企业战略-国内企业多元化经营的水平与理由探讨
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策1. 引言1.1 企业多元化经营的背景企业多元化经营的背景源远流长，可以追溯到20世纪60年代的美国。
当时，由于美国的经济环境不确定性增加，企业开始探索多元化经营的道路，以分散风险并寻求新的增长点。
随着跨国公司的出现和跨国并购的兴起，多元化经营成为了一种国际化战略。
在我国，企业多元化经营的背景也开始逐渐显现。
随着中国市场竞争的加剧和外部环境变化的不确定性增加，越来越多的企业开始尝试多元化经营，以应对市场挑战和风险。
与此国家政策的鼓励和支持也为企业多元化经营提供了更多的机遇和动力。
在这样的背景下，企业多元化经营成为了一个热门话题，吸引着越来越多的企业关注和实践。
企业纷纷尝试通过多元化经营来实现业务的拓展和价值的增长，以提升企业的竞争力和可持续发展能力。
【字数: 228】1.2 企业多元化经营的定义企业多元化经营的定义是指企业在当前的市场环境下，通过投资或并购等方式进入其他相关或无关领域，以实现多元化发展的战略决策。
多元化经营的定义包括广义和狭义两种概念，广义上讲，企业多元化经营指企业在其主营业务领域之外开展多样化业务，涉及到不同产业或者相关产业的开发和经营活动，而狭义上的企业多元化经营指企业在其主营业务领域之外开展与主营业务无关的业务，跨越产业界限，进行不相关多元化经营。
企业多元化经营的定义是企业战略发展的一种选择，旨在降低企业的风险，拓展企业的盈利空间，提高企业的核心竞争力。
企业多元化经营的成功与否，取决于企业对市场的敏感性和风险的控制能力，需要企业在战略决策上具有明确的目标和方法，才能稳健前行。
1.3 企业多元化经营的意义企业多元化经营的意义在于帮助企业降低经营风险，提高企业的竞争力和持续发展能力。
通过向不同行业或领域展开经营，企业可以分散风险，降低对单一市场的依赖，从而在面临市场波动或行业变化时能够更好地应对挑战。
多元化经营还有助于扩大企业的业务范围，拓宽市场渠道，促进资源整合和优化配置，提高企业的利润水平和市场份额。
《企业多元化经营问题研究开题报告(含提纲)》
[5]薛在君, 刘进华. 企业战略与商业模式[M]. 机械工业出版社, 2016.
[6]陈江. 浅议民营企业多元化经营战略[J]. 经济师, 2018, 01(No.347):292-293+296.
[7]王春茹. 有效提升物业企业经济管理的策略研究[J]. 中国商论, 2018, 000(018):P.146-147.
1、归纳演绎法
通过所搜集到的资料以及相关文献的分析，归纳总结出悦豪物业公司多元化经营战略存在的问题，并且研究出相对应的策略。
七、进度安排
2021年11月30日前：确定选题
2021年12月3日前：论文的基本框架
2021年12月10日前：完成开题报告
2022年1月10日前：完成论文初稿
2022年1月22日前：论文二稿
[8]祝源, 刘柳. 市场经济环境下我国物业管理企业多元化发展现状与对策[J]. 科技经济导刊, 2020, v.28;No.713(15):224-224.
[9]彭森. 基于多元化战略视角的金地物业组织设计优化研究[D]. 山东大学, 2018.
[10]张金娟. 物业管理模式的演变[J]. 城市问题, 2019, 000(002):4-11.
四、本课题的研究目标
目前，随着全球经济环境的变化和市场竞争压力的日益增大，各行业都面临着来自经济下行压力的压力。如何调整企业的发展战略，顺应企业的发展趋势，是企业健康发展的保证。为了应对市场风险，许多传统产业发展到了许多方向。学者们还对传统产业的多元化战略进行了较为全面的研究，并形成了成熟的理论基础和实践经验。物业管理的多元化战略尚未成为市场关注的焦点，对物业管理多元化战略的研究尚不多见。
浅谈企业多元化发展战略
浅谈企业多元化发展战略摘要：当前社会，多元化发展战略作为很多企业推动自身不断发展壮大的一项重要的发展手段和方向被业界广泛采纳，但实施的效果却有明显差异。
事实上多元化发展战略存在着众多优点的同时，也存在了弊端。
因此，企业必须注重协同效应，考虑多元化经营成败的原因，选择正确的多元化经营途径，使多元化战略取得明显成效。
关键词：企业战略；多元化发展战略；成败原因，途径近年来，关于专业化与多元化经营一直是企业在扩张过程中关注的重点问题，而企业多元化经营已成为企业发展的一种典型的经营战略。
多元化战略由著名的“产品市场”战略大师安索夫于20世纪50年代提出的，是企业最高层为企业制定的多项业务组合战略，是企业为涉足不同行业环境中的各项业务制定的发展规划，包括进入何种领域、如何进入等。
多元化战略通过进入与现有事业在价值创造活动上相互有关的事业或进入一个全新的事业领域，而求得企业的更好发展。
多元化经营战略是大型企业集团发展的重要战略选择。
多元化发展战略当前在很多大型企业得到了普遍的运用,是很多企业推动自身不断发展壮大的经营战略之一。
发达市场经济国家多数企业特别是大型跨国企业几乎都采用利这种经营战略。
从目前看，主要存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路。
比如美国的通用电气公司被认为是跨行业多元化经营战略的成功典范。
GE涉足电力设备、医疗设备、照明电器、广电传媒、金融等多个行业，成为全球最大最成功的企业之一。
当前,国内许多企业也开始尝试进行多元化经营,如海尔公司,并取得了非常不错的效果。
另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。
也许大家都还记得曾经在企业界叱咤一时的史玉柱，也一定不会对那个既造电脑软件、又生产生物制品“脑黄金”的巨人集团表现出过分的陌生。
而现在，当年的“巨人”风光却已是悄无声息。
企业发展多元化战略文献综述
