项目领导力激励篇PPT
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项目管理领导力提升(培训)ppt
此人需要如此改善：
•明确的工作 •有谨慎规划的机会 •明确的目标 •定期审核进度 •对他人之成就及个人价值都要尊重 •培养对冲突的容忍度
此人合适与之合作对象：
•希望扩充权势者 •能予授权者 •易做决策者 •政策仅为原则者 •能与对手妥协者 •能说出不太悦耳的言语者
此人喜欢如此环境：
•安稳的环境 •标准的程序 •凡是要取得保证 •不要有“突发”改变 •团体的一员 •私人的回溃 •既有状况行事 •他人主动对之赞许
☼ 财务决策权。项目经理必须拥有与项目经理负责制相符合 的财务决策权，否则项目就难以顺利展开。主要包括：
分配权 在财务制度允许的范围内的费用控制权 资金的融通、调配权力
☼ 项目实施控制权
项目经理的素质与能力要求
☼ 项目经理的素质要求
良好的道德素质：社会道德品质、个人行为的道德品质 健康的身体素质
•权力、威望 •挑战与地位 •个人表现机会 •大的战场/空间 •直接的言谈 •晋升机会 •免多控制与监视 •新奇多变的工作内容
此人合适与之合作对象：
•评估利弊得失 •谨慎 •可预期及有秩序的个性 •探讨事实 •下决策前思虑再三 •了解他人之需求
此人需要如此改善：
•做难度高的工作 •了解到每个人都需要他人 •实际的工作技巧及经验 •偶尔给些意外 •参与群体 •向人解释为何如此决定 •了解到休息的重要性 •找机会放松
一线主管
30%
70%
• 原则1：授权基任务 • 原则2：授权有目标 • 原则3：授权不授责 • 原则4：授权要忍受 • 原则5：授权要监督
讨论：用人顺序
能力（高）
有才无德 限制使用 Ⅱ
有才有德 破格使用 Ⅰ
低 无才无德
坚决不用
•明确的工作 •有谨慎规划的机会 •明确的目标 •定期审核进度 •对他人之成就及个人价值都要尊重 •培养对冲突的容忍度
此人合适与之合作对象：
•希望扩充权势者 •能予授权者 •易做决策者 •政策仅为原则者 •能与对手妥协者 •能说出不太悦耳的言语者
此人喜欢如此环境：
•安稳的环境 •标准的程序 •凡是要取得保证 •不要有“突发”改变 •团体的一员 •私人的回溃 •既有状况行事 •他人主动对之赞许
☼ 财务决策权。项目经理必须拥有与项目经理负责制相符合 的财务决策权，否则项目就难以顺利展开。主要包括：
分配权 在财务制度允许的范围内的费用控制权 资金的融通、调配权力
☼ 项目实施控制权
项目经理的素质与能力要求
☼ 项目经理的素质要求
良好的道德素质：社会道德品质、个人行为的道德品质 健康的身体素质
•权力、威望 •挑战与地位 •个人表现机会 •大的战场/空间 •直接的言谈 •晋升机会 •免多控制与监视 •新奇多变的工作内容
此人合适与之合作对象：
•评估利弊得失 •谨慎 •可预期及有秩序的个性 •探讨事实 •下决策前思虑再三 •了解他人之需求
此人需要如此改善：
•做难度高的工作 •了解到每个人都需要他人 •实际的工作技巧及经验 •偶尔给些意外 •参与群体 •向人解释为何如此决定 •了解到休息的重要性 •找机会放松
一线主管
30%
70%
• 原则1：授权基任务 • 原则2：授权有目标 • 原则3：授权不授责 • 原则4：授权要忍受 • 原则5：授权要监督
讨论：用人顺序
能力（高）
有才无德 限制使用 Ⅱ
有才有德 破格使用 Ⅰ
低 无才无德
坚决不用
项目领导力精品PPT课件
第二天
• 计划阶段 • 工作分解及任务分工 • 费用控制计划 • 工作日程表 • 风险管理计划
• 执行阶段 • 项目环境 • 项目沟通管理 • 监督进度 • 应对变更 • 验收移交
项目管理流程
1.0 启动阶段
1.1
项目声明
1.2
明确利益
1.3
建立组织
1.4
确定范围
2.0 计划阶段
2.1
分解工作
2.2
项目分类
项目组合管理 （Portfolios）
承办春晚
项目集（Programs）
