采购员培训教材
采购人员培训资料全
引言概述:本文是关于采购人员培训资料的第二部分，旨在为采购人员提供详细、专业的培训材料，帮助他们提升采购管理能力、拓展采购技能。
本文将结合实际案例和理论知识，分别从市场分析、供应商管理、合同谈判、风险管理和绩效评估五个大点进行阐述。
正文内容:一、市场分析1.1 环境分析：了解市场环境，包括经济、政策、技术等因素对采购产生的影响。
1.2 竞争分析：对市场上的竞争对手进行调研，了解其产品品质、价格、交货能力等关键信息，并进行比较分析。
1.3 供需分析：从供应链的角度分析市场的供需情况，预测未来的采购需求，并为合理采购做出决策。
1.4 价格分析：通过价格趋势分析，了解市场价格走向，为谈判提供依据，控制采购成本。
二、供应商管理2.1 供应商选择：制定供应商评估体系，考虑关键因素如产品质量、供货能力、价格等，选择符合采购需求的供应商。
2.2 合作关系建立：与供应商建立稳定、互惠互利的合作关系，通过合同签署、协议制定等方式明确各方责任和权益。
2.3 供应商绩效评估：建立绩效评估指标体系，对供应商的质量、交货及服务等方面进行定期评估，为供应商管理提供依据。
2.4 供应商开发：与潜在供应商进行沟通、洽谈，开发新供应商，保证供应链的灵活性和多样性。
2.5 供应商持续改进：与供应商合作共同推动产品及工艺的持续改进，提高供应商的竞争力，为企业创造更大价值。
三、合同谈判3.1 谈判准备：充分了解采购需求、市场行情和供应商情况，设定谈判目标和底线。
3.2 谈判技巧：掌握有效的谈判技巧，如信息搜集、沟通技巧、权力平衡等，实现双方的利益最大化。
3.3 合同条款：合理制定合同条款，明确双方权益和义务，避免合同纠纷。
3.4 风险管理：考虑合同履行过程中可能出现的风险，并采取相应的风险管理措施，降低采购风险。
3.5 合同执行：合同签订后，及时履行合同，监督供应商的交货和服务，保证采购计划的顺利执行。
四、风险管理4.1 风险识别：识别采购过程中可能出现的风险，包括市场风险、供应商风险、合同风险等。
采购人员培训教材(doc 10页)
采购人员培训教材（doc 10页）采购人员培训资料第一章采购人员的标准一、才能方面：1、价值分析能力。
采购人员必须具有“成本价值”观念，精打细算，随时将投入与产出加以比较；此外，采购人员还必须能够对报价单的内容逐项进行剖析、评判。
2、预测能力。
采购人员应能够依据各种资料，研究、判断资源是否充裕；从物品原材料价格的涨跌，能够推断采购成本受影响的幅度；能对物品未来的供应趋势作出预测。
3、表达能力。
采购人员必须能正确、清晰地表达所欲采购物品的各种条件，如规格、数量、交货期等；具备“长话短说、言简意赅”的表达能力，以免浪费时间；具有“晓之以理，动之以情”的争取优惠采购条件的表达技巧。
4、专业知识。
采购人员必须具有原料来源、组合过程、基本功能、品质、用途、成本等方面的专业知识，能主动开发新来源或替代品。
二、品德方面：1、公正与诚实。
采购人员必须以公平、公正、公开的方式来评价供应商，不可心存偏见，厚此薄彼；以实事求是的态度与供应商来往，不可又欺瞒行为，造成不道德的采购。
2、临财不苟。
采购人员对供应商的威逼或利诱必须保持“平常心”，不能因贪图私利损害公司利益。
3、敬业精神。
采购人员必须抱有“我主管、我负责”的态度，负责调度项目所需物料，绝不能使项目出现“停工断料”事件。
4、虚心与耐心。
采购人员对供应商必须公平礼貌，不可傲慢无理，与供应商谈判过程中需有忍耐、等待的修养。
第二章如何制定订货计划一、制定订货计划的步骤：制定订货计划应当综合考虑各方面的因素，如市场要货计划、生产加工计划、实际采购能力等。
通常订货计划的制定，需要通过以下几个步骤：订货计划→分析市场需求→分析生产需求→确定订货需求→订货需求二、分析订货需求：市场需求和生产需求是分析订货需求的两个重要方面。
生产需求的大小直接决定了订货需求的大小，同时，我们制定订货计划还得兼顾公司的市场战略及潜在的市场需求量。
1、分析市场需求。
即对市场需求计划或市场销售计划进行分析，兼顾市场的潜在需求。
采购培训教材
四、采购实施和管理实务
1、从老式采购到战略采购
战略采购旳四个关键特征
从老式采购走向战略采购，是采购发展旳趋势，所以要把握 战略采购旳关键特征。一种采购组织是否具有战备采购旳思想， 判断根据也是基于这些关键特征。
对采购发展旳各个阶段特征进行对比归纳，能够发觉战略采 购区别于老式采购有四个鲜明旳特征：
四、采购实施和管理实务
1、从老式采购到战略采购
时间
1832年
1923年
1929年 1939年 1951年 1960年
1970年
1980年
采购管理旳进展
查尔斯先生 首先提出了物料管理概念.