一、多元化战略概述(一) 定义多元化战略又称多角化战略,是指一个企业同时在两个或者两个以上的行业中进行经营,向不同的行业市场提供产品和服务。
国内外也有不少学者对多元化发展战略进行了定义。
1950 年,安索夫于《公司战略》一书中提到：多元化战略是指当企业现有产品不能适应企业发展目标时，企业进入新的产品领域,或者是某种高利润率诱惑企业进入新的产品领域的一种战略选择。
[1]该定义的提出具有一定的意义,如明确多元化是针对企业经营产品的种类数量，但这种方法较为粗略，不够准确。
1959 年，彭罗斯于《企业成长理论》一书中提到：一个企业任何时候实施多元化发展战略，都是在不彻底抛却原有产品线的基础上从事新产品生产，包括中间产品的生产。
[2] 1962 年，戈特于《美国产业的多元化与一体化》一书中提到:多元化是指为单个企业服务的市场异质性的增加。
[3]同年,钱德勒于《战略与结构》一书中提到：多元化经营是企业最终产品线的增加 .随着多元化战略的深入发展，多元化战略定义越来越明确。
[4]笔者认为，所谓多元化战略，主要是相对企业的专业化而言的，主要是通过有效结合多元化实例、技能或者目标,与原来相关联的活动方式表现出来的一种战略.因此，多元化战略的实质就是开辟和进军新的领域,以让企业拥有更强的竞争优势,促进企业发展壮大。
从内容上而言，多元化战略的内容包括：产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化和资本的多元化. [5—6](二)类型从阅读文献和分析整理中发现，目前不少学者都对多元化战略进行了分类。
但是，由于每一个企业的发展不同,应该选择适合自身企业发展的多元化发展战略类型。
以下笔者主要分析安索夫的多元化战略分类、赖利的多元化战略分类、国外目前比较流行的多元化战略分类和国内目前比较流行的多元化战略分类。
安索夫把多元化战略分为四大类型：水平型、垂直一体化、同心圆型和混合型。
其中，同心圆型又分为销售与技术相关、销售相关型和技术相关型。
中国企业多元化战略分析
精心整理中国企业多元化战略分析进入20世纪90年代，中国企业的总体战略行为发生了巨大变化，多元化经营成为90年代的主导战略行为。
1992年后，多元化经营成为上市公司、民营企业的主要战略行为，到90年代末期，多元化经营形成高潮。
市场机遇驱动是90年代多元进入21境。
中国企业所处的环境既复杂又特殊，因此中国企业的战略实践行为也显现出复杂性和特殊性。
不同的环境催生的发展战略自然不同，同样的发展战略在不同环境下实施，其成效也往往大相径庭。
本土企业多元化失败究竟是多元化的问题还是其它的因素？西方的发展战略理论究竟适合不适合本土企业？中国的企业应该寻求怎样的发展战略模型？新兴的多元化公司又应该寻找怎样的发展战略？对于中国企业，我们不能以一种简单的甚至不合适的西方理论工具和思想复制了事，而是应该从多个视角、运用不同方法进行理解和归纳、总结，寻找务实的可执行性根据两者的分析结果和意见进行整合，探索中国企业发展战略管理模型，确保其操作的可行性和实用性，是中国企业管理面临的重要课题。
企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划,决定着企业的发展方向,涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。
根据这四要素，战略规划、战略实施、战略控制和战略修正的研究，并尝试中国健康产业企业战略管理模型。
管理的不断完善就是科学化的过程，这一过程是建立在探索和实践基础上，具有可重复、可验证、可推导论证性，因此对于中国企业研究获取科学方法是极其必要的。
概念。
所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。
而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。
所以多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。
同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的70%。
近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。
企业多元化经营发展战略浅析
的企业 接受和实施 。通过企业 多元化经营战 略 的概 要 、 实施动 机 、 问题 和对策 等方面 的论述 ， 对企业 多元化 发展
模 式进行分析和探讨 。 关键词 ： 企业 战略 ； 经 营 管理 ； 多 元 化 经 营 战 略
中图分类号 ： Ｆ ２ ７ ２ ． １ 文献标识码 ： Ａ 文章编号 ： ２ ０ ９ ５— ８ １ ０ ２ （ ２ ０ １ ７ ） ０ ３— ０ ０ ６ ２— ０ ３
畴多 元化 、 资 本投 资领 域多 元化 。
（ 二） 多元化 经 营战略 的分 类
随着 社会 经济 不断 发展 及市 场需 求 和业务 结构
的变化 ， 为 了巩 固原 有 的市 场 ， 开拓 新 市 场 ， 或 避 免
务 。 多元化 经 营 和专业 化 经营 两者 之 间并无 优劣 之
（ １ ） 是 一 个 企 业 的一 种 经 营模 式 ， 是 指 生 产 或 业 务
心， 扩 大经 营范 围 。 同心 多 元 化 经 营 的特 点 是 基 本 使用 原 来 的产 品 ， 虽 然和 新产 品有 明显 差异 ， 但 又有 很 强 的相关 性 。
分， 都 是企 业在 特 定 的市 场 环境 中寻 求 利 润 最 大 化
和 充分 化解 经 营风 险 的选择 。
一
单 个业 务 的风 险 ， 企业 需 要 评 估 市 场 情况 并选 择 合 适 的多元 化经 营策 略 以满足 市场 的不 同需 求 。多元 化 经 营可 分为相 关 多元 化经 营 战略 和非相 关 多元化 经 营 战略 。