春晚节目
项目（Project）
歌舞类
项目
子项目 子项目
语言类 小品 相声
项目管理
为达到项目目标所必须执行的活动进行启动、计划、 执行、控制、收尾的一系列过程。
项目应用
已知过程
未知目标
过程管理 运营控制
拍脑项目 面子工程
结束
详细计划 完成任务
重要阶段控制
解决资源纷争
数据报告
项目干系人管理
计划调整
计划审计/总结 完成计划证明 吸取经验教训
Project management
项目启动阶段
项目启动过程
输入
项目合同 项目章程
工具
SWOT SMART 约束条件优先矩阵 项目干系人分析 OBS Milestone
输出
项目声明 项目干系人分析表 组织分解结构 项目范围及里程碑
项目章程
项目章程是启动一个项目或项目阶段的正式文件。 项目章程的主要作用是给项目经理授权,从而保证项目资源。 虽然客户合同也可以启动项目,但它通常不能代替项目章程。 PMI认为任何项目都需要项目章程,它是讨论项目管理必不可少的。 项目章程可以由项目经理负责起草,但项目经理无权发布。 项目章程必须由项目之外的管理层或发起人或出资人签发。
【培训】高效管理系列：管理领导力与激励PPT共107页
1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
【培训】高效管理系列：管理领导力与激 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。 励
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
Байду номын сангаас
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
【培训】高效管理系列：管理领导力与激 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。 励
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
Байду номын сангаас
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
leadership领导力 ppt课件
leadership领导力 ppt课件
6
1．Tannenbaum and Schmidt continuum 2．Rensis Likert Support Relation Theory 3．Chris Argyris Immature – Mature continuum 4. Blake and Mouton Managerial Grid 5．John Adair Action Centred Leadership
2. Autocratic 2 (A2) – you ask team members for specific information and once you have it, you make the decision. Here you don't necessarily tell them what the information is needed for. .
2021/3/26
leadership领导力 ppt课件
27
管理者的两种类型：
1. 任务导向型：task oriented 2. 人员导向型：relationship oriented
衡量管理情况的三个维度：
1.Position and authority 领导者的权利和地位 2.Objective structure 任务结构
Contigency Theory
三选一
2021/3/26
leadership领导力 ppt课件
26
1.Fiedler’s Contingency Theory 菲德勒的权变管理思想
