区域ka运营管理体系
KA运营管理体系简述要点
KA运营管理体系简述营销中心销售管理总部 KA部2011年3月8日课程目的•本课程对如何进行KA运营体系管理进行了详细描述,是正确思维、优质决策的训练课程。
•通过培训,训练学员如何科学有效地掌握KA运营体系管理,做出决策、制定行动计划并实施管理•降低管理风险和决策的失误,从根本上改善团队和组织绩效。
培训适合对象:公司大区经理和相关KA管理人员及其它所有需要参与或负责KA决策制定的管理人员。
• 不去想工作,轻松交流学习1.5小时; • 不做与本次学习无关的事情,不要来回走动;• 手机关闭或震动;• 积极主动参与讨论和活动;• 自始自终站在平等的立场参加学习; • 举手并站起来用普通话交流。
对学员的要求课程大纲• 培训课时:1.5小时• 课程大纲1. 现代零售渠道的概述(了解20分2.区域现代零售渠道运营管理体系要素(掌握40分3.现代零售渠道管理工具包及常见问题解答(查找 20分1、现代零售渠道的概述 1.1 中国现代零售渠道发展状况1.2 运营现代零售渠道存在的主要问题1.3 现代零售渠道的客户分类1.4 现代零售渠道分类1.5 现代零售渠道客户的特点1.6 现代零售渠道对青岛啤酒的重要性1.7 青岛啤酒全国KA运营的现状1.8 青岛啤酒KA目前的问题与机会1.9 青岛啤酒11年运营目标使命、规划重点、策略1.1 中国现代零售渠道发展状况中国目前拥有数量众多的现代零售渠道现代零售渠道在中国的发展越来越迅速 ,全国KA 店已开进县级市多种业态的零售渠道同时存在成为普遍现象随着现代渠道的迅速发展, 批发(流通渠道销量占比逐步减少 ;生产商(供货商为了自身发展并与渠道匹配,逐步加强了对现代渠道的管理。
1.2 运营现代零售渠道存在的主要问题渠道控制能力不强,很难做到标准的价格,导致主要客户展开大型活动时屯货并向下游销售(窜货 ;单个或连锁便利业态进货渠道选择多 ,造成产品到达售点过程加长;供应链过长各层次的中间利润降低。
怎样打造策略性的KA运作模式
在实施过程中不断优化流程，以提高效率和降低成本。
优化KA运作模式运营效率
分析数据
通过分析销售数据、客户反馈等信息，了解KA 运作模式的运营效果和存在的问题。
改进措施
根据分析结果，采取改进措施，包括优化销售策 略、调整产品定价、改进客户服务等。
评估效果
对改进措施的效果进行评估，以便进一步优化 KA运作模式。
培训团队成员
为团队成员提供相关的培训，包括市场调研、数据分析、销售技 巧等，以提高团队的执行能力。
明确职责
为每个团队成员分配明确的职责，以确保团队协同工作的效率。
确定KA运作模式流程
设计流程
根据目标市场和计划，设计合适的KA运作模式流程，包括客户沟通、销售流程、订单处理等环节。
制定流程规范
为每个环节制定详细的流程规范，包括操作步骤、时间节点、质量标准等，以确保流程的顺畅和高效。
KA运作模式的重要性
• KA运作模式对于企业来说具有重要意义，它可以帮助企业扩大市场份额，提高品牌知名度和影响力，同时也可以促进企 业与渠道合作伙伴之间的长期合作关系。
KA运作模式的现状与挑战
• 目前，KA运作模式已经成为了许多企业的战略选择，但是它 也面临着一些挑战，如竞争激烈、成本上升、需求多样化等 。因此，企业需要制定更加具有策略性的KA运作模式，以应 对这些挑战。
3. 智能化物流: 京东的物流系统采 用了先进的仓储和配送技术，实 现了高效的订单处理和物流配送 。
成功案例三：亚马逊的KA运作模式
总结词: 以客户为中 心，创新驱动，高效 执行
详细描述
1. 以客户为中心: 亚 马逊始终将客户的需 求放在首位，通过不 断优化网站和物流服 务，提高客户满意度 。
KA部的职责和运营模式
分企业K/A主管
分企业K/A主管
办事处K/A主任
K/A主管 K/A主管 K/A主管
分企业K/A主管
导购
业代
理货
议题
➢ K／A旳销售系统怎样规划，是否由K/A总部谈判后交由 分企业跟踪维护。
