卓有成效的绩效管理课件
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卓有成效的管理者-读书会分享 PPT课件
卓有成效的管理者-时间管理
问卷调查结果 抽样点
角度：时间、习惯、效率、方法、计划、自评
现象
1.每天工作8小时占30%，10小时占46%，其中一人超过14小时。 2.约有70%的人没听过或没用过时间管理矩阵图
3.认为自己”凡事拖沓没有效率”的占38%
4. 53%的人对”下周最重要的三件事”没有计划 结论/问题 时间管理太重要！！那如何管理呢?
卓有成效的管理者-要事第一
要事第一
如果你先放大 石块， 那你就再也不 能把它放进瓶 子里
工作中的“大石头” 是什么？
压力最大的项目？ 让天下没有难做的生意？ 让下属尽快成长？ 难度很大但可以让未来开 发效率提高20%的改进？ 完成已经投入了很大但是 效果未知的项目？
卓有成效的管理者-要事第一
一定要明确会议的目的是什么，会议能够做出那些有 效的贡献。
先说明会议的目的，设法让会议紧紧围绕着主题。
卓有成效的管理者-贡献
如何去做？ 且听下文分解
卓有成效的管理者-要事第一
时间管理专家为一群商学院学生讲课。他说：“我们来个小测验” ，拿出一个一加仑的广口瓶放在桌上。随后，他取出一堆拳头大小 的石块，仔细地一块块放进玻璃瓶里。直到石块高出瓶口，再也放 不下了，他问道：“瓶子满了吗？”所有学生应道：“满了”。时 间管理专家反问：“真的？” 他伸手从桌下拿出一桶砾石，倒了一些进去，并敲击 玻璃瓶壁使砾 石填满下面石块的间隙。“现在瓶子满了吗？”他第二次问道。但 这一次学生有些明白了，“可能还没有”，一位学生应道。“很好 ！”专家说。 他伸手从桌下拿出一桶沙子，开始慢慢倒进玻璃瓶。沙子填满了石 块和砾石的所有间隙。他又一次问学生：“瓶子满了吗？”“没满 ！”学生们大声说。他再一次说：“很好。” 然后他拿过一壶水倒进玻 璃瓶直到水面与瓶口平。 时间管理专家问：“这个例子说明什么？”
《卓有成效的管理者》读后感团队PPT展示
管理者在内心上和实际工作中的有 效性训练很重要，要有一种倾向性 的意识去自我提高，发展自己的有 效性，这样才能成为一名真正的卓 有成效的管理者。
作为管理者，最重要的是培养一种好 的心理素质。首先，要养成不急不躁 的心理，这样才能考虑长远利益；其 次，要有一颗包容心这样才不至于为 了自身利益而不顾全局利益 有 一颗包容心，才能让他人 充分发挥他人的长处，容 他人之短处；坚持才是 卓越之道。
评《 论商 》业 哈 佛 德
·
企业家说德鲁克
全世界的管理者都应 该感谢这个人。因为 他贡献了毕生的精力， 来理清我们社会中人 的角色和组织的角色。 我认为彼得 〃 德鲁 克比任何其他人都更 有效地做到了这一点。
德鲁克先生就像是你的 一位同事，虽然与你面 对相同的事实，却从不 同的视角说出了你不曾 想、更不曾想到的新理 念。 面对变幻莫测的市场 和全球化竞争时，总能 从书中得到新的启示。 —— 张瑞敏
对于本章节的思考 ··················· 实例分析
用人所长是卓有成 效 的管理者必须具备的一种 素质，是一个组织工作是 否有效的关键，也是知识 工作者和社会不可或缺的 素质。 ----德鲁克
有效的管理者能使人发挥 其长处。他知道只抓住缺点和短 处是干不成任何事的，充分发挥 人的长处，才是组织存在的唯一 目的。管理者的任务，就是要充 分运用每一个人的长处，共同完 成任务。 管理者要运用人的长处， 面临的第一关即在于择人。有效 的管理者择人任事和升迁，都以 一个人能做些什么为基础。 只有“让平凡人都能做出 不平凡的事”的组织，才是好的 组织。
总结
卓有成效的管理者正在迅速成为社会 的一项关键资源，而能够成为卓有成效的 管理者已成为个人获得成功的主要标志。 ——彼得·德鲁克
卓有成效的百胜绩效管理
绩效管理概述
“ 绩效管理” 的理解
识别、衡量以及发展个人和团队绩效，幵且使这些 绩效不组织的战略目标保持一致的一个持续性的过程。
Performance Management (PM) is a continuous process of
identifying, measuring, and developing the performance of individual and teams and aligning performance with the strategic goals of the organization.