中心思想：不同管理（situation）情况适用 不同领导风格（leadership behaviour）—— 把人放进情况里
现代企业管理项目五领导与激励企业员工课件
“社会人”假设的主要内容如下。 （1）人是社会人，除物质因素外，社会心理等因素也影响着人的积极性。
项目五 领导与激励企业员工
8
（2）生产效率的高低主要取决于员工的士气，而员工的士气主要 取决于各方面的社会关系是否协调。
（3）在正式组织中存在着非正式群体，他们有其特殊的行为规范， 对其成员影响很大。
一个统一体，形成复杂的动机模式。 （3）动机模式是内部需要和外部环境共同作用的结果。 （4）不同人对不同的领导模式有不同的反应。 （5）在适当的领导策略之下，不同类型的动机模式，可以产生出高
激励水平。
项目五 领导与激励企业员工
12
4．领导模式
领导是指通过指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过 程。 建立在“经济人”“社会人”和“复杂人”3种人性假设的基础上， 领导模式主要有以下3种类型。
（2）战略型领导者（创新型领导者）。
战略型领导者的特征是用战略思维进行决策。
项目五 领导与激励企业员工
16
任务二 员工激励
一、激励的过程
从心理学的角度分析，人的行为是由动机支配的，动机是由需 求引起的，动机引起行为、维持行为并指引行动去满足某种需 求。 需求是指客观的刺激作用于人的大脑所引起的个体缺乏某种东 西的状态。这里所说的客观刺激包括身体内部的刺激，也包括 身体外部的刺激。
（2）外在性激励的提高。
外在性激励取决于职工对各种外在性报酬的追求。
项目五 领导与激励企业员工
31
2．激励方法
对员工的激励可以采用物质激励，也可以采用精神激励。
（1）物质激励的方法。 ① 工资管理。 ② 福利管理。 ③ 职工持股计划。 ④ 股票期权。
项目五 领导与激励企业员工
32
项目五 领导与激励企业员工
8
（2）生产效率的高低主要取决于员工的士气，而员工的士气主要 取决于各方面的社会关系是否协调。
（3）在正式组织中存在着非正式群体，他们有其特殊的行为规范， 对其成员影响很大。
一个统一体，形成复杂的动机模式。 （3）动机模式是内部需要和外部环境共同作用的结果。 （4）不同人对不同的领导模式有不同的反应。 （5）在适当的领导策略之下，不同类型的动机模式，可以产生出高
激励水平。
项目五 领导与激励企业员工
12
4．领导模式
领导是指通过指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过 程。 建立在“经济人”“社会人”和“复杂人”3种人性假设的基础上， 领导模式主要有以下3种类型。
（2）战略型领导者（创新型领导者）。
战略型领导者的特征是用战略思维进行决策。
项目五 领导与激励企业员工
16
任务二 员工激励
一、激励的过程
从心理学的角度分析，人的行为是由动机支配的，动机是由需 求引起的，动机引起行为、维持行为并指引行动去满足某种需 求。 需求是指客观的刺激作用于人的大脑所引起的个体缺乏某种东 西的状态。这里所说的客观刺激包括身体内部的刺激，也包括 身体外部的刺激。
（2）外在性激励的提高。
外在性激励取决于职工对各种外在性报酬的追求。
项目五 领导与激励企业员工
31
2．激励方法
对员工的激励可以采用物质激励，也可以采用精神激励。
（1）物质激励的方法。 ① 工资管理。 ② 福利管理。 ③ 职工持股计划。 ④ 股票期权。
项目五 领导与激励企业员工
32
管理领导力与激励
权力与影响力
项目 来源 范围 大小 方式 效果 性质
职务权力 法定职责，由组织规定
受时空限制，受权限限制
是确定的，不因人而异 以行政命令方式实现，是一 种外在的作用 服从、敬畏，也可以调职、 离职等方式逃避 强制性地影响
影响力 完全依靠个人的素质、品德、 业绩和魅力 不受时空限制，可以超越权 限，甚至可以超越组织原则 不确定，因人而异 自觉接受，是一种内在影响