“采购代理”(后更名“采购”)杂志出现,美国成立“国家采购代理协会 ”
美国“国家采购代理协会”设置了一系列买卖原则程序.
二、采购部门及采购人员职责
1、采购部门在组织中旳地位
很不幸，目前企业采购部门在企业旳地位是： 比较“重” ，但不“要” 。 “重”是任务重、难度大、要求多！ 不“要”是因为采购部本身原因和企业管理层认识水平 问题，没有、也不能把采购职能提升到战略旳高度！所 以采购部门没有成为关键（要害）部门、采购职能没有 提升到战略旳高度、企业管理层没有提供更多旳支持和 规划！
二、采购部门及采购人员职责
2、采购部门旳职责
（1）根据企业经营生产需要，编制物资旳月度采购计划与资金计划并负 责实施，确保生产经营所需材料供给； （2）负责供给商开发，主动开展供给市场调研与信息搜集，掌握广泛旳 供给信息与渠道资源； （3）根据采购物料旳品种、金额、技术特征以及供给资源情况拟定采购 方案与采购方式； （4）按照最优性价比原则，综合评价备选供给商旳质量、价格、服务等 以拟定供给商； （5）负责招标采购旳组织管理工作； （6）负责与供给商谈判，拟制采购协议，办理报批手续；
采购人员技能培训PPT采购人员技能培训课件
品质标准沟通不一致。
单方面肯定交期，缺 少沟通。
首次合作显现偏差。
缺少公道的沟通窗口。
未达成交期、单价、 付款等问题的共鸣。
交期知道偏差。
日常工作技巧和方法
03
确保交期的要点
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确保交期的要点
事后考核
对供应商进行考核评鉴
依供应商评鉴办法进行考核，将交期的考 核列为重要项目之一，以督促供应商提高 准时交货率
实行供应商的奖惩办法
必要时加重违约的惩罚力度。
检讨是否需要更换供应商
对交期延迟的原因进行分析并研拟计策， 确保重复问题不再产生
依供应商考核结果与配合度，推敲更换、 剔除交期不佳之供应商，或减少其订单。
影响交期的因素
采购责任
1、供应商选定毛病。 2、业务手续不完全或耽误。 3、价格决定不公道或将就。 4、进度掌控与督促不力。 5、下单量超过供应商的产能。 6、暂时更换供应商所致。 7、缺少交期管理意识。
供应商责任
1、接单量超过供应商的产能。 2、供应商技术、工艺能力不足。 3、供应商对时间估计毛病。 4、供应商生产管理不当，没有进行适量库存 准备。 5、供应商的生产材料显现货源危机。 6、供应商品质管理不当。 7、供应商经营者的顾客服务理念不佳。 8、供应商欠缺交期管理能力。 9、运输条件及能力不足。
日常工作技巧和方法
04
日常工作技能和方法
《采购培训教材》课件
供应商的不诚实行为，如欺诈、以次充好等，可能给企业带来重大 损失。
价格风险
市场价格波动风险
01
市场价格的波动可能导致采购成本的增加，影响企业的利润。
成本估算风险
02
对采购物品或服务的成本估算不准确，可能导致实际采购成本
超出预算。
报价欺诈风险
03
供应商的报价可能存在欺诈行为，虚报价格或隐藏额外费用。
运输风险
物品在运输过程中可能遭遇延误、损坏等风险，影响按时交货。
库存风险
对需求预测不准确可能导致库存积压或不足，影响交货期和运营效 率。
05
采购绩效评估
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