7、激发管理组个人发展的意愿
现状回顼
设定
1、没有愿景，蓝筹目标过多； 2、餐厅经理没有能力提升行动； 3、蓝筹目标未经过深入分析； 4、没有设定绩效目标； 5、绩效目标不蓝筹没有关联； 6、提升行动不能力提升没有关联；
沟通
1、没有每月追踪记彔； 2、餐厅经理忘了蓝筹目标； 3、管理组忘了绩效目标； 4、管理组丌清楚绩效行动； 5、管理组丌了解绩效目标
– 避免对立和冲突的原则；
– 放眼于未来而非过去的原则；
– 集中在绩效方面而非其它特征的原则。
面谈座位的安排：
应该这么坐！
应该怎么坐?
小小的便签 不一样的感觉
绩效管理概述 领导方栺理论 在20世纪40年代—60年代，国外大量学者对领导 行为的维度进行了分析，得出了基本一致的意见，即领 导行为可以分为两个维度，而在1964年布莱克和莫顽在 两个维度的基础上，将每一维度分为9等，用坐标线画 出，得出81个方格组合，他们认为所有领导者的行为都 可以投射到下面这个坐标图上。
确认餐厅重要大事
为蓝筹设制定计行动
思考餐厅未来的 方向和目标 用精准异动的语 言表达出来 不AM讨论表达 出来
卓有成效的管理者PPT课件
6
为什么需要卓有成效的管理者
知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效 性，及他在工作中是否能有所成就。
再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将只 是毫无意义的资料。因此，知识工作者必须做到 一些体力工作者不需要做的事，他必须具有有效 性。而且，他不能只顾到他的产品本身的效用。
7
谁是真正的管理者？
2
管理要解决什么问题？
管理所需要解决的问题就是管理者和被管理者之 间的合作分工问题，没有分工合作，其实是没有 管理的。为提高团队绩效，高效推进关键措施和 目标达成，管理者就要与员工交流，确保员工愿 意参与和支持承诺。
有了承诺，管理才能够真正具有有效性。
3
德鲁克管理学卓尔不群的起点：
管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过 ，但管理者却完全可以管理好自己。实际上，让 自身成效不高的管理者管好他们的同事与下属， 那几乎是不可能的事。管理工作在很大程度上是 要身体力行的，如果管理者不懂得如何在自己的 工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的 榜样。
12
卓有成效可以学会吗？
有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。 既然是一种习惯，便是可以学会的。
学习习惯就非得反复地实践不可。 下列五项是要成为一个卓有成效的管理者，必须
在思想上养成的习惯：
13
有效的管理者必须拥有的五个习惯
１.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。 他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地 工作，来善用这有限的时间。
11
如何认识管理的有效性
我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人 在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发 挥这一特长。我们不能一味拔高能力的标准来期 望管理者的绩效，更不能期望万能的天才来达成 绩效。我们只有通过改进工作的手段来充分发挥 人的能力，而不应该期望人的能力突然提高。
为什么需要卓有成效的管理者
知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效 性，及他在工作中是否能有所成就。
再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将只 是毫无意义的资料。因此，知识工作者必须做到 一些体力工作者不需要做的事，他必须具有有效 性。而且，他不能只顾到他的产品本身的效用。
7
谁是真正的管理者？
2
管理要解决什么问题？
管理所需要解决的问题就是管理者和被管理者之 间的合作分工问题，没有分工合作，其实是没有 管理的。为提高团队绩效，高效推进关键措施和 目标达成，管理者就要与员工交流，确保员工愿 意参与和支持承诺。
有了承诺，管理才能够真正具有有效性。
3
德鲁克管理学卓尔不群的起点：
管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过 ，但管理者却完全可以管理好自己。实际上，让 自身成效不高的管理者管好他们的同事与下属， 那几乎是不可能的事。管理工作在很大程度上是 要身体力行的，如果管理者不懂得如何在自己的 工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的 榜样。
12
卓有成效可以学会吗？
有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。 既然是一种习惯，便是可以学会的。