１ ． 相关 多元 化经 营 战略 相 关 多元 化 经 营 ， 也称 为 同心 多 元 化 。是 指 企 业 增加 现有 产 品或 服 务类 的 产 品 ， 从 相 同 的 圆 的 中
企业多元化经营战略分析
企业多元化经营战略分析随着市场日益竞争激烈，企业不得不寻求多元化经营战略，以抵御风险、扩大影响并提高利润。
本文将从多个角度分析企业多元化经营战略。
1. 多元化经营是什么多元化经营是指企业通过扩大业务范围，将不同的产品或服务与现有业务联系起来，以应对市场竞争和风险。
多元化经营可以是同一行业内的多元化，也可以跨越不同行业的多元化。
多元化经营是企业战略的一种形式，其目的是通过不同业务的组合，实现协同效应，提高市场份额和利润，同时降低可能的风险。
2. 多元化经营的类型按照业务关系可将多元化经营分为三类。
2.1. 同一产业链上的多元化经营该类型的多元化经营是指企业在同一产业链内开展不同层面的业务，以协调、优化产业内部各个环节的关系。
例如，一个石油公司不仅生产原油，还从事加油站运营、石化生产等业务，以扩大企业在石油产业内的竞争力。
2.2. 同类产品线上的多元化经营该类型的多元化经营是指企业将不同的产品或服务线并入同一公司架构内，以增加机会、扩大市场份额。
例如，一家咖啡公司可以扩展其产品线，销售糖果或小食品等其他补贴品。
2.3. 跨行业的多元化经营该类型的多元化经营是指企业将不同行业的业务整合到同一公司架构内，以拓宽业务领域、牢固企业地位并缩小风险范围。
例如，联想公司扩展其业务至移动互联行业。
3. 多元化经营的利弊多元化经营不仅有利也有弊，下面将分析其利弊。
3.1. 多元化经营的优势3.1.1. 风险分散某一业务受到市场、政策、自然灾害等因素影响时，其他业务可以继续产生收益，从而减少整体风险。
3.1.2. 市场份额扩大不同的业务组合可以吸引更广泛的客户群体，将更多的客户关注转化为收益。
3.1.3. 溢价优势公司有多项业务时，它的股票溢价比单业务公司更高。
这是因为股东相信公司的多元化有助于减轻未来的风险。
3.2. 多元化经营的劣势3.2.1. 复杂管理多元化经营在整合相关部门和组织上更加复杂，使得公司领导面临更高的挑战。
多元化经营与企业战略
多元化经营与企业战略随着市场竞争的加剧，企业必须寻找新的业务领域和创新点，多元化经营已逐渐成为企业发展策略中的一种重要选择。
从传统的单一产品到多元化产品、从单一市场到多元化市场，企业通过多元化经营来降低风险、提高收益、增强市场竞争力，以实现全面的企业发展。
多元化经营策略是企业为了减少风险、扩大收益而通过增加产品线，拓展业务领域，进入新的市场等方式来实现的。
多元化经营的好处是显而易见的，企业可以在资源、技术和人才等方面的优势上获得更多的竞争优势，同时也能够为企业开拓新的市场，提升品牌形象，实现可持续发展的目标。
而多元化经营所存在的风险也是很显然的，如果企业没有正确评估风险和市场前景，就很容易陷入市场萎缩、产品销售不佳等困境。
举例来说，像著名的三星集团，其多元化经营策略是走出原有的电子业务领域，进入房地产、金融和保险等非电子领域。
这样的战略可为企业带来更多的收益和市场份额，并增加企业风险抵制能力，但同样的，三星集团的战略也存在风险，如房地产市场波动、金融市场变化等都会造成企业经营不稳定。
企业应该如何正确应对多元化经营的风险和机遇呢？首先，企业需要对自身实力进行评估，分析自身的优势和劣势，了解自身的经营能力和战略规划能力。
其次，企业要对目标市场进行充分调查，了解市场的竞争态势、市场趋势和未来发展方向。
在市场挖掘方面，企业可以通过购买商业情报数据库和调查数据，与业内人士交流和市场研究来获取最新的市场动态。
最后，企业需要有一个清晰的战略规划，根据企业目标和市场需求，细化每一个阶段的目标、任务和动作计划，以提高战略实施的效果和效率。
然而，多元化经营不是适合每个企业的策略。
每一个企业都应该从自身的实际出发，制定适合自己的经营策略，优化自身的业务流程，以增强企业在市场上的竞争力。
同时，企业还应该掌握外部环境的变化，如政策、市场和技术的迭代，不断进行调整和优化，以保障企业长期可持续发展。
总的来说，多元化经营是企业战略的一个重要方向，可以增加企业在市场中的竞争优势，提高收益和降低风险。
多元化经营和专业化经营的比较辩论资料
别拿“多元化理论”当时装近年来，常常看到一些企业本来经营的好好的，忽然碰上一个心血来潮而又过分自信的决策者，不知是真不懂还是装不懂，好好的具有比较优势的主业不做，偏偏要去涉足其它的领域，有了工业，又想做商业;有了实业，又想搞金融，慢慢地行业越做越多，业务越来越杂，管理也越来越乱，到头来变成了一个四不像.更有甚者,今天刚吃蛇，明天就想吞象，盲目扩张，最后一招失误，就资不抵债。
专业化经营有成功的案例，如可口可乐的产品只有软饮料。
多元化经营也有成功的案例，如美国的通用电器，包括了机械、能源、航空、金融、医药、交通、零售等行业。
〈p style='line-height：150％'〉〈STRONG>多元化经营战略的两个前提〈/STRONG> 〈p style=’line—height: 150％’〉一个企业保持对市场的高度敏感，随时寻求新的盈利机会并积极地参与市场竞争，这是无可厚非的。
但是,企业向多元化经营战略转移必须要具备两个前提条件。
〈p style=’line—height: 150％’>一是企业的资本收益水平必须能够得到提高。
只要有这个前提,一个企业从单一业务过渡到多元业务,或从多元业务过渡到单一业务都是合理的。
否则，任何形式的规模扩张和领域的延伸都是没有道理的。
<p style=’line—height：150％'>二是确实要发现自己具有比较优势。
即企业在介入其他领域之前，要确信自己不仅有比别人干得更好的愿望，还要确信自己具备比别人干得更好的能力。