采购绩效评估的标准与流程
采购绩效评估的标准
根据企业的战略目标和采购部门职责，制定具体的采购绩效评估标准，如采购 成本、供应商质量、交货期等。
双方的合作。
灵活运用多种策略
根据谈判情况灵活运用多种策略 ，如让步、威胁、诱惑等，以达
到最佳的谈判效果。
掌握谈判技巧
掌握有效的谈判技巧，如倾听、 表达、提问等，以提高谈判效率
和达成共赢。
谈判后的跟进与总结
确认协议内容
在谈判结束后，与供应商确认协议内容，确保双 方达成一致意见。
跟进履行情况
在协议履行过程中，及时跟进供应商的执行情况 ，确保采购需求得到满足。
定期评价
定期对供应商的绩效进行 评价，发现问题及时沟通 解决，确保供应商持续改 进。
关系维护
建立良好的沟通机制，及 时解决合作中的问题，加 强与供应商的合作关系， 实现共赢。
03
采购谈判
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
采购员培训教材
关键职责内容：1、订单的下达。
2、交期的追踪3、成本控制4、供应商的选择。
5、供应商品质处理及检讨6、供应商环保要求的推行7、设备的验收 8、协助财务处理应付相关事宜9、协助打样 10、其它事情一．订单的下达1.根据物控《请购单》和各部门《申请单》及时向供应商下达《订购通知单》，注明所采购物料名称、型号、规格、数量、单价、交货期和付款条件等。
2.《订购通知单》打印出来交由课长审核后由采购文员交副理及总经理核签后，由采购文员传真至供应商，并打电话或用邮件的方式与供应商确认是否有收到订单，并要求其回传订单存档。
3.采购订单与供应商确认交期，回复物控及相关部门，并按时追踪交货情况，对于不能满足我司需求交期的需协商，不能解决的需提报以寻求合理解决途径。
二．交期的追踪1.在接到物控的物料申请单时，跟据申请单下达采购订单，与供应商协调交期，采购需了解供应商的生产工艺、并对生产周期进行评估，分析其回复的交期是否还有提前的空间，回复物控及相关部门进货时间，当供应商回复的交期达不到我司需求时，会存在停线的风险时，需与供应商的上层领导寻求帮助，如实在无法达成需提报我司高层以寻求合理解决途径。
2.遇供应商产能紧张、生产周期较长的情况，将生产周期提供物控及项目部，提醒申请部门，尽早安排订购计划以及安全库存。
3.客户订单较稳定的情况下,可以将客户提供的备料计划,转至供应商,要求供应商提早备料。
4.遇物急物料的采购，需与供应商协商，要其协助加班加点生产，以满足我司生产需求，并给物控准确到料时间，如在非正常上班时间到料，需先安排好人员收货，及时知会生产部门领取物料。
采购要跟进物料的生产进度，如遇生产异常,想尽办法,都没有办法满足我司交货需求的情况下，需及时知会物控及相关部门，变更生产计划。
三．成本控控1.所有需要采购的物料，都须进行询价、比价、议价。
要做到货比三家甚至更多家。
同一种材料保持多家供应商供应，多家供应商报价、竞价。
采购管理培训教材53页
积极参与 互相学习 遵守时间 以用为本
1
你看见什么？
2
你看到的是什么？
3
看到什么取决于注意什么 听到什么取决于想听什么。
4
培训效果，取决于你 注意什么和想要听什 么。
5
没有经过训练的员工是企业 最大的成本！
没有经过训练的大脑是人生
最大的消耗！
6
如何有效学习呢? 如何使培训效果显著 有效呢?