• 步骤一：识别下属的“差距” • 步骤二：通过有效反馈 • 步骤三：提供有价值的辅导 • 步骤四：集中重点
识别差距GAPS法
• G：目标（Goals）
–此人的目标是什么？价值观是什么？
• A：能力（Abilities）
–此人具备什么能力？缺少什么能力？
• P：看法（Perceptions）
–别人对此人的看法是什么？
不了解自己的未来 看清自己的职业发展 这不是我考虑的事
原因之二：控制过严
• 你是否有这样的心理？
– 对下属不放心，不信任 – 对下属不愿意放权放手？ – 过于关注过程和细节 – 更注重自己当官的威信和威严
原因之三：目标问题
• 目标太低或太高 • 目标的标准不合理 • 目标的实施无控制 • 目标的结果无检查 • 目标朝令夕改
辅导的障碍
• 障碍一：下属的态度
– 习惯于服从命令 – 推卸责任 – 混日子 – 有自己的老一套 – 认为辅导没有什么效果 – 将辅导与人际关系混为一谈
辅导的障碍
• 障碍二：中层经理的态度和能力
– 能力不足 – 没有时间 – 跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴 – 下属水平高了我怎么办？ – 他连这个都不会，要他做什么？ – 辅导没什么用处 – 辅导＝命令 – 不知道如何辅导
领导激励培训(ppt58张)
权威来自于追随者的认 同 发号施令不需要职位 不可分权，权力固化在 人身上 对追随者负责
可分权，权力和职位 有关 对组织负责
三、领导的特质
领导与管理的比较
类别 管理 领导 类别 管理 领导
思维过 程
发起
集中于事 检视内部 接受现实
创始
集中于人 观察外界 调查现实
与员工的 关系
严格控制
隶属关系 教导 指导与协 调
布兰查德情景模式
追随者的准备程度 (能力、意愿) 没有能力、不愿意 没有能力、乐意 领导风格
告诉：详尽指导 劝服：提供任务和 关系
有能力、没有信心
有能力、乐意、有 信心
参与：双向沟通、 支持
授权：不提供任务 和关系
六、领导权变模式：弗洛姆—加 戈的时间驱动模式
情景变量 员工的行为
决策的意义 承诺的重要性 领导者的专业水平 承诺的可能性 团队支持 团队的专业水平 团队的能力
影响
领导者行为
影响
员工的行为
反馈
影响领导者行为的权变模式
四、领导权变模式---费德勒权变
模式
情景变量 领导者行为 员工的行为
群体气氛 任务结构 职位权力
影响
任务导向 关系导向
影响
满意度 绩效
反馈
费德勒权变模式
四、领导权变模式 -- 费德
勒权变模式 菲德勒提出了有效领导的权变模型，认为任何领导风格均可
►过程说：对人们施加影响的过程
►追随说：影响力 ►行为说：目的性极强的行为
►管理说：科学和艺术的管理活动
►职能说：管理中的一项职能
本质：影响力----影响他人的行为
二、领导的要素
领导三要素（权力、对人的基本理解、
高绩效团队领导力ppt课件
32
S4:授权型
促使部属担负责任 与部属一起找出问题所在，共同决策所希望的工作结果 预期部属主导目标与行动计划、以及决策制定 鼓励部属自行评估他自己的表现 提供机会让部属分享及庆祝成功并辅导别人 肯定、重视及奖励部属对集体的贡献 向部属提出更高的工作成效的挑战
对 特
工作意愿
定
的
任
务
工作能力
而
言
的
会做—执行者
不会做—学习者
17
D1: 热情洋溢的初学者
知道做什么、怎么做 知道工作标准 有机会做 得到反馈
18
D2：憧憬幻灭的学习者
为什么会产生憧憬幻灭？
- 工作比想象的困难 - 没人看到我的努力 - 没有得到帮助 - 要学习的东西很多 - 工作枯燥 - 目标冲突，缺乏优先性
与部属一起找出问题并设定目标
让部属主导计划制定和问题解决 鼓励部属表达他的顾虑和讨论他们的意见 倾听并鼓励部属独立自主地解决问题 给予部属再确定、支持、鼓励和赞扬 士气不足的时候，提出不同的方法，来使目标或任务让人更有
兴趣，更富挑战性 如果部属为了解决问题而需要帮助，分享你的想法来帮助他 与部属一起评估他的工作表现