➢ 总部K／A统一操作旳K／A系统，进场旳SKU，推广旳方 案，人员旳配置，投入旳费用，绩效考核等是否由总部
➢ K／A统一制定。 ➢ 驻地K／A主管是否单线管理，或双线管理。 ➢ 适合K／A系统运作旳老品及新品旳整合提议。 ➢ K／A旳2种运营模式讨论。（企业直营与经销商代理） ➢ 今年下六个月K／A旳要点整合区域及其他宏观协调。 ➢ K／A系统旳费用审批程序及报支程序。 ➢ K／A旳业绩归属及产生费用旳归属。 ➢ K/A总部管理范围（直辖市，省会，要点城市）
2、选择合适卖场经营旳品项产品。
3、根据季节旳变化，确立主推品项及推广方案。
4、优化产品构造、确立利润产品、烘托产品，跑量产品。
5、在卖场终端费用昂贵旳情况下，选择部分地域卖场网络 做试销，再决定其他卖场是否进入。
九、卖场产品促销
1、实施集中采购旳卖场由总部统一拟定促销品项、促销 价格、促销方式，由谈判人员与卖场谈判后，应经由 各地销售人员落实进行。
列产品集中陈列，并一直保持每产品包装旳正面朝 向顾客。
（2）保持产品整齐卫生，无破损挤压变形等瑕疵。
（3）明确醒目旳价格标示，促销陈列生动化，保持适 量库存不断货、不压货。
十一、卖场费用方面
作好卖场费用规划和控制，为每一卖场设置经营毛利分 析。
十二、卖场销售目的： 单店目的销售
全国K/A部经理
1、合理规划和分解卖场销售业绩、回款指标，并领导区 域K/A主管销售代表、理货员、导购、促销员完毕目 标业绩。
KA及运营体系介绍
销售思路 案例：SK Ⅱ 化妆品出了问题
撤柜事件 裁员 危机公共关系 恢复形象 公关项目组 公关策略 策略实施 招募 开业开工
销售思路 谁火谁在招人
房地产公司 汽车行业 股票市场 上市公司 ……
大客户的需求是什么样的需求？
不是单一的需求 不是短期的需求 对合作双方都是具有战略意义的需求
KA销售的核心问题
1. 什么是大客户？ 2. 怎样建立维护大客户关系？ 3. 如何长期管理客户关系？ 4. 大客户的需求是什么样的需求？怎样获得？ 5. 解决方案的要素 6. 报价与谈判 7. 把握合同细节 8. 应收账款的管理 9. 落实项目执行与管理方案？ 10.KA销售与优质的客户服务
把握合同细节
9月3日
C先生
钓鱼
6月6日
4
2009
B 公 司 C 公 司 200 3.7 200 6.8 200万 900万
B总
20071216 确认签约对手
1390 **** ****
美食
1966 年6月6 日 1988 年8月8 日
6
2008. 7
A总
20071216 1390 电，没有落实， **** **** 继续跟进
TAKE THAT
决定KA销售成功的关键人物
受益人 决策人 采购人 中间人
KA销售的核心问题
1. 什么是大客户？ 2. 怎样建立维护大客户关系？ 3. 如何长期管理客户关系？ 4. 怎样获得大客户的需求？是什么样的需求？ 5. 解决方案的要素 6. 报价与谈判 7. 区分销售过程与谈判过程 8. 把握合同细节 9. 应收账款的管理 10. 落实项目执行与管理方案？ 11. KA销售与优质的客户服务
ka团队管理制度
ka团队管理制度第一章总则第一条为了规范和管理公司KA（Key Account）团队，提高团队绩效，提升公司整体业绩，特制定本制度。
第二条 KA团队是公司核心销售团队，主要负责公司重点客户的开发和维护工作。
第三条 KA团队管理制度适用于公司KA团队内部的团队成员，包括团队经理、团队销售代表等。
第四条 KA团队管理制度的宗旨是建立一支高效、专业、团结的销售团队，提高公司KA客户的满意度和订单量，实现双赢。
第五条KA团队成员应遵守国家法律法规和公司制度，严格执行公司规定，维护公司形象，保护公司利益。
第六条 KA团队应以客户为中心，不断提升服务水平，积极与客户沟通合作，不断开拓销售渠道，实现销售目标。
第七条 KA团队成员应具备专业的产品知识和销售技巧，持续学习和提升自己，做到胜任岗位。
第八条 KA团队成员应具备团队合作精神，相互协作、相互支持，共同完成销售任务。