14
2.战略采购和日常采购。
15
3.采购过程的四大关注因素： 质量、成本、交付、服务。
16
4.采购的价值：采购为公司节省1 元相当于销售卖出10~20元的货。
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5.什么样才是好的采购员：采购员必备 能力外，要有合理的采购计划，遵守5R （适时、适价、适质、适地、适量）原 则，选择合适的供应商，并加于管理， 不断提高。在不影响企业正常生产情况 下，降低采购成本。
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6.采购人员应扮演的角色和能力
❖ 角色 ❖ 谈判者 ❖ 法务专家 ❖ 生意人 ❖ 物流专家
❖ 能力
❖ 最佳供应商的选择能力 ❖ 与技术人员共事的能力 ❖ 绝佳人际关系处理能力 ❖ 具有远见 ❖ 清楚地了解公司的需求 ❖ 清楚地了解顾客的需求 ❖ 整体成本的考量
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7.怎样判断采购价格是否合理： 进行成本分析，价格分析，市 场调研，多家厂商报价。
的变化
35
3 .采购预算
❖ 采购预算应以销售计划、生产计划为编列依 据。
❖ 采购预算应考虑安全库存与最大库存，符合 年度库存周转率的目标。
❖ 采购预算应考虑分批采购、一次性采购时间 的优劣和市场行情。
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4 、请购
ERP请购：各部门依物料需求、结合库存存量于 ERP系统录入所请购物料的需求。
采购人员技能培训PPT课件
如果某个问题成了绊脚石，使洽谈无法顺利进行， 应在双方对立起来之前，马上休会从而避免僵持 和争论。
休会的策略为固执型谈判人员提供了请示上级的 机会，也可调整双方思绪，以利问题在心平气和 的友好氛围中得以解决。
谈判的策略——留有余地
在实际谈判中，不管你是否留有余地，对方总认为你是留有余地的， 所以我们在外商最看重 的方面作了让步，可在其他条款上争取最大利益。
试图说服谈判对手是很难实现的。谈 判对手根本不相信你所说的一切，他 们只相信他们自己得出的结论
在针锋相对的谈判中，语言是苍白无 力的，无论你的论断表面看起来有多 “公正与富有原则性”，而对手势必 始终认为你本质上还是为了自己的利 益
许多谈判并非是由各方的谈判能力决 定的：谈判的成败大多取决于双方获 知的信息
处于被动地位的谈判者， 总有希望谈判成功达成 协议的心理。 当谈判 双方各持己见争执不下 时，处于主动地位的谈 判者就可利用这一心理， 提出解决问题的最后期 限和解决条件。
只要你处于谈判的主动地位，就不要忘记适时使用该策略。
期限是一种时间通牒，可使对方感到如不迅速作出决定， 他会失去这个机会， 从而给对方造成心理压力：谈判 不成损失最大的还是他自己。
LOREM IPSUM DOLOR SIT AMET,CONSECTETUER ADIPISCING ELIT. MAECENAS PORTTITOR CONGUE
讲师：XXX
沟通技巧 谈判技巧 实战技巧 案例分析
目录 CONTENTS
01 02
采购沟通技巧
Purchasing Communication Skills
采购谈判技巧
Purchasing Negotiation Skills
采购部培训资料
（2）理想的供应商 常规物品理想的供应商应该能够长期提供多品种的低值易耗商品。理想的供应商应当不仅供给 流程简单、持续且可靠而且负责高效。最好能够提供一个月度或更长时间的整合单据以便采购商进 行检查，且愿意安排专门的客户经理来处理与采购商的相关事宜。
采购部培训资料
价格评估的7种方法
1、实绩法——参考过去的实际购价，算出欲购底价的方法。 2、目标价格——从产品的卖价逆算采购品所须有的目标单价。 3、横向比较法——选出和对象品类似或共同的采购品，调查影
响成本的参数（成本变动要因），将参数别做横的比较，算出 大概希望以何价格购入。 4、应用经验法——依据经验丰富的专家经验或感觉，算出价格。 5、估价比较法——比较两家以上的估价，参考具有利条件那一 家的估价，算出欲购单价。 6、市场价格法——采购原材料、市场规格品时，参考报纸上的 价格版或其它资料，研究算出欲购价格。
