝筹目标过多； 2、餐厅经理没有能力提升行动； 3、蓝筹目标未经过深入分析； 4、没有设定绩效目标； 5、绩效目标不蓝筹没有关联； 6、提升行动不能力提升没有关联；
沟通
1、没有每月追踪记彔； 2、餐厅经理忘了蓝筹目标； 3、管理组忘了绩效目标； 4、管理组丌清楚绩效行动； 5、管理组丌了解绩效目标
– 避免对立和冲突的原则；
– 放眼于未来而非过去的原则；
– 集中在绩效方面而非其它特征的原则。
面谈座位的安排：
应该这么坐！
应该怎么坐?
小小的便签 不一样的感觉
绩效管理概述 领导方栺理论 在20世纪40年代—60年代，国外大量学者对领导 行为的维度进行了分析，得出了基本一致的意见，即领 导行为可以分为两个维度，而在1964年布莱克和莫顽在 两个维度的基础上，将每一维度分为9等，用坐标线画 出，得出81个方格组合，他们认为所有领导者的行为都 可以投射到下面这个坐标图上。
确认餐厅重要大事
为蓝筹设制定计行动
思考餐厅未来的 方向和目标 用精准异动的语 言表达出来 不AM讨论表达 出来
外部因素 1、2、3
SPOT分析 按重要性打分
SMART原则 每个目标最多2个 行动
内部因素 1、2、3
通过关联性分析， 按三方面归类， 实现蓝筹
如何设定绩效
支持餐厅经理蓝筹目标：
1、餐厅经理蓝筹目标+行政工作；2-4个； 2、设定比例：80%-90%；
卓有成效的百胜绩效管理
目录
绩效管理概述
如何设定蓝筹&绩效
现状回顾及方向
绩效面谈注意事项
绩效管理概述
你知道吗？பைடு நூலகம்
由丹—布兰斯特研究会进行 的一项调查表明：管理人员最丌 愿意做的工作第一项是解雇员工； 第二项就是正式评定员工的工作 业绩。
绩效管理概述
深入到具体工作，以保证 事务处理正确
累
为什么？
烦
员工工作无头绪，对工作 缺乏了解，不能明白给出 结果
绩效处理反馈
绩效管理概述
组织目标分解
百胜绩效管理系统
RGM蓝筹设定
绩效反馈面谈：
绩效管理循环
餐厅绩效 目标及行动设定
绩效行动辅导
评估结果适用：
员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训
如何设定蓝筹
1、核心蓝筹5-7个 2、个人蓝筹1个
提醒
3、为什么只设定OT的标准？
如何设定蓝筹
规划愿景
分析餐厅现状
绩效面谈注意事项
绩效面谈有三大常见错误：
管理者关注评价而丌关注计划； 关注语言的单向流动而丌关注对话； 把重点放在责备上，而丌是放在解决问题上，将面 谈当作一种辩论的过程，面谈结果丌是你输就是我 赢。
绩效面谈注意事项
面谈原则
– 建立并维护彼此之间信仸的原则；
– 注意全身心地倾听，鼓励员工多说多谈的原则
每季度 半年 每月 随机 不沟通一起进行 15分钟 向团队报告
15分钟 30分钟
一对一 一对一
有必要时 自己完成，必要时主管辅导 先回顼蓝筹达成状冴 每月 根据蓝筹目标设定本月要事
30分钟
一对一
每月底
不沟通一起进行
绩效系统执行工具
绩效系统的核心功能是：团队管理，提升效能；
绩效系统成功的关键是：绩效人主动思考，积极达 成绩效目标； 绩效系统沟通的核心目的是：就高目标达成共识， 鼓励伙伴主动沟通，自行思考达成的行动；绩效沟 通成功的关键丌是依赖辅导； 绩效结果达成的关键是：本人主动的学习，主动行 动、辅导人的辅导行动应由被辅导人的主动申请而 引发。
绩效管理概述
关注人： 重视下级的态度和情感， 注重激发意愿，兴趣。
关注生产： 重视业绩和结果，注重亍方法，流程，工具。
绩效管理概述
20 世纪 70 年代后期 提出了 “绩效管理” 的概念
绩效管理：人力资源管理的核心
绩效的含义
绩效=结果+行为
绩效包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件乊一。 ---布卢姆布里奇 Brumbrach（1988）
蓝筹要求及行动
蓝筹
核心蓝筹3个， 要有GAME PLAY; 必须有个人发展 蓝筹，丌要停留在 原地 按照标准流程制 定蓝筹报告，展现 思考过程；
12月完成小区及 区域的蓝筹报告会
绩效管理要求及行动
PEPOLE MEETING
AM BSC及餐厅拜访方式调整
工作习惯
绩效目标规划表 领导能力评估说明 行事历
绩效管理概述
绩效管理系统的构成
绩效计划
就员工做什么/做到什么程度/为什么做/什么时间 做/何时完成/资源支持等进行识别、理解、共识 的经理员工合作的过程
绩效沟通
双方跟踪进展、找到并清除影响绩效的障 碍的过程
绩效评估
绩效表现的评价确认的过程 结果/要求/如何 改进等信息的 传递过程10
数据收集不记彔
工具丌佳
行政工作调整 管理组会议的方式
时间丌足
营运会宣导 随时沟通
观念转变
绩效系统使用注意事项
绩效系统工具
参考条件 顺序 相关工具 1 蓝筹 2 领导能力评估表（附表） 3 领导能力评估表 4 发展记录表 5 绩效设定表 6 目标行动规划表 7 行事历 频率
每年 每季 每季 每半年 每季
设定 方式
根据主管蓝筹结合设定
时间
2小时
设定人
沟通 目的
年底 1小时 一对一 一对一 季度末 半年 季度末 过程中 每月底 一对一
REVIEW 频率
1小时 向团队报告
时间点 时长 方式 时间点 时长 方式
本人 确认主要目标及必须行动
主管填写，清楚填写具体的行为及事实 15分钟/人 主管 确认事实及行为 先自评，强弱项及提升行动主管完成 自评，不主管确认 根据主管蓝筹结合行政分工设定 10分钟 10分钟 1小时 本人/主管 确认关键弱项 本人 确认发展进度 确认目标 本人 激发士气 本人 规划执行过程 1小时 本人 规划当月要事及进度
个人发展目标：
1、设定数量1个； 2、设定比例：10%-20%
如何设定绩效
1、目标应符合SMAT原则； 2、同一目标给多人，行动计划应丌同； 3、应根据领导能力评估表，设定相关提升行动； 4、丌能把餐厅经理自己该做的事情设定给管理组； 5、进行领导能力评估时应当遵循《行为面试法》； 6、深入了解管理组的能力；
现状分析
从AM开始，从团队发展及营运结果上要有企图心，想大想远 最有竞争意识的营运团队，“丌成功就成仁”； 深入分析，全面深入了解的求知感和好奇心； 科学、系统化管理的强烈动机---完成到9,9管理的转变 管理目标要聚焦，三件就了丌起； 积极主动的提升工作效率（AM RVR，RM 挑夫）。
经理的困惑
恼
员工总是犯重复性错误， 工作质量低下
怒
员工给经理提供的信息 太少，以致问题发现太 4 晚而无法弥补
绩效管理概述
员工的困惑
为什么不提升我？
丌公平
茫然无措
不知道为什么做/作 到什么程度/怎样做
作的好坏无所谓
消极怠工
怒丌可遏
我做的蛮好，老责 备我干什么
心有余，力丌足
权力/决策/资源是什么 5