第九条KA团队成员应保持良好的工作状态，做到工作积极主动，服从安排，不迟到早退，不懈怠工作。
第十条 KA团队经理是KA团队的领导者，负责团队日常管理和业绩指标的达成，应具备较强的领导能力和销售经验。
第二章 KA团队成员选拔和培训第十一条 KA团队成员的选拔应符合公司规定的条件，经过严格的面试和考核程序，选拔优秀的销售人员加入团队。
第十二条入职后，KA团队成员应接受公司规定的培训，包括产品知识、销售技巧、客户服务等方面的培训，做到知识储备充足。
第十三条 KA团队成员在入职后应签订服务合同，明确工作职责和绩效考核标准，确保双方权益。
第十四条KA团队成员应每年进行一次绩效考核，根据考核结果确定绩效奖金和晋升机会，激励团队成员提高绩效。
第十五条 KA团队应建立健全的内部培训机制，定期开展销售技能培训和产品知识培训，提升团队整体销售能力。
第十六条KA团队成员应具备团队合作精神，互相学习、互相协助，共同成长，共同进步。
第三章 KA团队管理第十七条 KA团队管理由KA团队经理负责，督促团队成员达成每月销售目标，确保销售业绩稳步增长。
全国KA管理组织
创建混合型全国KA管理组织画地为牢的区域性销售结构已经无法和全国性KA合作，我们能否建立一种新的管理模式避免原有模式下的种种弊端？案例一华东市场的KA经理张亮收到南京KA主任的汇报，家乐福已经下最后通牒：南京的供货价格必须和昆明一样，否则撤柜。
比这更麻烦的是，杭州的分销商已经停止了向本地好又多的供货。
问题早有征兆：好又多指责对方送货不及时，要扣压货款；分销商说好又多回款不及时，准备断货。
就这个问题，他已经和浙江的区域经理李雷谈了好几次，但是对方好像更关心分销商的利益。
张亮已经向全国KA经理汇报此事，但由于这牵扯到不同的销售队伍，一直没有结果。
没想到，今天果真断了货。
要知道，好又多占到华东KA生意的20%，如果好又多反过来对华东乃至全国实行断货制裁的话，这事就闹大了。
张亮遇到的问题其实是所有大区KA组织的通病。
KA经理负责大区内所有的KA，向大区经理汇报。
这种职能划分比起原来的区域经理负责制已经有了进步。
KA 人员可以更专业、更有针对性地管理区域内的重要零售客户。
但是，在这种组织架构下有两个问题一直无法解决：1．在管理全国性KA上处于绝对弱势。
这种架构在遇到全国性客户（比如家乐福、好又多、大润发）时往往很被动。
这些客户绝大部分是全国中心采购，会把从别的区域“榨”来的优惠贸易条件统统强加在你头上。
这时，你是敢怒不敢言，即使采取强硬措施如断货之类对方也根本不怕，起码它可以跨区域调拨补货，搞不好你还会牵连到在本区域外的全国门店被制裁。
2.分销商与KA的供货矛盾不断。
一方面，分销商其实不愿意和全国性KA合作。
原因很简单，要承担来自KA的所有的“苛捐杂税”，常常无利可图，更别说这些“大象”还经常把好不容易建立起来的价格体系冲得七零八落；另一方面，KA 却认为分销商理应提供优质的服务，比如“2小时到货”，“所有的货品齐全”之类。
结果是“强扭的瓜不甜”。
案例二James也是KA经理，但他似乎愉快一些。
他只负责全国的大润发，这一两年他的业绩增长率是公司的排头兵。
KA及运营体系介绍课件PPT60页
第35页，共60页。
运营项目管理
欢迎2008北京奥运, 我们倒计时……
第36页，共60页。
第37页，共60页。
运营项目管理
职位分析，分析的是什么？ 执行方案，资源整合 人工成本监控 时间成本监控 项目执行方向监控 统计数据报告，回顾
第38页，共60页。
职位分析，分析的是什么？
分析职位，根据硬性指标拿到符合条件的 数据量
第41页，共60页。
PFC:个人理财顾问（Personal Financial Consultant）
是为渣打银行的中小型客户的做销售。要求形象要端正。具有销售的基 本能力和重要素质：aggressive，沟通能力强，希望在银行业做 过销售，且之前经历中业绩要好，或金融背景，例如基金公司背 景或保险公司背景（面向银行保险，而非人寿保险），且业绩好。 1-10万美金存款的客户有多少?