这就像地上撒了稀稀拉拉的钱,你要先去捡那些距离最近的，因为你有比较优势。
如果你先去捡那些距离比较远的，你就可能空手而归，一无所获,因为距离你远意味着距离别人就近，你只有比较劣势。
<p style='line-height: 150%'〉如果不遵循这两个标准，随波逐流，看见别人生产电器赚了钱，自己就做电器；看到别人房地产赢利，又去搞房地产，最后必然迷失经营的方向. 〈p style=’line—height: 150%'〉〈STRONG>把鸡蛋放在一个篮子里〈/STRONG〉〈p style='line—height: 150％’>企业从增加收益和降低风险两个角度考虑，专注于一个行业应该比多行业经营更有优势。
对企业多元化经营的探讨
场、 成 本等 方 面 占优势 ， 企 业 要想 达 到 比产业 增 长率 还 要 高 的增 长
率， 只有进 入本 企业 以外 的新 市场 。 因为在 集 中度较 高 的行 业 ， 欲与 少数 起控 制作 用 的企 业竞 争 必然 要采 用 特制 的手 段 ，增 加 广告 费 ，
利 用 企 业 所 拥有 的 、 存 储 的 内部 资 源来 进 行 其 他 产 品或 其 他 业 务
的研 发 与 拓 展 。在 其 它 条 件不 变 的情 况 下 ， 研 究 开 发费 用 与 销 售 额 的比率、 广 告 宣 传 费 与 销 售 额 的 比率 越 高 的 企 业 ， 越 容 易 积 极 从 事 进 行 多元 化 。 ２ ． 达不 到经 营 目标 或原 经 营领 域 收益 较 差 。一 般 来说 ， 如 果 企 业 能 够 达到 既定 目标 ， 企业 开 拓新 产 业领 域 、 实 行 多元 化 发展 的动 力 就 不大 ； 反之 ， 企业 现有 的经 营 方针 、 范 围与 所期 望的 目标 差距 越
对企业多元化经营的探讨
一郭东旭
摘
黑龙江省龙煤矿业集团股份有限公司七台河分公司运输部
要： 所 谓 多元 化 经 营 ， 就是指企业在经 营时， 尽 可 能 地扩 大 产 品种 类 ， 生 产 出大 量 的 、 多种 多样 的产 品 ， 或 者跨 行 业 的接 收 与
拓展业务 ， 扩 大企 业 的 生 产规 模 以及 生 产经 营 范 围和 市场 范 围 。 当企 业 发 展 到 一 定 程 度 时 ， 为 了获 得 更 多的 盈 利 以及 再 度 扩 大 企 业
也都 可 能有 明显 的区别 。
２ ， 咨产分 散化 。企 业在 一 定条 件 下 ， 一定 时期 内所 有 的资 源是
多元化战略经营对公司业绩影响的案例研究
多元化战略经营对公司业绩影响的案例研究多元化经营，又称多元化、多角化经营、多样化经营、多种经营等。
多元化战略是由著名的产品战略大师安索夫于20世纪50年代提出，是指企业为了创造效益、保持持久竞争力而在多个相关和不相关的产品领域进行产品的开发、市场的拓展或对其业务进行重新组合、选择及管理的行为。
本文认为：企业多元化战略应该是企业经营活动中异质性的增加，即企业经营业务分布于多个行业的经营方式。
一、多元化战略的动因企业多元化战略是企业扩张、壮大、成长的主要手段之一，多元化企业可以有效降低企业收益波动性，规避个别行业或者产品的特定风险，企业是否实施多元化战略，是根据企业本身所处的条件来决定的，企业实施多元化战略的动因很多学者则认为是以下几种情况：（一）提高企业经济利益随着生活质量的提高，人们的生活质量也越来越高，消费能力也随之增强，消费需求呈现出多方位，多角度，多样化的特征。
人们消费受到多种因素的因素的影响，会有各种各样的兴趣爱好，对其商品的需求也呈现出各不相同，需求呈现出多元化的特征，企业会根据市场的需求，采取多元化经营的战略，通过多元化来不断的取得高额利润。
（二）追求更高成长性和收益性在相对成熟、市场基本饱和的行业内，企业如果想获得更高的成长性和收益性，很多企业首先会想到多元化战略，一般靠降低成本、增加促销，在这种高度集中、竞争激烈的行业之中风险是很大的，只有靠新行业或开辟新领域取得更高的成长性和收益性，才是最佳手段。
（三）分散企业风险企业进行多元化经营把资产投入若干个不同的行业之中，通过这种投资有效的分散风险，从而降低总的风险程度。
这种做法虽然不一定能够提高企业总体的利润率，却能够以丰补歉，起到投资组合的作用，分散企业的行业风险，减少企业的利润率波动。
（四）产生范围经济两个或多个产品联合在一个企业内生产，比把它们分开生产更节约成本时，就产生范围经济。
范围经济观主要来源于对企业剩余资源和能力的利用。
论企业实施多元化的动因及效应分析
论依据。多元化能分散风险最有说服 力的理论依据应是生命 周期 争对手的价值 ．具有进入 多种市场的潜力 ．难 以复制模仿 ．是企
理论。 产品在市场上的销售情况及获利能力随着时间的推移而变 业长期利润及竞争优势的源泉。 建立企业核心能力是一个长期的
化。在不同行业 ，不同种类产 品之间 ． 品市场生命周期、价格 过程 。由于核心能 力具有层次性和阶段性 ．因此核心 能力应不断 产 波动 。 机会和风 险变化状况是不一样的 在经济全球化趋势增强 ， 发展 。企业可 以从培育企业核心能力的角度来选择新的行业 当
竞争激烈的今 天 ．没有 哪个企业能确保拥有稳 定的、且 日益增长 企业拥有某个核心 能力后 ． 企业也可 以通过 多元化经营来提高核 的市场 占有率 ．因此企业经营单一化的风险 日益增大 。多元化经 心能 力。有两种方式 ：一是通过现有核心能 力在新行业领域的运 营则可分散经营风险 ．提高经营安全 性。 ２充分利用闲置资源 ．获得范围经济 用来提高核心 能力水平 二是从新的行业领域获取 新的核心能力 ．
经 罾 管 理
论 企 业 实 施 多 元 化 响 动 因 及 效 应 分 析
武艳文
Ｉ ： 摘
朱 红奋
西安建筑科技大 学管理学院
要】多元化战略是 目前 企业热衷 的战略选择 ，然而并非所有企业都 能实行 多元化。目前 ，企业 实行 多元化 发展战略的主要 目