控制自己的情绪和态度
7
塑造者
优点
缺点
精力充沛，有干劲
好激起争端，比较爱冲动，易产
乐于挑战落后、低效率、自负和 生急噪情绪
自满情绪
瞧不起别人
思路敏捷、开阔
性格开朗，容易与人接触
8
楔子
优点
表现出才华横溢； 超出常人的想象力 充满聪明和智慧 具有丰富而渊博的知识 思想深刻，见解独到
鼓励、倾听、询问、解释
26
以感激或肯定的态度，给予部属鼓励、
S4:授权型
促使部属担负责任 与部属一起找出问题所在，共同决策所希望的工作结果 预期部属主导目标与行动计划、以及决策制定 鼓励部属自行评估他自己的表现 提供机会让部属分享及庆祝成功并辅导别人 肯定、重视及奖励部属对集体的贡献 向部属提出更高的工作成效的挑战
对 特
工作意愿
定
的
任
务
工作能力
而
言
的
会做—执行者
不会做—学习者
17
D1: 热情洋溢的初学者
知道做什么、怎么做 知道工作标准 有机会做 得到反馈
18
D2：憧憬幻灭的学习者
为什么会产生憧憬幻灭？
- 工作比想象的困难 - 没人看到我的努力 - 没有得到帮助 - 要学习的东西很多 - 工作枯燥 - 目标冲突，缺乏优先性
与部属一起找出问题并设定目标
让部属主导计划制定和问题解决 鼓励部属表达他的顾虑和讨论他们的意见 倾听并鼓励部属独立自主地解决问题 给予部属再确定、支持、鼓励和赞扬 士气不足的时候，提出不同的方法，来使目标或任务让人更有
兴趣，更富挑战性 如果部属为了解决问题而需要帮助，分享你的想法来帮助他 与部属一起评估他的工作表现
控制自己的情绪和态度
7
塑造者
优点
缺点
精力充沛，有干劲
好激起争端，比较爱冲动，易产
乐于挑战落后、低效率、自负和 生急噪情绪
自满情绪
瞧不起别人
思路敏捷、开阔
性格开朗，容易与人接触
8
楔子
优点
表现出才华横溢； 超出常人的想象力 充满聪明和智慧 具有丰富而渊博的知识 思想深刻，见解独到
鼓励、倾听、询问、解释
26
以感激或肯定的态度，给予部属鼓励、
2024版年度领导力培训ppt课件完整版
提升个人和团队适应能力方法
个人适应能力提升途径
学习新知识、调整心态、增强自我驱动力等
团队适应能力提升策略
建立共同愿景、加强团队沟通、促进协作与创新等
2024/2/2
21
案例分析：成功应对变革企业
国内外成功应对变革企业案例介绍
变革成功关键因素分析
从案例中学习经验与教训，提高应对变革能力
2024/2/2
增强企业凝聚力和竞争力
领导者通过有效的沟通和协调，增强 企业内部凝聚力，提升企业在市场中 的竞争力。
2024/2/2
6
本次培训目标与预期成果
培训目标
提高学员对领导力的认识和理解，培养学员的领导技能和素质，为学员成为优 秀领导者奠定基础。
预期成果
学员能够掌握领导力的基本理论和实践技巧，提升个人领导魅力；学员能够运 用所学知识解决实际工作中的问题，提高团队绩效；学员能够建立广泛的人际 关系网络，为职业发展搭建平台。
2024/2/2
应对策略设计
制定针对性强的风险应对策略，包括风险规避、风险降低、风 险转移和风险接受等，确保企业稳健发展。
16
创新思维在决策中应用
2024/2/2
创新思维概念
介绍创新思维的概念、特点和重要性， 引导领导者打破传统思维束缚。
创新思维在决策中应用
通过案例分析，展示创新思维在决策 中的具体应用，如发现问题、生成创 意、解决问题等，提高领导者的创新 能力和决策水平。
2024/2/2
奖励机制
建立公平、合理的奖励机制，激 发员工积极性。
职业发展
提供职业发展机会，帮助员工实 现自我价值。
情感关怀
关注员工情感需求，增强员工归 属感。
11
管理领导力与激励
– 把关心等同于小恩小惠 – 对下属许诺空头支票 – 认为关心下属的工作就是关心下属 – 不能一碗水端平 – 认为关心下属就是对下属有求必应 – 关心下属就是不批评下属
如何关心下属
• 让下属感觉到你在关心他/她 • 成本高的别做 • 不能完全控制的少做 • 关心下属与组织目标一致的需求，对不