这类采购商对供应商很重要，因为采购量很大。但供应商没有和这类采购商发展长期合 作关系的意愿，因为虽然这类采购商的购买量很大，但是供应商的利润却很低。因此供应商 将这类客户视为剥削者，不会为获取订单做出努力，也不会给予采购商优先权。但一旦采购 商与供应商确定了买卖合同，供应商的议价能力会迅速提高。
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采购策略的制定
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采购部培训资料
物品分类模型与供应商知觉模型的结合
当采购瓶颈物品时，即采购商年采购量较小但采购产品对采购商的风险较大时，采购商会比较重 视供应商，这时虽然采购金额较低，但是供应商会视该采购商为发展型的客户予以对待。
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四、日常工作技巧和方法
采购技巧1、尽量收集多一点产品信息：我不熟悉这个产品，但是我会尽 我最大的努力寻找懂得这个产品信息的人，从别人那去学到自己本来不知 道的东西，那怕是一丝丝信息都算是学习和进步。 采购技巧2、做事情要有条理：我基本上会每天记录下来，我所做过的工 作，处理的事，对没有处理好的事，要求次日，或紧接处理，尽量做到问 题不推迟，尽最快解决。 采购技巧3、工作有计划：在每一天结束前我会在头脑里打旋，我还有什 么事没完成，明天的主要事情是什么，做个简单的计划。想到重要的事情 ，在很忙时，我会记录下来，稍后有时间再逐个去处理。响：
1、物料过早回货，导致库存量大，管理成本增加。 2、物料过多过早回货，导致资金周转率下降。 3、允许交期提前，供应商优先生产高单价物料而忽略低单价物料，优先 生产批量大物料而忽略批量小物料。 4、由于交期经常提前，导致库存囤积、空间不足。 5、交期提前频繁，使供应商对交期的管理松懈，导致下次的延误。
二、影响交期的因素
沟通不良所致
未能掌握一方或双方的产能变化。 指示、联络不确实。 技术资料交接不充分。 品质标准沟通不一致。 单方面确定交期，缺少沟通。 首次合作出现偏差。 缺乏合理的沟通窗口。 未达成交期、单价、付款等问题的共识。 交期理解偏差。
三、确保交期的要点
事前规划
1、制订合理的采购周期 采购部门针对每类物料，梳理计算出采购、供应商生产、运输及进货检验 等作业所需的时间，事先做好规划确定，作为各需求部门的参考依据。 2、确定交货日期及数量 预先向供应商明确交期及数量，大订单可采用分批交货方式进行。
四、日常工作技巧和方法
采购技巧7、做好供应商的管理：尽量用条款有效的文件去约束牵制他们 ，让他们能主动争取配合我们工作，及时解决问题，让其感受有压力又有 动力。 采购技巧8、要持续对订单的跟踪：工作要有责任心，要严谨，要主动出 击，不要寄希望于供应商肯定没有问题，要及时做好跟催工作，要分析供 应商的每一次看似合理的理由，是否隐藏着丝丝供货风险或其它东西。要 做好记录，便于查询和统计，及配合相关部门做好工作。
采购师培训教材(PPT211张)
2）电话访问法
电话访问是指通过电话线向被调查者询问有关调查内 容一种调查方法。这是为解决带有普遍性的急需解决 的问题而采用的一种调查方法。 电话访问程序： ①根据调查目标及范围划分地区。 ②每区确定要调查的样本单位数。 ③编制电话号码单。 ④按地区分给调查者，调查者一般利用晚上或假期实 践与被调查者通电话，或采用全自动电话访谈，使用 内置声音回答取代调查员的分别通话。
询问方法
询问方法是指将所调查的思想，以当面电话或 书面的形式向被调查者提出询问，以获得所需 的调查资料的调查方法。这是一种最常用的市 场实地调查方法，也可以说是一种特殊的人际 关系或现代公共关系。 询问法包括直接访问法、堵截访问法、电话访 问法、CATI法（计算机辅助电话调查）、邮寄 方法。
（1） 直接访问法
实地调查是应用客观的态度和科学的方法，对某种社 会现象，在确定的范围内进行实地考察，并搜集大量 资料以统计分析，从而探讨社会现象。 实地调查是在传播研究范围内，研究分析传播媒介和 受传者之间的关系和影响。 实地调查的目的不仅在于发现事实，还在于将调查经 过系统设计和理论探讨，并形成假设，再利用科学方 法到实地验证，并形成新的推论或假说。 实地调查法有两种：现场观察法和询问法