标 已不在于建立共 同的业 务主线，而在于提 高投 资报酬率 、增进效益、规避风 险。走 多元化与专业化相结合；集约型 多元化道路；强
类。 相关多元化战略包括一体化战略与在企业 中增加相 关产 品或 了关于多元化的分类 把多元化分为水平多元化、 垂直多元化、 同 事业部的所谓 同心多元化战略。非相关多元化战略主要是指集 团 心多元化 ．混合型多元化四种类型 ．并指出同心 多元化比混合型
浅析我国企业多元化经营存在的问题与对策
浅析我国企业多元化经营存在的问题与对策2019-10-19【摘要】随着管理科学的发展，多元化经营战略成为管理学中研究的重要⼀环，同时也为许多企业服务。
在市场发展的潮流中，多元化经营战略可以帮助企业实现资本扩张，同时取得市场优势、减低产品服务的成本。
但是随着时间的推移，国内许多采⽤多元化经营的企业纷纷倒闭，导致管理学⼈⼠对其产⽣怀疑。
本⽂通过分析多元化在国内企业中经常出现的问题，给出中国企业在实施多元化经营战略时的决策和建议。
【关键词】多元化经营市场优势决策⼀、引⾔多元化战略是企业战略结构中产品发展战略的重要内容，是与企业区域发展战略相对应的、企业成长的重要⽅式之⼀。
其基本特征是企业在权衡⾃⾝能⼒、存在的风险和企业利润的基础上，寻求企业能⼒与市场机会的最优组合。
它表现为企业在产品发展的选择中，是实施专业化经营，在单⼀产品线或业务领域纵深发展，还是实施多元化经营，在多个产品线或多种业务领域同时发展；是以⼀种产品线或业务领域经营为主，其它产品和产业为辅发展，还是多种产品线或多种业务领域并重发展等。
它是企业产品经营和资本经营的综合体现，是企业内部管理型战略和外部交易型战略共同作⽤的结果。
在过去的⼏⼗年⾥，虽然多元化战略获得了⼴泛的应⽤，但对于多元化的定义、多元化经营对于企业绩效的影响等等，则有许多不同的看法。
⼆、多元化经营在企业中的作⽤多元化经营战略，是企业发展到⼀定阶段不得不采取的企业扩张性战略。
当公司发展到⼀定的程度，实现多元化经营战略可以降低产品成本，实现规模效益，帮助企业取得良好的市场地位。
在市场经济环境中，企业布局多元化经营主要有以下作⽤：⼀是能够激励企业现有技术与产品的更新，提⾼企业竞争⼒和帮助企业实现核⼼能⼒的升级，同时还能让企业更好的接受来及市场环境的冲击；⼆是可以降低风险，通过不同的经营活动进⾏产业或产品相互补偿性影响，达到分散风险和实现较为平衡的各产品收益；三是从公司长远发展战略分析，可以是公司更快的占领未来市场，获得跟⾼的差别收益。
企业多元化经营的对策分析
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企 业 多 元 化 经 营 的 对 策 分 析
� 管声交
（ 郴州职业技术学院, 郴州 423000）
是企业实现资本扩张, 取得市场优势的有效途径.然而近年来， 由于国内
许多多元化经营企业纷纷落马， 也使这一理论引起了较大争议. 本文从分析多元化经营战略的利弊出发， 指出了我国企业实施多元化经营 战略存在的问题， 并提出了相应的对策和建议. 关键词： 多元化经营战略 问题 对策
管理 成本 的增 加. 再次 ， 拓展 新领 域新 业 务需 要 相 当 的营 销 广 告 费用 ， 以 及 为 破除 进 入 障 碍所 花 的 费 用 .如 果 企 业 内部 的 资 金 积累 不 能 满 足扩 张 的 需 要， 就 只有 依赖 外援 性资 金的 筹措 .而 筹措外援性资金主 要有两条途径： 即 权 益性 资 金 和 债务 性 资 金 . 如果 企 业 过 度追 求 多 元 化， 就 不 可 避免 的 步 入 高负 债的 陷阱 . （二） 可 能会 制 约 企 业 核心 能 力 的 发展 实行多 元化后，必 定导致企 业将有 限的 资源 （人 , 财, 信 息等 ） 重 新配 置， 由 于 资源 质 与 量 的限 制 ， 难 以形 成 新 领 域, 新产 品 必 要的 经 济 规 模， 导 致发 展 品 种多 , 规 模 大, 布局 分 散, 效益 低 下 ， 有时甚至 无法维持 在某一领域 的最低投 资规 模要 求和 最低 竞争 维持 要求 ， 从而 使企业核 心能力大 大削弱.实 行多元化 经营 后， 由于 涉及 领域 过多 ， 资金 分散 ， 人力 资源 使用 困难 ， 企业 不可 能在 各个 领域 都开 发出 领先 技术 ， 甚至 会制 约核 心能力中 的技术创 新. （三 ） 跨行业 补贴 多元 化经 营 企 业在 不 同经 营 方向 上 投 资效 益 不同 ， 盈 亏 状 况 不同 ， 这固 然 可以 起到 均衡 收益 ,分 散风 险的 作用 ， 但同时也 产生了跨 行业补贴的 弊端.有 些研 究表 明， 单 一化 经营 企业 很少 产生 净资 产为负 值 （资 不抵 债 ） 的 现象 ， 但如 果上述企 业是作为 多元化经营 企业中的 一个 部门 而存 在时 ， 则在 资不 抵债 时总 部非利用 其他行业 方向上的盈 利对亏损 企业进行 补贴.这 样做的目的 是试图达 到各 行业 平衡 发展 ， 以维 持多 元化 经营 格局 ， 但事 实上 却降 低了 企业 的核 心竞 争能 力， 使 企业 在一 些业 务领 域中 不能
企业多元化经营之探讨
（ ） 三 企业 分散风 险 。 求生存 的稳 定性 追 势。 开拓 新 的成 长 机会
多 元化 经营 的企 业 与单 一经 营 的 企 业 相 比，
相 当于 将原来 的 由多个单 一化 经营 企业 的经 营活
略 。前者 是指 企业 通过 从事 符合 自身 资源 条件 与
能力 的某 一领 域 的生产 经 营业务 来谋求 企业 的不 断发 展 。这种 发 展 战略通 常被认 为 可 以拥 有规 模