5. 解决方案的要素
6. 报价与谈判
7. 把握合同细节
8. 应收账款的管理
9. 落实项目执行与管理方案？
10.KA销售与优质的客户服务
第25页，共60页。
报价与砍价
报价：是销售过程
报价必须针对单一产品或单一服务进行报价，忌讳笼统 的，所谓综合的报价。
案例：装修清单/RC报价 砍价：是探寻客户内心期望的过程的一个谈判过程。它是
8. 应收账款的管理 9. 落实项目执行与管理方案？
10. KA销售与优质的客户服务
第29页，共60页。
营收账款管理
签约
客 户 名
联系 人
称
电话
地址
合同内 容
合同签署 日
合同总金 额
合同编 合同执行
号
日
付款时间 付款金额
KA的开发与管理
单位：万元（含税）
月份 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 月均
08年预 估
0.00 0.00 0.00 40.00 15.00 24.00 25.00 25.00 40.00 20.00 36.00 45.00 30.00
预估标准： 1，参照同类竞品。 2，参照市场占有率。 3，参照周边同类客户。
服务厂商职能
• 产品再销售 • 库存转移 • 资金风险 • 信息反馈
覆盖率不足 业务队伍素质 缺乏业务标准
库存准确率差 送货及时性差 财务准确透明
自然再销售 资金规模小 没有信息系统
建立标准化流程
• 界定权责分工 • 订单送货流程 • 门店维护标准 • 账务结算流程 • 费用申请报销流程 • 其他
– 部分分销商已经清楚地认识到: 只有发展零售终端, 才有利润可 言
– 分销商与部分地区性零售终端长期的合作关系 – 大型分销商的多品牌经营策略使得经销商对地区性零售终端具有
较强的谈判能力 – 分销商对二、三级市场的拓展和覆盖能力 – 分销商地区市场信息掌控的快捷性
因此, 目前来说, 我们仍然应该发挥分销商对地区 性零售终端的覆盖; 选择, 激励和帮助有终端覆盖意识 的分销商共同发展终端覆盖工作
来自生产商的挑战
• 生产商越来越多地选择和重点零售客户直接合作
某日化产品生产商的渠道结构实例
65%
经销商
分销商
C, D 零售商
生产商
20%
A, B 零售商
乡村 授权店
15% 现代大
零售商
消费者
来自自身运营水平的挑战
分销覆盖职能
• 向下级的覆盖 • 零售覆盖 • 产品分销
策略性的KA运作模式
06
研究结论与未来展望
研究结论总结
1
策略性KA运作模式对组织成功至关重要，可提 高效率和效果，提升市场竞争力。
工业品行业的KA运作模式特
点
工业品行业的产品具有定制化、高附加值和技术含量 高等特点，对产品的品质和服务有很高的要求。因此 ，在工业品行业的策略性KA运作模式中，需要注重产 品的研发和创新能力，同时需要加强与客户的沟通与 合作，了解客户需求并为客户提供定制化的解决方案 。
案例分析
西门子公司作为全球知名的工业品供应商，其策略性 KA运作模式注重与大型工业企业和工程公司的合作， 通过提供定制化的产品和服务，满足客户的需求和项 目要求。同时，西门子公司还注重产品的研发和创新 ，不断推出新技术和新产品，提高自身的市场竞争力 。
渠道管理
建立有效的渠道管理机制，协调与 合作伙伴的关系，确保渠道畅通和 销售目标实现。
内部协同
加强内部各部门之间的协同配合， 提高整体运营效率和服务质量。
实施过程中的潜在风险与挑战
组织文化
技术支持
新模式的实施可能涉及组织文化的变革，可 能面临员工抵制和执行困难。
新的运作模式可能涉及技术升级和系统改造 ，需要投入大量资源和时间。
根据分析结果，设计新 的KA运作模式，包括客 户服务方案、销售策略 、渠道策略等。
细化实施步骤，明确责 任人、时间表和资源需 求。
按照计划实施新模式， 并根据实际运行情况进 行调整优化。
2024年KA区域经理工作岗位职责(三篇)
2024年KA区域经理工作岗位职责1、负责所辖区域内公司产品的客户开发及销售;2、重点客户的开发与管理，完成辖区内目标客户的销售;3、建立目标客户市场的终端销售网络，完成所辖区域年度销售目标。