合理的需求要加以引导 • 让员工感到是你在关心下属，而不是组
辅导策略一：创造环境
• 你自己是典范 • 提供成长的机会 • 团队学习
辅导策略二：绩效伙伴
• 建立相互信任和相互理解的关系 • 可信任的行为
– 长期坚持你的行为 – 诚实、开放的沟通技巧 – 保持开放的态度，鼓励下属提问 – 包容 – 收集每一个和你接触人的信息 – 警惕各种传言
• 倾听
辅导策略三：激发承诺
辅导的障碍
• 障碍一：下属的态度
– 习惯于服从命令 – 推卸责任 – 混日子 – 有自己的老一套 – 认为辅导没有什么效果 – 将辅导与人际关系混为一谈
辅导的障碍
• 障碍二：中层经理的态度和能力
– 能力不足 – 没有时间 – 跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴 – 下属水平高了我怎么办？ – 他连这个都不会，要他做什么？ – 辅导没什么用处 – 辅导＝命令 – 不知道如何辅导
指挥型领导典型行为：
•命令 •规定
支持型领导的典型行为：
• 及时给予赞赏和表扬 • 布置工作不超过的能力范围 • 帮助下属解决个人问题 • 不在他人面前批评下属 • 支持下属的特别做法 • 不坚持要下属按自己的方式去做事
选择领导风格
• 不同的人不同的领导 风格——因人而异
– 对阶段一的员工用指 挥型
属心中树立 领导的威信
我们的头真有远见， 跟着他，没错！
如何关心下属
• 让下属感觉到你在关心他/她 • 成本高的别做 • 不能完全控制的少做 • 关心下属与组织目标一致的需求，对不
合理的需求要加以引导 • 让员工感到是你在关心下属，而不是组
辅导策略一：创造环境
• 你自己是典范 • 提供成长的机会 • 团队学习
辅导策略二：绩效伙伴
• 建立相互信任和相互理解的关系 • 可信任的行为
– 长期坚持你的行为 – 诚实、开放的沟通技巧 – 保持开放的态度，鼓励下属提问 – 包容 – 收集每一个和你接触人的信息 – 警惕各种传言
• 倾听
辅导策略三：激发承诺
辅导的障碍
• 障碍一：下属的态度
– 习惯于服从命令 – 推卸责任 – 混日子 – 有自己的老一套 – 认为辅导没有什么效果 – 将辅导与人际关系混为一谈
辅导的障碍
• 障碍二：中层经理的态度和能力
– 能力不足 – 没有时间 – 跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴 – 下属水平高了我怎么办？ – 他连这个都不会，要他做什么？ – 辅导没什么用处 – 辅导＝命令 – 不知道如何辅导
指挥型领导典型行为：
•命令 •规定
支持型领导的典型行为：
• 及时给予赞赏和表扬 • 布置工作不超过的能力范围 • 帮助下属解决个人问题 • 不在他人面前批评下属 • 支持下属的特别做法 • 不坚持要下属按自己的方式去做事
选择领导风格
• 不同的人不同的领导 风格——因人而异
– 对阶段一的员工用指 挥型
属心中树立 领导的威信
我们的头真有远见， 跟着他，没错！
项目领导者PPT
箴言附赠：
➢ 不仅追求更好，更要与众不同。 ➢ 每一个伟大的成功者背后都有另外的成功者。 ➢ 没有人是一个人达到事业顶峰的，一旦你许诺要成为出类拔萃的人，不妨伸出你
学习的根和成功者紧密连接，加入成功者的团队，让自己更快地成长。
2020 感谢观赏
项目任务一旦有变化，项目经理能够迅速采取相应措施，并把变动控制在最低限度内 项目经理参与关键性决策，抓住关键性问题，采取关键性措施，深入项目关键性的地方 项目经理能预见隐患，并能采取预防措施 及时召开关键性会议。卓有成效； 信息工作及时、准确、全面、利用率高
5
优秀经理的品质
五、优 秀 经 理 的 品 质 ：
2
项目经理与项目绩优者
二、项 目 经 理 与 项 目 绩 优 者 ：
一、项目绩优者
倾向于独立工作 技术负责 对专业负责 寻求目标之外的东西 不爱冒险 试图检测每一件事 追求完美 考虑长期的事情 管理事务 承诺追求精神价值
二、项目经理