在 企业 内部 创造 了一 个 很 大 的 内部 资本 市 场 ， 企 业 可 以通 过企业 内部 的 资金 的调度 在一 定程 度上 解 决 资金不 足 的 问题 ， 多 元 化 经 营 企业 比单 一 使 经营 企业得 到更 多 的投 资 和 获 利 的 机会 ， 低 了 降 企业 的筹 资成本 。
一
种 成长或 扩 张 行 为 。其 实 ， 业 化 经 营与 多元 专
化 经 营作为 企业 战 略行 为 本 身 并无 优 劣 之 分 ， 它 们都 是 资本 在 特定市 场 环境 中寻 求 资本 最 大增值
的途 径 。
任何 行业 都 面临一 条生命 周 期 曲线 。 当处 于 行业 的 成熟 、 即将 衰退 的时 候 ， 业 就必须 思 考两 企 条 道路 ， 一条 通 过技 术 上 、 场 上 、 理上 的不 断 市 管
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元化 经 营企业 为 管理 者 创造 了一 个协 调管 理不 同
经 营业 务 的机 会 ， 因此 ， 运行将 比单一化 经 营企 其 业更 有 效率 ， 获 取 更 高 的投 资报 酬 。通 过 多 元 能 化经 营 可实 现的 另一个 内部优势 是 企业 内部 资本
企业多元化战略经营失败原因与对策分析
作者：ZHANGJIAN仅供个人学习，勿做商业用途企业多元化战略经营失败原因与对策分析【摘要】:本文从巨人集团,澳柯玛,海尔,联想,实达,民族工业春兰空调多元化经营失败的案例来分析企业多元化经营失败的原因,其可归纳为进行非相关企业多元化战略经营，对企业多元化战略经营的理解较为模糊;以一路通百路的思想效仿企业多元化战略经营失败,企业多元化战略经营战略实施急于求成;企业多元化战略经营使管理难度和经营风险增加，使企业决策失误;缺少企业文化的有效整合。
进而从这些失败原因思考企业进行多元化经营的对策:发展相关企业多元化战略经营产业，注重协同效应;克服一路通百路思想，注重在自主创新上下功夫;把握企业多元化战略经营的渐进过程;科学决策,加强管理,降低或减少经营风险;发挥企业文化的有效整合作用。
【关键词】:企业多元化战略(industry multilication stategic) 经营失败(operation failure) 原因与对策分析(analyze the reasons and ways)目录:一．有关企业多元化战略经营的念 (3)(一) 企业多元化战略经营定义 (3)(二) 企业多元化战略经营的发展状况 (3)(三) 企业多元化战略经营利与弊分析 (3)二．企业多元化战略经营失败典型案例 (4)（一）巨人集团-----最值得研究的企业多元化战略经营失败案例 (4)（二）国有企业中青岛的澳柯玛和海尔的多元化经营失败案例 (4)（三）联想,实达多元化经营的失败案例 (5)（四）空调闻名的春兰多元化扩张失败案例 (6)三．企业多元化战略经营战略失败原因探究 (7)（一）进行非相关企业多元化战略经营，对企业多元化战略经营的理解较为模糊 (7)（二）以一路通百路的思想效仿企业多元化战略经营失败 (7)（三）企业多元化战略经营经营战略实施急于求成 (8)（四）企业多元化战略经营使管理难度和经营风险增加，使企业决策失误 (8)（五）缺少企业文化的有效整合 (8)四．企业实施多元化战略经营的对策思考 (8)（一）发展相关企业多元化战略经营产业，注重协同效应 (8)（二）克服一路通百路思想，注重在自主创新上下功夫 (9)（三）把握企业多元化战略经营的渐进过程 (9)（四）科学决策,加强管理,降低或减少经营风险 (10)（五）发挥企业文化的有效整合作用 (10)结束语 (10)致谢 (10)完成论文时间 (10)参考文献 (11)一．有关企业多元化战略经营的概念(一)企业多元化战略经营定义关于企业多元化战略经营的三种不同理解：1．企业多元化经营是指企业的经营超过一个行业的范围,向几个行业的多种产品方向发展的一种经营战略.企业实行多元化经营应进行企业制度改革。
论企业多元化经营战略全方位的思考
华中师范大学职业与继续教育学院网络教育本科毕业论文毕业论文题目：论企业多元化经营战略全方位的思考作者：指导教师：____________所在学习中心：宜昌学习中心所学专业：工商管理学号：年级：完成日期：__________________联系电话：电子邮箱：目录内容摘要 (1)关键词 (1)一、多元化经营发展概况 (2)二、多元化经营的弊端以及优势 (2)(一) 存在的主要弊端 (2)(二)主要优势 (3)三、对我国企业选择多元化经营战略的建议 (4)(一)坚持培育核心竞争力 (4)(二)选择合适的时机进行多元化经营 (4)(三)要有明确的战略目标 (5)(四)选择合适的多元化发展方向 (5)结论 (5)参考文献 (6)论文摘要：随着现代经济的发展环境的不断变化，越来越多的企业开始实行多元化经营策略，这种战略为企业的多元化发展提供了更为广阔的空间，同时，也为瓶颈期的企业打开一条新的发展道路，在一定程度上被认为是企业发展的必经之路。
但是从目前情况来看，现阶段，对于企业多元化经营战略拥有两种截然不同的观念，一种观念就是通过多元化经营战略企业可以利用现有的资源，规避相关经营风险，进而实现资源共享的目的，是现阶段企业发展的必经之路；而别一种观点则认为实行多元化经营策略就是在一定程度上浪费资源，相应的管理难度较为困难，管理效率不断下降，总而言之，多元化经营战略对于企业来说是一把双刃剑。
关键词：企业；多元化；经营；战略多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品和服务的一种发展战略。
从总体上来讲，这一种发展战略可以在一定程度上帮助企业规避风险，进而实现资源的共享，不断扩展更大的发展空间，扩大企业的发展规模，不断提高其经济效益。
若是企业能够较为合理的使用这种发展战略可以提高企业的竞争力，若是采用不当则会浪费相应的浪费，进而影响到企业的发展。