KA区域经理岗位职责(二)1、负责重庆(重百、新世纪、人人乐、步步高、王府井等)系统经销商的相关管理工作及促销活动的沟通，落实;2、负责KA主管、促销员的招聘、培训并对其负管理责任;3、完成部门下达的业绩目标;4、负责收集市场竞品信息并及时上报部门。
KA区域经理岗位职责(三)1、负责区域内重点KA商超客户(大润发、欧尚、永辉)，发展与KA商超和连锁超市合作;2、完成渠道责任区域内KA的销售任务;3、熟悉各大卖场的日常运营流程、合同细则、结算标准，掌握娴熟的卖场谈判技巧;4、负责管理和推进区域内KA商超业务团队的日常拜访、维护工作(上架率、库存管理、促销执行、BA管理)等。
5、持续优化KA商超渠道销售的专业化、标准化运营管理体系;6、对于KA商超店铺出现的任何问题，及时与相关人员积极沟通并妥善处理;7、按时完成商超对帐、结算工作，杜绝超帐期事情发生;8、收集反馈市场信息，并进行档案整理、建立、完善、反馈给公司。
KA区域经理岗位职责(四)1、独立管理、发展、维护与大型4S集团及主机厂的良好业务关系;2、深度挖掘重点集团的潜在需求，为集团提供满意的解决方案;3、对潜在集团进行定期跟踪，定期提交销售进度报告，完成集团销售目标;4、配合销售团队，完成销售目标;5、响应集团要求，接受集团投诉，为集团解决问题。
6、分析大客户的消费心理，制定行之有效的销售策略;7、参与并能够独立进行商务谈判，参与销售合同具体条款的制定及合同签订。
KA区域经理岗位职责(五)1、负责核心KA团队建设、管理;2.空白城市开发，核心生意回顾，有计划性拜访重点客户;3.负责营业所人员招聘及团队梯次建设;4.负责分解团队目标、经销商销售目标、其它专案目标;5.根据公司预算业绩和利润指标，控制市场等费用;6.负责组织收集辖区市场信息，分析市场发展趋势;____对辖区市场状况、销售目标的达成以及所有营销工作承担第一责任。
怎样打造策略性的KA运作模式
数字化和智能化技术的应用，为KA运作模式提供了更加高 效和精准的服务手段，提升了客户体验和满意度。
02
策略性KA运作模式的构建
明确战略目标
01
长期发展目标
市场定位
02
03
关键成功因素
制定明确的长期发展目标，确保 KA运作模式与公司整体战略相一 致。
明确KA运作模式的市场定位，包 括目标客户、产品定位和竞争优 势等。
01
02
03
建立合作伙伴关系
与关键客户建立长期稳定 的合作伙伴关系，实现共 赢。
资源共享
共享资源，包括采购、物 流、营销等方面，降低成 本和提高效率。
协同发展
与关键客户协同发展，共 同应对市场挑战和机遇。
提升KA运营效率
流程优化
优化KA运营流程，提高运营效率。
数据分析
运用数据分析工具，对KA运营数据进行深入分 析，发现问题并制定改进措施。
顺利实施。
过程监控与调整
监控指标
设定关键绩效指标（KPI），对KA运 作模式的过程进行实时监控，确保各
项指标达到预期目标。
数据分析
定期收集和分析数据，了解业务运行 情况，发现问题及时调整和改进。
风险预警
建立风险预警机制，对可能出现的问 题进行预测和预防，确保业务稳定运
行。
绩效评估与优化
评估标准
制定明确的绩效评估标准，包括客户满意度、销售额、成 本控制等，对KA运作模式的实施效果进行全面评估。
竞争压力挑战与应对
竞争压力是企业必须面对的现实，有效的应对策略是关键。
面对竞争压力，企业需要深入分析竞争对手的优势和劣势， 找出差异化竞争点。通过不断创新、提升产品质量和服务， 以及打造独特的品牌形象，企业可以在竞争中脱颖而出，赢 得市场份额。
KA 系统操作大全(沃尔玛、大润发、家乐福、华润苏果)
运营模式
苏果在打拼市场实战中形成了一套自己的战略战术：一是在区域市 场实施渗透扩张战略，稳步推进；二是在细分商圈方面实施多业态 组合战略，充分吸引客源；三是在采购方面实施品类优化战略，不 断调整商品结构；四是在挖掘利润方面实施自有品牌开发战略，扩 大品牌效应；五是在企业管理方面始终坚持低成本运营战略，保持 企业良性循环。这是苏果直面未来市场竞争和永立市场潮头的宝贵 财富。区域集体加盟和区域多点加盟两种加盟方式的运用使得苏果 的连锁经营加盟更具有灵活性，而且在很多超市在外地扩张时，往 往会遇到地方保护主义，而苏果在这方面却一帆风顺，这与其和供 销社合作的过程中，采取的灵活措施密切相关。配送中心的规划设 计秉承现代物流理念，采用了具有效率和成本优势的流程化运作模 式，并广泛运用了很多先进、成熟的技术及设备物流配送中心供货 是由产地、供应商、工厂等将生产的产品送到配送中心，经由配送 中心验收、储存、加工、包装、贴标、拣货、配送到店铺的供货方 式。