直接访问法
堵截法的优点：克服了入户访问的不足。由于 访问地点比较集中，时间短，可节省对每个样 本的访问费和交通费，堵截也避免了入户困难 ，同时也便于对访问员监控。另外，调查的答 案正确率高。 堵截法的缺点：一是堵截访问法不适于内容较 长、较复杂或不能公开的问题的调查；二是由 于调查对象在调查地点出现带有偶然性，会影 响调查的精确度；三是堵截调查法拒访率高， 因此在使用时应附有一定的物质奖励。
采购管理方面的培训教材
采购管理方面的培训教材1. 前言采购管理是组织中非常重要的一环，它涉及到企业的利益和供应链的顺畅运作。
本教材旨在帮助采购管理人员提升他们的采购技能和知识，以实现更高效和可持续的采购管理。
2. 采购管理的概述2.1 什么是采购管理采购管理是指组织为满足自身或客户需求而采购产品、服务或资源的过程。
它涵盖了从采购需求识别到合同签署和供应商管理的全过程。
2.2 采购的重要性采购对于组织的成功至关重要。
通过有效的采购管理，组织可以实现以下目标：•降低采购成本•提高采购效率•确保产品和服务的质量•保持良好的供应链关系•降低风险和不确定性3. 采购管理的关键流程3.1 供应链管理在了解采购管理的关键流程之前，我们首先需要了解供应链管理。
供应链管理是指组织为了将原材料转化为最终产品并交付给客户而所进行的一系列活动。
供应链管理包括供应商选择、谈判、供应商关系管理等。
3.2 采购管理的主要流程•采购需求识别•供应商选择•询价和谈判•合同签署•供应商管理和评估4. 采购需求识别采购需求识别是采购管理的起点。
在这个阶段，组织需要明确自身或客户的需求，并确定采购计划。
以下是一些常用的采购需求识别方法：•内部需求调研•客户需求分析•市场调研和分析5. 供应商选择供应商选择是影响采购结果的重要环节。
在这个阶段，组织需要评估并选择最合适的供应商来满足采购需求。
以下是一些供应商选择的关键要素：•供应商的信誉和声誉•供应商的价格和质量•供应商的交货能力和供货周期•供应商的服务和支持能力6. 询价和谈判询价和谈判是采购管理中非常重要的一环。
通过与供应商的沟通和谈判，组织可以获得更好的采购条件和价格。
以下是一些询价和谈判的技巧和方法：•合理的询价策略•良好的谈判技巧•主动协商和妥协的能力•风险管理和合规要求7. 合同签署合同签署是采购管理的决定性步骤。
在这个阶段，组织需要与供应商签署正式合同，确保采购条款和条件的合法性和完整性。
以下是一些合同签署的注意事项：•资信评估和风险管理•合同条款和条件的明确性•合同的监督和执行8. 供应商管理和评估供应商管理和评估是采购管理的持续过程。
采购培训教材(PPT 85页)
工厂考核—持续评价
考核主要针对合格工厂在持续供货阶段的表现 考核可按月度或季度进行 考核主要关注:价格30%/质量30%/交期30%/服务10%
考核比重根据时期不同而改变) 考核数据由各部门提供,采购整理/汇总排名 对主要工厂进行考核 80:20原则:我们80%的产品由20%的工厂供应;
+工厂产品的认知和快速的信息传播基础上 • 产品市场信息的趋势分析,和客户分享
PLAN:工厂资源体系的主导者
• 产品必须是有可实现的合格工厂 • 有深度的了解合作工厂, 信息沟通无障碍,视角放高+ 姿态放低 • 工厂资源的层级管理:低+中+高, 1+2+1 模式:
1家低端+2家中端+1家高端 • 工厂合作分: 战略合作+ 优先合作 +一般合作 • 工厂资源决定产品资源,工厂资源质量决定产品质量 • 工厂资源和产品资源二手抓,二手都必须硬 • 考评工厂,淘汰工厂, 激励工厂(升级合作关系),
检验
工厂管理经常碰到的问题
工厂的地位
没有工厂，任何企业都将无法生存。无论私营公司还是公共组织， 都必须成为图1中的一个环节。从图中可以看到，客户也有可能 成为供应商，存在一种双向贸易关系。这样的双重身份使市场环 境更为复杂
正确认识供应链管理
工厂管理如果组织和管理得当，会对我司目标和战略的实现做出巨 大的贡献。如何有效地发挥供应功能的作用。工厂管理要想实现最 大效益，必须有专业技能和高级管理层的重视。而在实践中，人们 对这一点的认识远比预期的要滞后许多。
我们80%的问题发生在20%的工厂.