在进行多元化战略制定的过程中要积极从全面进行考虑，从而提高经济效益。
企业的多元化战略
公司多元化战略及其问题研究摘要多元化战略被业界广泛采纳，但实施的效果却有明显差异。
因此，企业必须注重协同效应，注重做好主业，通过核心能力的延伸与拓展使多元化战略取得明显成效。
关键词企业战略多元化经营风险防范近年来，关于专业化与多元化经营一直是企业在扩张过程中关注的重点问题，而企业多元化经营已成为企业发展的一种典型的经营战略。
下面针对多元化问题进行分析与讨论。
1 多元化战略的含义多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。
多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。
所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。
一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。
多元化与产品差异是不同的概念。
所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。
而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。
所以多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。
同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业主导产品低于企业产品销售总额的70%。
2 多元化经营应注意的问题2.1 注意“共同效应”“共同效应”即协同效应，除了分散经营的集团多元化以外，以一业为主的集团多元化（即有明确的主营业务）、同心多元化、水平多元化、纵向多元化都有一个共同的核心问题，即经营过程的“整体效应”，或称“共同效应”。
所谓共同效应是指经营过程的不同环节、不同阶段、不同方面共同利用同一资源（原材料、设备、技术、管理、市场、信息、人才）产生整体效应。
对企业多元化经营的思考和建议
对企业多元化经营的思考和建议1. 引言1.1 企业多元化经营的意义企业多元化经营的意义在于帮助企业降低风险，提高盈利能力，拓展市场空间，增强竞争力。
多元化经营可以使企业在经济周期波动时有更好的抵御能力，有助于分散投资风险。
通过多元化经营，企业可以利用自身资源和能力进入新的市场领域，打破传统行业壁垒，获取更多的发展机会。
多元化经营还可以提高企业的综合运营效率，实现资源共享和协同效应，降低成本，提升盈利能力。
企业多元化经营的意义在于为企业带来更广阔的发展空间和更稳定的经营基础，有利于企业实现长期持续发展并保持竞争力。
1.2 当前企业多元化经营的现状随着市场竞争的加剧和行业发展的变化，越来越多的企业开始尝试多元化经营。
在当今经济环境下，企业面临着诸多挑战，例如市场竞争激烈、技术更新换代、消费者需求变化等。
为了在激烈的竞争中保持竞争力和实现持续发展，很多企业选择采取多元化经营策略，以拓展业务范围、降低风险和提升盈利能力。
当前企业多元化经营也存在一些现状问题。
由于多元化经营涉及不同行业、领域和产品，对企业管理层和员工的专业能力和管理水平提出了更高的要求。
多元化经营在一定程度上会分散企业的资源和精力，导致资源配置不合理和经营效率下降。
不同行业之间的联系和协同也需要企业投入更多的人力、物力和财力。
当前企业多元化经营的现状在面临着机遇和挑战。
企业需要认清现状，积极应对挑战，寻找适合自身发展的多元化经营策略，提升管理水平和核心竞争力，才能在竞争激烈的市场环境中取得成功。
2. 正文2.1 多元化经营的优势与挑战1. 降低风险：通过在不同行业或领域进行经营，企业可以分散风险，避免过度依赖某一特定市场或产品。
2. 提高抗风险能力：在经济波动或行业变化的情况下，多元化经营可以帮助企业应对不同情况，保持稳定盈利。
3. 创造更多收入来源：通过拓展业务范围，企业可以同时在多个市场或行业获得收入来源，提升整体盈利能力。
4. 提升品牌影响力：多元化经营可以让企业在更广泛的领域内开展业务，增加品牌曝光度，提升品牌认知度。
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摘要：企业多元化经营作为现代企业的一个重要经营战略，我国企业也正在不断地开拓多元化事业，文章通过对国内XXA股市场上市公司的研究，定性分析影响企业多元化经营的一般因素，再定量分析我国企业多元化经营的特征和程度，以及造就我国企业多元化水平的独特原因。
关键词：企业；多元化；经营；探讨
一、企业多元化发展的历史过程
早在1950年安索夫（H·I·ANSOFF）提出了多元化经营的概念，他指出当企业现有产品的发展不能实现企业发展的目标时，企业会进入新的产品领域，或者是某种产品市场高利润率的****使得企业进入新的产品领域这样一种战略性选择行为。
换言之，安索夫的多元化的观点主要是针对企业经营的产品种类数量而言。
1959年彭罗斯（E·PENROSE）在其著作《企业成长理论》的著作中指出，任何时候一个企业在实施多元化时，都是在企业不完全放弃其原有的产品线的情况下，从事新产品生产，包括中间产品的生产，这些新产品与原有的产品在生产和营销中有很大的不同。
换言之，彭罗斯认为多元化应该包括各种各样的最终产品的增加，垂直一体化的增加，企业运作的基本领域数量的增加。
1962年，哥特（M·GORT）在其《美国产业的多元化和一体化》中指出，多元化是指为单个企业服务的市场异质性的增加。
换言之，哥特的多元化观点不仅包括了企业产品的多元化，还包括了市场的多样化，从企业的内部走到了影响企业发展的外部环境。
同年，钱德勒（A·D·CHANDLER JR）在其《战略与结构》著作中，通过实证得出：多元化经营是企业最终产品线的增加，也即企业由单一产品线发展到多条产品线，同时组织结构也由U型组织向M型组织转变。