家乐福系统
分权制的典型代表 ，总部的权利下放到门店，家乐福采取的是营采合一的经营 方式，家乐福则由于较大程度的分散采购，很好地适应了中国市场目前的现实， 也更好地发挥了其经营模式的长处
采用高低价的策略，对商品的毛利要求相对较低，对费用的关注度比较高，经常 用高额的费用来弥补商品的毛利，维持其在商品价格上的优势。
家乐福的商品大体分为三类： 赚取利润的，如某些进口商品； 赚取销量的，如某些周转快的商品； 获取费用的，如某些愿意用较大的市场费用培育商品的厂商。 这三类的比例约为：1：4：5 ；同时，家乐福亦利用“80/20法则”，即选取 约20%有市场开拓能力的少数品类去实现多数的销售。
合同中规定的费用，由总部或者CCU收取。
现代零售渠道运作与KA管理
02
零售渠道的运作与管理
零售渠道的策略制定
01
02
03
目标市场定位
明确目标市场，根据消费 者需求、竞争态势等因素 制定相应的市场定位策略。
产品策略
根据市场需求和消费者偏 好，制定合适的产品组合、 定价、促销等策略。
渠道策略
选择合适的销售渠道，包 括线上、线下、直营、代 理等，以实现销售目标。
零售渠道的运营管理
供应链管理
优化供应商选择、采购、 库存管理，确保产品供应 的稳定性和及时性。
销售管理
加强销售团队建设，提高 销售人员的专业素质和销 售技巧，提升销售业绩。
客户关系管理
建立完善的客户信息管理 系统，提供个性化服务， 提高客户满意度和忠诚度。
零售渠道的绩效评估
销售额
评估各渠道销售额，分析销售额变化 趋势，为制定调整策略提供依据。
括智能推荐、智能客服、智能物流等方面的应用。
社交化营销
03
社交媒体平台成为零售渠道的重要营销阵地，通过社交化营销
策略，实现精准定位和口碑传播。
KA管理的新理念与实践
战略合作
与关键客户（KA）建立战略合作关系，共同制定市场策略和产 品开发计划，实现共赢。
个性化服务
针对不同KA的需求和特点，提供个性化的服务方案，包括定制 产品、专属渠道、专属营销活动等。
务内容和策略。
情感维系
通过赠送礼品、组织活动等方式， 增进与KA客户的情感联系，提高
客户忠诚度。
KA客户的合作方案设计与执行
合作方案
根据KA客户的业务特点和需求，设计针对性的合作方案，包括产 品组合、销策略、渠道拓展等。
资源整合
有效整合内外部资源，确保合作方案的顺利实施，为KA客户提供 全方位的支持和服务。
KA客户的经营理念和管理
蔬菜带动生鲜
.
9
连锁生鲜超市
定义：是指采取自选销售方式，以销售食品、
生鲜食品、副食品和生活用品为主，满足顾客 每日生活需求的零售业态。
1、选址：居民区、交通要道、商用区；
2、以居民为主要销售对象，10分钟左右
可到达；
3、营业面积：1000平方米左右；
.
10
连锁生鲜超市
4、商品构成：以购买频率高的商品为主；
— 店面成長
— 促銷活動效果驚人
2、未来零售通路之主流 7：3
— 通路將由主要客戶掌握
— 公司產品需透過主要客戶銷售
3、悠关公司形象
— 消費者將公司與主要客戶相提並論
— 消費者將公司與主要. 客戶相提並論
4
KA的类型
我司总部的分类：
量贩店 hyper-market
大卖场hyper
仓储式商场warehouse
主要有以下几方面： １.信息、通讯、情报处理技术。 最主要的部分是ＭＩＳ （management information
system 管理信息系统）
ＭＩＳ是一个旨在改善信息收集与分析的以计算 机为基础的系统，其产品是一系列计算机处理过 的报告，旨在使商业企业总部立刻找到问题答案， 包括确立季节销售计划、测量业绩、订货管理、 供应商分析、促销评价等。
生鲜超市supermarket
便利店convenience store
我们特贩课的分类：
量贩店/大卖场/连锁超市/便利店/自动售贩机
内贸部零售业分类：
大型综合超市/仓储式商场/超级市场/便利店
.