倾向团队工作 对管理和技术职责负责 为公司负责 寻求达到目标 乐于冒险 寻找可能性 考虑短期的事情 管理人员 承诺并追求物质价值
优秀品质一
优秀品质二
优秀品质三
1.系统思考
4.全面业务观
7.有效的时间管 理
2.个性完整 3பைடு நூலகம்主动反应
5.优秀的沟通者
8.乐观主义
6.强忍受压 力的能力
9.熟练的政治家
6
树立团队有效的项目愿景
六、树 立 团 队 有 效 的 项 目 愿 景 ：
愿景特质一：
项目经理必须相信愿景，激情是形成有效愿景的重要因素
2020
项目经理领导力的简介
目录
CONTENTS 01 给 项 目 领 导 者 的 工 作 建 议
管理领导力与激励(PPT104页)
– 根据不同的工作选择 不同的领导风格
管理领导力与激励(PPT104页)
如何指挥——运用命令
• 事前
– 让下属参与
– 让下属明白工作的 重要性
– 5W1H
– 事先准备对命令的 解释
• 事中
– 态度和善，注意用词 – 简洁、明确，合逻辑 – 承担责任 – 让下属提出问题 – 让下属清楚相关支持 – 对下达的命令予以记
•低支持
教练型 •高指挥 •高支持 指挥型 •高指挥 •低支持
指挥性行为
管理领导力与激励(PPT104页)
指挥型领导典型行为：
•命令 •规定
管理领导力与激励(PPT104页)
支持型领导的典型行为：
• 及时给予赞赏和表扬 • 布置工作不超过的能力范围 • 帮助下属解决个人问题 • 不在他人面前批评下属 • 支持下属的特别做法 • 不坚持要下属按自己的方式去做事
管理领导力与激励(PPT104页)
选择领导风格
• 不同的人不同的领导 风格——因人而异
– 对阶段一的员工用指 挥型
– 对阶段二的员工用教 练型
– 对阶段三的员工用支 持型
– 对阶段四的员工用授 权型
• 相同的人不同的领导 风格——因事而异
– 对高能力低热情的员 工用授权型或支持型
– 对低能力低热情的员 工用指挥型和教练型
下属的发展层次
• 两个影响因素
工作能力 工作意愿
管理领导力与激励(PPT104页)
工作能力
• 第一阶段：刚进入公司 • 第二阶段：一般在试用期——低沉期 • 第三阶段：低沉期过后
管理领导力与激励(PPT104页)
工作意愿
• 第一阶段：刚刚进入公司 • 第二阶段：一段时间之后 • 第三阶段：低沉期过后 • 第四阶段：融入公司之后
管理领导力与激励(PPT104页)
如何指挥——运用命令
• 事前
– 让下属参与
– 让下属明白工作的 重要性
– 5W1H
– 事先准备对命令的 解释
• 事中
– 态度和善，注意用词 – 简洁、明确，合逻辑 – 承担责任 – 让下属提出问题 – 让下属清楚相关支持 – 对下达的命令予以记
•低支持
教练型 •高指挥 •高支持 指挥型 •高指挥 •低支持
指挥性行为
管理领导力与激励(PPT104页)
指挥型领导典型行为：
•命令 •规定
管理领导力与激励(PPT104页)
支持型领导的典型行为：
• 及时给予赞赏和表扬 • 布置工作不超过的能力范围 • 帮助下属解决个人问题 • 不在他人面前批评下属 • 支持下属的特别做法 • 不坚持要下属按自己的方式去做事
管理领导力与激励(PPT104页)
选择领导风格
• 不同的人不同的领导 风格——因人而异
– 对阶段一的员工用指 挥型
– 对阶段二的员工用教 练型
– 对阶段三的员工用支 持型
– 对阶段四的员工用授 权型
• 相同的人不同的领导 风格——因事而异
– 对高能力低热情的员 工用授权型或支持型
– 对低能力低热情的员 工用指挥型和教练型
下属的发展层次
• 两个影响因素
工作能力 工作意愿
管理领导力与激励(PPT104页)
工作能力
• 第一阶段：刚进入公司 • 第二阶段：一般在试用期——低沉期 • 第三阶段：低沉期过后
管理领导力与激励(PPT104页)
工作意愿
• 第一阶段：刚刚进入公司 • 第二阶段：一段时间之后 • 第三阶段：低沉期过后 • 第四阶段：融入公司之后