学习习惯就非得反复地实践不可。 下列五项是要成为一个卓有成效的管理者，必须
在思想上养成的习惯：
13
有效的管理者必须拥有的五个习惯
１.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。 他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地 工作，来善用这有限的时间。
11
如何认识管理的有效性
我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人 在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发 挥这一特长。我们不能一味拔高能力的标准来期 望管理者的绩效，更不能期望万能的天才来达成 绩效。我们只有通过改进工作的手段来充分发挥 人的能力，而不应该期望人的能力突然提高。
卓有成效和目标管理与绩效管理89页PPT
卓有成效和目标管理与绩效管理
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、一般情况下)不想三年以后的事， 只想现 在的事 。现在 有成就 ，以后 才能更 辉煌。
18、敢于向黑暗宣战的人，心里必须 充满光 明。 19、学习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的 人只能 引为烧 身，只 有真正 勇敢的 人才能 所向披 靡。
ห้องสมุดไป่ตู้
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、一般情况下)不想三年以后的事， 只想现 在的事 。现在 有成就 ，以后 才能更 辉煌。
18、敢于向黑暗宣战的人，心里必须 充满光 明。 19、学习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的 人只能 引为烧 身，只 有真正 勇敢的 人才能 所向披 靡。
ห้องสมุดไป่ตู้
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
卓有成效的绩效管理83页PPT
卓有成效的绩效管理
11、战争满足了，或曾经满足过人的 好斗的 本能， 但它同 时还满 足了人 对掠夺 ，破坏 以及残 酷的纪 律和专 制力的 欲望。 ——查·埃利奥 特 12、不应把纪律仅仅看成教育的手段 。纪律 是教育 过程的 结果， 首先是 学生集 体表现 在一切 生活领 域—— 生产、 日常生 活、学 校、文 化等领 域中努 力的结 果。— —马卡 连柯(气的培养，只有领 导者本 身在这 方面以 身作则 才能收 到成效 。—— 马卡连 柯 14、劳动者的组织性、纪律性、坚毅 精神以 及同全 世界劳 动者的 团结一 致，是 取得最 后胜利 的保证 。—— 列宁 摘自名言网
15、机会是不守纪律的。——雨果
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
11、战争满足了，或曾经满足过人的 好斗的 本能， 但它同 时还满 足了人 对掠夺 ，破坏 以及残 酷的纪 律和专 制力的 欲望。 ——查·埃利奥 特 12、不应把纪律仅仅看成教育的手段 。纪律 是教育 过程的 结果， 首先是 学生集 体表现 在一切 生活领 域—— 生产、 日常生 活、学 校、文 化等领 域中努 力的结 果。— —马卡 连柯(气的培养，只有领 导者本 身在这 方面以 身作则 才能收 到成效 。—— 马卡连 柯 14、劳动者的组织性、纪律性、坚毅 精神以 及同全 世界劳 动者的 团结一 致，是 取得最 后胜利 的保证 。—— 列宁 摘自名言网
15、机会是不守纪律的。——雨果
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
德鲁克卓有成效管理者课程PPT
知识分子有责任（主动）让别人了解自己，需要考虑他的产出供什么 人使用，也必须了解用户应该知道些什么，才能有效使用他的产出， 从而产生成果。 有些专人人员认为，普通人应该并且可以做出努力来理解他们，甚至 认为他们只要能够和同行的少数专业人员沟通就够了，这真是傲慢的 自大。
三、正确的人际关系
自认为有管理天赋的管理者，往往并没有良好的人际关系 如果能在工作上取得成绩，即使偶尔疾言厉色，也不至于影响人际关 系。 重贡献就会有好的人际关系。
二、为什么管理者的时间总是不够用？
1.组织本身会让管理者的时间耗用在一些毫无贡献的工作上 2.上下左右沟通协调需要大量时间。 尤其是向下沟通，以帮助他们取得更好的绩效表现： 你希望从我这里知道什么信息？你需要我对你的工作提供哪些帮助？ 3.高估自己的重要性，事必躬亲
4.人事决策要花较多时间 5.需要花时间关注外部来产生贡献 6.知识工作者需要不断思考，来推动社会的前进 7.组织本身不健全导致，比如会议
一、挑战之一：摆脱昨天
人人都在为昨天的任务忙碌。管理者必须经常审视已开展的事项： “如果我们还没有做，现在，我们还会选择做它吗？” 更困难的是摆脱有价值的过去。 任何计划，如果无法证明其确属有效及需要，便该立即放弃。（而不 是并不能证明没效没需要） 尤其重要的是，有效的管理者打算做一项业务，一定先删除一项原有 的业务。