5
量贩店（WAREHOUSE）
定义： 即仓储式商场，是指经营生活资料为主
体的，储销一体、低价销售、提供有限服务的零 售业态（其中有的采取会员制形式，只为会员服 务）。
伊利华东营销总部KA工作操作手册
华东营销总部KA工作操作手册目录网点定义-----------------------P 2专业术语-----------------------P 2组织架构-----------------------P 4工作职责-----------------------P 5工作流程-----------------------P 8管理制度-----------------------P14KA系统不仅是我司产品形象展示、新品推广、与消费者互动的最佳平台，其销量也在整个渠道中占很大比例，且日趋增长！所以，华东KA系统的崛起对我司整个华东市场的全面崛起有着至关重要的作用！为更加规范化、标准化、精细化操作KA系统，以建立专业化KA队伍，实现华东KA 系统工作规范有序、厂商良好互动、队伍专业进取、品牌生动呈现、业绩持续创高，特制定此手册。
一．网点定义卖场（KA）营业面积在6000平米以上，收银台30个以上；大型连锁超级市场单店营业面积至少1000平米以上，有收银台，连锁且门店数在5家以上；大型超市（A）：营业面积1000-6000平米，有收银台；500-1000平米连锁门店超过5家以上；百货商场：营业面积1000平米以上，主营百货，有独立的副食品经营区域；二．专业术语销售合同：KA系统与供应商间签订的年度合同。
一般分为代销合同，包销合同、购销合同。
供应商编码：供应商进场开户后，KA系统分配的用于结算货款的账号编码。
产品货号：也称店内码，KA系统为便于品项管理，根据我公司产品分配的产品编号。
同一系统内总部货号一致。
电脑订单：KA系统运用电子销售管理软件，根据产品销售状况、库存状况、促销状况等自动运行已设定的计算公式得出的产品订单，通常不修改公式参数。
由供应商登陆其供应商网站点击下载订单手工订单: KA系统各店奶区主管根据产品销售状况、库存状况、促销状况等判断订单量，并传真至供应商开单处。
由供应商根据订单开单并送货。
怎样打造策略性的KA运作模式
合作方案设计与洽谈
设计符合双方利益的合作方案，进行商务洽 谈，达成共识。
合作成果评估与优化
定期评估合作成果，总结经验教训，优化合 作模式，提升合作价值。
05
团队能力提升与协同作战
团队成员选拔及培训机制建立
专业能力评估
通过面试、测试等方式，对候选人的专业能力、经验、思维方式等 进行评估，选拔出具备策略性思考和创新能力的人才。
多元化发展趋势
KA客户在经营品类、业态 创新等方面呈现出多元化 发展趋势。
策略性KA运作模式重要性
提升销售业绩
通过与KA客户合作，企业 可以借助KA客户的渠道优 势，提升销售业绩。
增强品牌影响力
与KA客户合作，有助于企 业提升品牌知名度和影响 力，进而吸引更多潜在客 户。
优化渠道结构
策略性KA运作模式有助于 企业优化渠道结构，降低 运营成本，提高盈利能力 。
培训体系完善
建立完善的培训体系，包括新员工入职培训、专业技能提升培训、 管理能力培训等，帮助团队成员提升综合素质和业务能力。
学习氛围营造
鼓励团队成员自主学习和分享，定期举办内部讲座、分享会等活动， 营造良好的学习氛围。
团队沟通协作机制优化
明确职责与目标
确保每个团队成员都明确自己的职责和目标，避免工作重叠和浪 费。
定期团队会议
定期召开团队会议，分享工作进展、交流经验教训、讨论待解决问 题，提高团队协作效率。
有效沟通工具
使用有效的沟通工具，如企业微信、钉钉等，提高团队沟通效率， 降低沟通成本。
跨部门协同作战能力提升
1 2
建立跨部门合作机制
与其他部门建立定期沟通机制，共同制定合作计 划和目标，确保资源共享和协同作战。
KA区域经理工作岗位职责(4篇)
KA区域经理工作岗位职责KA区域经理的工作岗位职责包括：1. 负责对所辖区域的客户进行管理和监督，确保实现销售目标。
2. 制定并执行区域销售计划，包括市场开发和渠道管理。
3. 负责了解市场动态和竞争对手情况，及时调整销售策略和市场推广计划。
4. 协调和指导销售团队，制定销售目标和销售策略，激励销售团队实现销售目标。
5. 监督并协助销售人员进行销售工作，包括拜访客户、促销活动和销售交流等。
6. 跟进和处理重要客户的问题和投诉，并解决与客户相关的各种问题。
7. 协调与其他部门（如市场营销、供应链、客户服务等）的合作，确保销售流程的顺利进行。
8. 定期开展市场销售数据的分析，进行市场调研和市场需求预测。
9. 提供有关市场竞争对手的市场活动和产品信息，并及时向上级报告。
10. 负责监督区域的销售绩效和市场份额的提高，提供相关报告和分析。