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项目管理激励篇
目录
CATALOG
01 马斯洛的需求层次理论 02 如何激发项目组的工作热情 03 如何强化项目团队成员意识 04 如何增强团队实力 05 团队发展五阶段模型
马斯洛的需求层次理论：
实现自我 尊重 社会 安全
人是需求的动物，其需求取决于它已 经得到了什么，还缺少什么，只有未 满足的需求能影响行为。
在项目组会议上强调项目角色问题： 在首次项目会议上，回顾项目目标并对以下问题进行
解释，项目将给公司带来的利益、项目给客户带来的好 处和项目参与者的工作范围。为项目组成员确定清晰的 项目角色。
与项目组成员单独谈话： 与每个项目组成员交谈，告诉他们被选入项目组的原
因，以及你希望他们为项目组做出何种贡献。谈论他们 所遇到的问题和束缚。 保持项目组成员的个性： 保证项目组工作的协调性，并不意味着要压抑不同意 见。实际上，正好相反，你应该确保每个项目组成员能 够自由地表达自己的观点。
项目活动：
项目介绍
对项目的 感性反应
相关信息 交换
解决方案 出现
团体解散
团队进程：
测试和依 赖关系
内部冲突
团队凝聚 力形成
职能角色 出现
举手投足间
为你我创造价值
人人皆可创新 敢于突破
事事皆可创新 不惧失败
感谢聆听 谢谢观看
人的需求都有轻重层次，某一层需求 得到了满足后，另一层需求才出现。 马斯洛认为，在特定时刻，人的一切 需求如果未能得到满足，那么满足最 主要的需求就比满足其他需求更迫 切。
生理
马斯洛的需求层次理论：
一、与项目组沟通 二、给与信任和信心 三、对高绩效的赞扬
四、总结
01
02
03
04
如何强化项目团队成员的团队以及任务、团队维护、个人需求三个因素的相互作用。
➢ 保证不断在工作上取得成绩 ➢ 满足团队成员的个人需求
任务
➢ 满足集体的需求
团队维护
个人需求
团队发展五阶段模型：
第一阶段：
形成
第二阶段：
风暴
第三阶段：
规范化
第四阶段：
执行
第五阶段：
解散
目录
CATALOG
01 马斯洛的需求层次理论 02 如何激发项目组的工作热情 03 如何强化项目团队成员意识 04 如何增强团队实力 05 团队发展五阶段模型
马斯洛的需求层次理论：
实现自我 尊重 社会 安全
人是需求的动物，其需求取决于它已 经得到了什么，还缺少什么，只有未 满足的需求能影响行为。
在项目组会议上强调项目角色问题： 在首次项目会议上，回顾项目目标并对以下问题进行
解释，项目将给公司带来的利益、项目给客户带来的好 处和项目参与者的工作范围。为项目组成员确定清晰的 项目角色。
与项目组成员单独谈话： 与每个项目组成员交谈，告诉他们被选入项目组的原
因，以及你希望他们为项目组做出何种贡献。谈论他们 所遇到的问题和束缚。 保持项目组成员的个性： 保证项目组工作的协调性，并不意味着要压抑不同意 见。实际上，正好相反，你应该确保每个项目组成员能 够自由地表达自己的观点。
项目活动：
项目介绍
对项目的 感性反应
相关信息 交换
解决方案 出现
团体解散
团队进程：
测试和依 赖关系
内部冲突
团队凝聚 力形成
职能角色 出现
举手投足间
为你我创造价值
人人皆可创新 敢于突破
事事皆可创新 不惧失败
感谢聆听 谢谢观看
人的需求都有轻重层次，某一层需求 得到了满足后，另一层需求才出现。 马斯洛认为，在特定时刻，人的一切 需求如果未能得到满足，那么满足最 主要的需求就比满足其他需求更迫 切。
生理
马斯洛的需求层次理论：
一、与项目组沟通 二、给与信任和信心 三、对高绩效的赞扬
四、总结
01
02
03
04
如何强化项目团队成员的团队以及任务、团队维护、个人需求三个因素的相互作用。
➢ 保证不断在工作上取得成绩 ➢ 满足团队成员的个人需求
任务
➢ 满足集体的需求
团队维护
个人需求
团队发展五阶段模型：
第一阶段：
形成
第二阶段：
风暴
第三阶段：
规范化
第四阶段：
执行
第五阶段：
解散