有效的人际关系4项基本要求：
互相沟通 团队合作 自我发展 培养他人
个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献。
如果我们能自问：我对组织能有什么最大的贡献？这就等于是说： 1.我需要怎样的自我发展？ 2.我应该学习什么知识和技能才有助于我对组织作出贡献？ 3.我应该将我的哪些优点用在我的工作上？ 4.我应为自己设定怎样的绩效标准？
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卓有成效的绩效管理
卓有成效的绩效管理
1
一 绩效管理的核心原理
卓有成 效的绩
第一节 绩效管理的核心原理 20 世纪 70 年代后期 提出了 “绩效管理” 的概念
一、绩效管理：人力资源管理的核心
卓有成 效的绩
二、绩效管理对于企业经营的促进价值
卓有成 效的绩
智慧分享：
杰克·韦尔奇的 管理智慧
卓有成 效的绩
绩效管理对于企业经营的促进价值
1 明确并落实企业的经营目标与经营任务，切实确保企业经营任务的
落实与经营目标的实现；
2 将企业经营目标与部门/团队/员工目标紧密结合，确保组织 “上下
同心” ，实现工作目标的高度一致；
3 强化员工完成工作任务的动力（有些可能是被迫的） ； 4 积极改善上级与员工的沟通，切实加强 团队建设 ； 5 提供早期预警信号，避免重大差错或失误； 6 帮助企业作出公平的、正确的人力资源决策（晋升、加薪等等）； 7 考评并奖励优秀员工，更好地 保留与激励优秀员工/核心员工。 8 让员工在绩效管理过程中持续得到 绩效改进 与 职业发展 ；
员工
了解组织对自己的工作要求与期望 制定与企业、部门目标相对应的工作目标和计划 主动从主管、同事处寻求绩效反馈 不断发展自己的能力
卓有成 效的绩
六、绩效管理体系的设计思路与策略
卓有成 效的绩
HR 推进绩效管理实施的智慧策略
绩效管理目标 设定（或修正）
绩效考核方法 分析与选择
确定绩效维度 设计考核表格
卓有成 效的绩
绩效管理的关键
与企业经营 绩效管理要求管理者，确保员工的工作
1 目标保持高 活动和产出以及工作行为，与组织的经
度一致
营目标保持高度一致，并且借此帮助组 织赢得竞争优势。
绩效管理是持续性的，它包括从设定绩
2 持续性过程 效目标和指标、观察记录绩效、再到绩
效考核、实施绩效反馈与绩效改进辅导， 这样一个持续、循环的过程。
消费产品事业部
工业产品事业部
部门目标
员工 个人目标
生产部 销售部 客户 市场部 法务部 开发部
服务部
ooo oo
oo
oo ooo oo
组织经营目标分解
卓有成 效的绩
目标管理法（MBO）的应用价值
（1）明确工作方向以及要达到的指标； （2）很好地层层落实企业经营任务，将企业经营任务的实现落到实处； （3）将企业目标、部门或团队目标与员工个人目标联系起来，并实现目
卓有成 效的绩
（一）目标管理法（MBO）
目标管理（MBO）的理解
卓有成 效的绩
德鲁克
1954年 《管理的实践》
管理组织应遵循一个原则是： “企业的使命和任务，必须转化为目标” “每一项工作必须为达到总目标而展开” 管理者必须通过目标对下属进行管理
卓有成 效的绩
组织的 总体目标
事业部 目标
ABC 公司
卓有成 效的绩
四、实施 “绩效管理” 的三个核心目的
（1）落实企业经营目标与经营任务； （2）督促员工全面履行岗位职责； （3）为公司的人力资源管理决策提供全面依据。
卓有成 效的绩
五、绩效管理中的角色与职责分工
卓有成 效的绩
高层管理者
确立并沟通公司的愿景和经营战略 倡导并沟通公司文化及价值观 确定绩效管理的总体原则 让员工知道绩效管理对个人和对组织的意义 在执行绩效管理系统时率先垂范
培训引导与支持 推进实施
制定实施制度 明确职责分工
卓有成 效的绩
第二节 绩效管理的循环流程
卓有成 效的绩
1. 绩效管理系统的循环流程与 “绩效飞轮”
（1）绩效计划 （2）绩效实施（与管理） （3）绩效考核 （4）绩效反馈
卓有成 效的绩
绩效管理飞轮
卓有成 效的绩
实施 “绩效管理” 而不是 “绩效考核” “ 绩效考核 ” 已死，“ 绩效管理 ” 长存。 忘记 “ 绩效考核 ” 吧，记住 “ 绩效管理 ”。
卓有成 效的绩
2. 绩效管理系统的环节之间相互依存、滚动作用
绩效管理系统是一个强调沟通的系统，绩效管理系统是一个强调发 展的系统。
绩效管理是一个持续的循环过程
卓有成 效的绩
二 绩效考核方法的选择与应用
卓有成 效的绩
一、绩效考核的主要方法
（一） 目标管理法（MBO）（含KPI）； （二） 强制分布法； （三） 平衡计分卡（BSC）；（集团或公司层面） （四） 360度评估；（部分应用）
Performance Management (PM) is a continuous process of identifying, measuring, and developing the performance of individual and teams and aligning performance with the strategic goals of the organization.