11. 建立和维护与客户的良好关系，发现并开发新客户和销售机会。
12. 解答销售团队在销售中遇到的问题和难题，提供解决方案和指导。
13. 培训和指导销售团队，提高销售技巧和市场竞争力。
14. 与上级领导进行定期沟通，报告工作进展和问题，并提出改进建议。
15. 辅导和指导下属员工，帮助他们实现个人和团队的目标。
KA区域经理工作岗位职责（2）作为KA区域经理，你的主要工作职责可能包括以下几个方面：1. 销售目标设定与实施：根据公司的销售策略和目标，制定并推动KA区域的销售计划和策略，确保销售目标的达成。
2. 客户管理：负责维护和发展KA区域的重要客户关系，与客户保持密切的合作与沟通，了解客户需求，提供专业的销售和售后服务，并与客户达成长期合作协议。
3. 销售团队管理：建立并管理销售团队，包括招聘、培训、激励和绩效管理，确保销售团队的有效运作和实现销售目标。
4. 市场开发与推广：负责开发新的KA客户资源，建立合作伙伴关系，并推广和推动产品在市场上的销售和推广。
5. 销售数据分析与报告：负责收集、整理和分析销售数据，并及时向上级汇报销售情况和市场动态，提出销售策略和改进建议。
KA实战经验及管理技巧
KA实战经验及管理技巧（一）目录KA的基本概念KA的空间管理KA的促销方式直营\分销一.何谓KA?现代通路发展状况:零售业始终保持快速发展外资零售业的进入使零售市场竞争更加激烈企业间兼并重组步伐加快从单纯以实物消费为主转变为实物消费与服务消费并重阶段K/A定义:Key Account“重要客户”、“关键客户”营业面积、客流量和发展潜力等三方面具有优势的大终端国际著名零售商如沃尔玛、家乐福、麦德隆等K/A管理:对“重要客户”、“关键客户”的管理从谈判→执行合同、销量、费用、促销、价格等方面二.KA的职能对外：根据市场竞争状况，结合客户自身特点为客户量身制定营销计划，最大限度挖掘客户的潜力，同客户建立长期的伙伴关系☆谈判为主☆对内：及时收集、分析市场竞争情况和客户的需要，结合本企业的年度营销计划，制定针对客户切实有效的管理策略，最大限度的借助客户资源，实现双赢☆执行为主☆三.KA人员素质要求K/A人员必须是：资源保障者、问题解决者、专业提供者、资讯援助者、沟通促进者、合作平台提升者。
沟通能力、协调能力、谈判能力、管理能力K/A的5项日常管理：卖场管理（空间管理、价格管理、促销员管理）、促销管理、数据管理、费用管理、档案管理卖场管理的细分: 空间管理1.KA空间管理的重要性60%-80%的商场购买行为属于即兴购买----这使得卖场空间管理变得极为重70%消费者进入卖场时不知道自己要买什么?一般大卖场有20000种商品,每个商品区有几百种某一产品区域前,一般逗留14秒;75%的购买在5秒内决定平均每个消费者逗留时间为12分钟80%商品是从相同包装内选择出来的如果自己想买的产品卖完了,40%的消费者会挑其它牌子,而60%的宁可不买空间管理:顾客特点卖场商品陈列-陈列面整体搭配；口味的分类；颜色的搭配；强势回转快的产品放中间；新产品/弱势产品置于强势产品的两旁；销量差的产品置于我司产品与竞品中间卖场商品陈列-陈列面越宽销量越多卖场商品陈列-侧放损失25%卖场商品陈列-同口味垂直陈列卖场商品陈列-清楚价格标识（大部分消费者都懒得寻找价格；清楚价格标识可以促进销量提升27%）卖场商品陈列-促销及陈列周期小结：空间管理的9项原则：同类产品集中摆放；品牌别，口味别垂直陈列，包装别水平陈列；产品外观整洁，干净；品牌名，商标名正面向消费者；清楚的价格标识，且与产品对位；每个口味至少2个牌面，并且回转越快陈列越宽；为保新鲜，先进先出；明显位置，人流右边位置，易看见和拿取位置；避免缺货，消费者品牌转换；KA的促销方式：品牌销量1天促销员的工资：80元；管理费：3元；试吃费：50元；形象费：50元；服装费+管理费：10元；小计：193元/天结果：12袋？！平均单袋销售成本：16元/袋？！平均单人沟通成本：1.78元/人？！针对家有儿童买一送一：50袋；成本：190元平均单袋成本：7.6元/袋平均单人沟通成本：0.42元各种促销比较一、免费样品：优点：1、迅速站消费者接近商品2、有效建立商品之知名度3、消费者可立即获得优惠4、展现产品品质及厂商对产品信心缺点：1、以销售而言效果并非立竿见影2、费用相当可观3、产品必须有特色4、较适合新产品二、免费样品成功要件：1、必须是优良产品2、分送效率必须确实掌握避免无的放矢3、样品必须让受用者感受到其优点4、最好配合广告5、必须铺货建全三、随货购送赠品优点：优点：1、迅速吸引消费者购买商品2、顾客可轻易获得赠品3、赠品实用易造成续购4、对弱势产品助益大5、对降低库存压力帮助大缺点：1、数量不易估计2、易喧宾夺主3、难免造成浪费4。