1974年，罗美尔特（RICHARD P·RUMELT）认为：多元化的实质是延伸到新的领域，要求发展新的能力或者增强现有能力，一种的新的业务活动可能与现有活动有各种各样的关系，但仍然需要掌握不同的生产技术，不同的营销理念和方法、以及新的投资决策、计划和控制的办法。
由于建国后很长一段时间，我国企业的发展主要是在计划经济体制下运行，企业的生产与销售是分离的。
换言之，企业的生产不是以市场为导向，虽然可以发现建国前我国企业从事的生产业务X围很广泛，从加工生产到商贸服务，从医院到学校等等，但建国前企业的“多元化经营”不是市场力量催生的，不作为本文研究的时间X围。
我们主要从改革开放后，甚至是国内发展资本市场的20世纪90年代开始研究，我国企业的多元化经营究竟有哪些特征，其多元化经营水平程度孰高孰低，支撑我国企业多元化经营的特殊原因有哪些？
二、内企业多元化经营水平的实证衡量
传统上，研究企业多元化经营的学者把企业多元化经营的模式划分为以下三类：横向一体化、纵向一体化和混合多元化。
三者之间的主要区别就是取决于企业的产品线之间的关联度，如果这种关联度是高度同质的，而且是没有时间顺序的，一般成为横向一体化，否则就是纵向一体化，如果企业产品线之间的关联度很低，一般称为混合多元化。
文章的研究样本来自截至2004年12月31日，依然在XX证券交易所上市交易的全体上市公司，根据统计共有530家企业，按照中国证监会以及中国工商管理总局颁发的企业经营X围明确规定的标准作为分类标准，把企业分为是否从事多元化经营。
具体的分类办法如下：企业的主营业务收入中至少有三类不同的业务，按照这个标准，共挑选出328家公司，因此可以简单地说明，在深交所上市的国内企业中至少有61.88%的企业都在不同程度的从事多元化经营，反映了市场经济条件下企业多元化经营的普遍性，表明企业已经不再仅仅局限于规模经济，也在不断地追逐X围经济，至少是追求X围经济和规模经济的结合。
进一步分析在从事多元化经营的企业当中，多元化经营业务的主要集中在哪些行业，多元化经营水平的程度又是如何？
根据中国证监会划分行业的标准，再通过对328家样本企业的统计数据进行分析，可以分为23个类别，其中第一大业务类别数量排名前三位的分别是房地产行业、电子通讯行业、商业贸易行业。
比重分别占到了21%、13%、9%。
把这三个行业与国内经济发展的历程进行对比，不难发现，这三个行业正是中国经济最近几年蓬勃发展的行业，例如中国城市房地产价格在过去的十年间已经上翻了好几倍，鉴于促进城市房地产发展的各项积极因素以及房地产对国家GDP增长的拉动作用，大量非房地产专业企业都开始不同程度地进入房地产市场；电子通讯业主要是受到最近几年全球信息技术的变革，引发了全球的新兴产业的产生、发展。
其实从理论上也论证了前文所述的企业多元化经营常常受到经济周期和产业吸引力的影响。
为了定量的衡量企业多元化经营的程度，除了按照传统的定义，如罗美尔特（RUMELT）1974提出的三个指标：专业化比率SR、相关性比率RR、垂直一体化比率VR。
本文拟打算对多元化经营水平程度衡量的标准定义为：第一大业务所占的比重以及第一大业务与第二、三大义务的差额这两个定量指标把企业的多元化程度分为低，中、高、极高这四个层级。
具体的统计数据如下：
注：（1）上述表格中的X定义为第一大业务收入比重减去第二、第三大业务收入的比重；（2）X数值越大说明企业多元化经营水平越低，程度越低；（3）选择80%作为区间的端点的理由是经济管理中的“2—8”定律；选择50%作为另一个区间端点的主要理由是企业经营中50%是作为绝对控股权的分界点；选择33%作为区间端点是因为市场营销学中33%是作为企业是否具有市场垄断的标准。
通过上面两种指标的定量分析，可以发现目前我国企业多元化经营水平的程度也就是13%~20%左右的水平，与目前欧美企业多元化程度的水平差距仍然很大，换言之，我国企业目前的多元化还停留在初始阶段，正如国外20世纪50年代时期的关注产品线数量增加的低水平状态上，或者是在主营业务非常特出的情况下，借用产业吸引力或垄断资源从事第二、第三类业务，从而标榜企业为多元化经营，这种多元化经营实质是业务简单的拼凑，其中根本就没有资源的整合。
三、国内企业多元化经营水平较低的原因探讨
根据上面的理论分析和实际统计，简单地可以把我国目前企业多元化经营的状态描述为：数量很多，水平不高；多元化具有普遍性但异质性不多。
我们认为早就目前的这种态势主要是以下几个方面的原因：
第一：企业发展的时间不长。
建国至今也就五十多年，改革开放的时间更是短暂，而一个企业的发展成长更是需要上百年时间的沉淀，我国很多企业除了延续计划经济体制下的很多业务X围，也在进行不断的创新，但是第一大业务依然是过去从事的熟悉业务，换言之，
我们企业的多元化经营正处于企业发展成长期初期的探索阶段，因此与国外的百年名牌企业不具有横向的可比性。
第二：企业发展所具有的地域、资源类垄断性。
我国企业从事多元化经营既不是由于原来业务的衰退，也不是企业战略的计划之内，而是企业在某个时间、某个空间内获得一种类似特许权的承诺，企业根本不会衡量、考虑是以自主开发还是合作的方式下收益最大化的问题，很大程度上很多时候都是自主开发，这其实在上面的统计中也得到了论证，房地产业务作为目前很多企业多元化经营的一个选择对象，主要也是因为房地产一般具有高利润和跨区域的进入壁垒的特征。
第三：国家经济发展中的热点、焦点。
关于这个理由也可以说是影响企业多元化外部因素中的产业吸引力因素。
还是以房地产为例，目前房地产是我国企业在进行多元化战略选择中一个非常重要的对象，不论企业原来的业务是制造业、贸易业还是商业企业，在财务资源、土地资源可得性的条件下，均不遗余力地进入房地产开发行列，此点也正可以说明企业多元化经营水平中的普遍性虽高但程度不深，同时也包括了多元化过程中的潜在系统风险因素。