力争实施公平和有效的绩效考核
如果说，在我奉行的价值观里，要找出一个真正有推动力 的，那就是有鉴别力的（绩效）考评（绩效考核）。
显然，我是一个区别考评（绩效考核）制度的狂热支持者。我曾亲 眼看见，它把一些公司从默默无闻提升到卓越的层次。作为一种管理系 统，它有杰出的道德意义。当然，最重要的还是它发挥了实际作用。
卓有成 效的绩
DDI
（Development Dimensions International）
研究表明: 绩效管理体系是将经营战略转换成经营结果的一个关键工具 特别需要指出的是，绩效管理体系会对“财务绩效、生产率 产品或服务的质量、客户满意度以及员工工作满意度”等产 生重要的影响。
卓有成 效的绩
人力资源部门
开发或设计绩效管理系统 提供系统的绩效管理实施技能培训 帮助主管经理解决绩效管理中的操作问题 监督和评估绩效管理系统的实施情况，并改进
直线标 提供员工完成任务所必需的资源和支持 积极与员工沟通，观察并记录绩效信息 提供必要的员工指导或督促 考核员工的绩效并实施绩效考核反馈（含改进）
卓有成 效的绩
三、“ 绩效 ” 的二维内涵 绩效 是指员工围绕其岗位，通过一定时期工作后，所
完成或达成的组织期望的 阶段性工作结果， 以及在完 成或达成结果过程中的 工作行为表现 。
卓有成 效的绩
“绩效管理” 的理解
识别、衡量以及发展个人和团队绩效，并且使这些绩效与 组织的战略目标保持一致的一个持续性的过程。
卓有成效的绩效管理
1
一 绩效管理的核心原理
卓有成 效的绩
第一节 绩效管理的核心原理 20 世纪 70 年代后期 提出了 “绩效管理” 的概念
一、绩效管理：人力资源管理的核心
卓有成 效的绩
二、绩效管理对于企业经营的促进价值
卓有成 效的绩
智慧分享：
杰克·韦尔奇的 管理智慧
卓有成 效的绩
绩效管理对于企业经营的促进价值
1 明确并落实企业的经营目标与经营任务，切实确保企业经营任务的
落实与经营目标的实现；
2 将企业经营目标与部门/团队/员工目标紧密结合，确保组织 “上下
同心” ，实现工作目标的高度一致；
3 强化员工完成工作任务的动力（有些可能是被迫的） ； 4 积极改善上级与员工的沟通，切实加强 团队建设 ； 5 提供早期预警信号，避免重大差错或失误； 6 帮助企业作出公平的、正确的人力资源决策（晋升、加薪等等）； 7 考评并奖励优秀员工，更好地 保留与激励优秀员工/核心员工。 8 让员工在绩效管理过程中持续得到 绩效改进 与 职业发展 ；
员工
了解组织对自己的工作要求与期望 制定与企业、部门目标相对应的工作目标和计划 主动从主管、同事处寻求绩效反馈 不断发展自己的能力
卓有成 效的绩
六、绩效管理体系的设计思路与策略
卓有成 效的绩
HR 推进绩效管理实施的智慧策略
绩效管理目标 设定（或修正）
绩效考核方法 分析与选择
确定绩效维度 设计考核表格
卓有成 效的绩
绩效管理的关键
与企业经营 绩效管理要求管理者，确保员工的工作
1 目标保持高 活动和产出以及工作行为，与组织的经
度一致
营目标保持高度一致，并且借此帮助组 织赢得竞争优势。
绩效管理是持续性的，它包括从设定绩
2 持续性过程 效目标和指标、观察记录绩效、再到绩
效考核、实施绩效反馈与绩效改进辅导， 这样一个持续、循环的过程。
消费产品事业部
工业产品事业部
部门目标
员工 个人目标
生产部 销售部 客户 市场部 法务部 开发部
服务部
ooo oo
oo
oo ooo oo
组织经营目标分解
卓有成 效的绩
目标管理法（MBO）的应用价值
（1）明确工作方向以及要达到的指标； （2）很好地层层落实企业经营任务，将企业经营任务的实现落到实处； （3）将企业目标、部门或团队目标与员工个人目标联系起来，并实现目
卓有成 效的绩
（一）目标管理法（MBO）
目标管理（MBO）的理解
卓有成 效的绩
德鲁克
1954年 《管理的实践》
管理组织应遵循一个原则是： “企业的使命和任务，必须转化为目标” “每一项工作必须为达到总目标而展开” 管理者必须通过目标对下属进行管理
卓有成 效的绩
组织的 总体目标
事业部 目标
ABC 公司
卓有成 效的绩
四、实施 “绩效管理” 的三个核心目的
（1）落实企业经营目标与经营任务； （2）督促员工全面履行岗位职责； （3）为公司的人力资源管理决策提供全面依据。
卓有成 效的绩
五、绩效管理中的角色与职责分工
卓有成 效的绩
高层管理者
确立并沟通公司的愿景和经营战略 倡导并沟通公司文化及价值观 确定绩效管理的总体原则 让员工知道绩效管理对个人和对组织的意义 在执行绩效管理系统时率先垂范
培训引导与支持 推进实施
制定实施制度 明确职责分工
卓有成 效的绩
第二节 绩效管理的循环流程
卓有成 效的绩
1. 绩效管理系统的循环流程与 “绩效飞轮”
（1）绩效计划 （2）绩效实施（与管理） （3）绩效考核 （4）绩效反馈
卓有成 效的绩
绩效管理飞轮
卓有成 效的绩
实施 “绩效管理” 而不是 “绩效考核” “ 绩效考核 ” 已死，“ 绩效管理 ” 长存。 忘记 “ 绩效考核 ” 吧，记住 “ 绩效管理 ”。
卓有成 效的绩
2. 绩效管理系统的环节之间相互依存、滚动作用
绩效管理系统是一个强调沟通的系统，绩效管理系统是一个强调发 展的系统。
绩效管理是一个持续的循环过程
卓有成 效的绩
二 绩效考核方法的选择与应用
卓有成 效的绩
一、绩效考核的主要方法
（一） 目标管理法（MBO）（含KPI）； （二） 强制分布法； （三） 平衡计分卡（BSC）；（集团或公司层面） （四） 360度评估；（部分应用）
Performance Management (PM) is a continuous process of identifying, measuring, and developing the performance of individual and teams and aligning performance with the strategic goals of the organization.
力争实施公平和有效的绩效考核
如果说，在我奉行的价值观里，要找出一个真正有推动力 的，那就是有鉴别力的（绩效）考评（绩效考核）。
显然，我是一个区别考评（绩效考核）制度的狂热支持者。我曾亲 眼看见，它把一些公司从默默无闻提升到卓越的层次。作为一种管理系 统，它有杰出的道德意义。当然，最重要的还是它发挥了实际作用。
卓有成 效的绩
DDI
（Development Dimensions International）
研究表明: 绩效管理体系是将经营战略转换成经营结果的一个关键工具 特别需要指出的是，绩效管理体系会对“财务绩效、生产率 产品或服务的质量、客户满意度以及员工工作满意度”等产 生重要的影响。
卓有成 效的绩
人力资源部门
开发或设计绩效管理系统 提供系统的绩效管理实施技能培训 帮助主管经理解决绩效管理中的操作问题 监督和评估绩效管理系统的实施情况，并改进
直线标 提供员工完成任务所必需的资源和支持 积极与员工沟通，观察并记录绩效信息 提供必要的员工指导或督促 考核员工的绩效并实施绩效考核反馈（含改进）
卓有成 效的绩
三、“ 绩效 ” 的二维内涵 绩效 是指员工围绕其岗位，通过一定时期工作后，所
完成或达成的组织期望的 阶段性工作结果， 以及在完 成或达成结果过程中的 工作行为表现 。
卓有成 效的绩
“绩效管理” 的理解
识别、衡量以及发展个人和团队绩效，并且使这些绩效与 组织的战略目标保持一致的一个持续性的过程。