工厂考核—考核数据来源
验货部负责提供工厂检验数据和不合格分析 跟单部负责提供工厂到货准时数据(按采购单日期工厂
1.采购部培训教材
采购培训教材（内部）第一节：采购的基本内容及注意事项1、采购部门的职能有哪些？采购部门的职能主要包括：（1）及时掌握所需要的采购信息，保持良好的内部沟通。
（2）调查和掌握生产所用物料的供货渠道，寻找物料供应来源。
（3）建立供应商档案，与供应商联络，以防止紧急状况时找不到替代的供应商。
（4）参考原料市场行情，要求供应商报价。
（5）对供应商的供应价格、材料质量、交货期等作出评估，了解公司主要物料的市场价格走势，制作采购文件，采购所需的物料。
（6）按照采购合同协调供应商的交货期。
（7）协助质量部门检查进厂物料的数量与质量。
（8）协助物料控制部门对呆滞料与废料进行预防和处理。
2、采购的质量保证协议主要有哪些作用与内容？（1）质量保证协议的作用：①对供应商明确地提出质量要求，协议中规定的质量要求和检验、试验与抽样方法应得到双方认可和充分理解。
②通过与供应商的配合来保证采购产品的质量。
（2）质量保证协议的要求：①质量保证要求应得到双方认可，防止给今后的合作留下隐患。
②质量保证协议应当明确检验的方法及要求。
③质量保证协议上提出的质量要求应考虑成本和风险等方面的内容。
（3）质量保证协议中提出的质量保证要求可包括下列内容：①双方共同认可的产品标准。
②由供应商实施质量管理体系，由公司第三方对供应商的质量体系进行评价。
③本公司的接收检验方法（包括允收水准AQL的确定）④供应商提交检验、试验数据记录。
⑤由供应商进行全检或抽样检验与试验。
⑥检验或试验依据的规程/规范。
⑦使用的设备工具和工作条件，明确方法、设备、条件和人员技能方面的规定等。
第二节：原材料、外购件采购管理规定1、原材料、外购件的质量直接影响产品质量，和生产过程的稳定，工厂各部门必须协调配合严把原材料入厂关。
2、采购科是原材料、外购件采购的责任单位，对原材料，外购件的质量负有直接责任，采购人员必须有高度的责任心和了解相应的标准和相关知识，保持保量的完成采购任务。
采购基础知识培训教材
02
供应商管理
供应商选择标准
质量稳定可靠
供应商应提供高质量、 稳定可靠的产品，确保
采购物品符合要求。
价格合理
供应商应提供具有竞争 力的价格，降低采购成
本。
交货及时
供应商应按时交货，确 保采购物品能够及时供
应。
服务优质
供应商应提供良好的售 前、售中、售后服务， 解决采购过程中出现的
问题。
供应商评估与选择
采购基础知识培训教材
汇报人： 202X-12-20
目录
• 采购概述 • 供应商管理 • 采购谈判技巧 • 采购合同管理 • 采购成本控制 • 采购风险防范与应对
01
采购概述
采购定义与目的
采购定义
采购是指企业或组织为了满足生 产或业务需要，从外部购买商品 或服务的行为。
采购目的
通过采购获得所需的商品或服务 ，以满足企业或组织的生产、运 营和发展需求，同时实现成本控 制和效益最大化。
变更管理
对于合同执行过程中的变更需求，应进行评估和 批准，并确保双方达成一致。
合同执行偏差处理
对于供应商未按照合同要求履行的情况，应采取 相应措施，如催交、协商或寻求法律途径解决。
合同终止与纠纷解决
合同终止条件
明确合同终止的条件和程序，如项目完成、合同期满或双方协商 一致等。
纠纷解决机制
建立纠纷解决机制，如协商、调解或仲裁等，以解决合同履行过程 中的争议。
成本控制方法与策略
集中采购
通过集中采购量来获得更好的 价格折扣，降低采购成本。
长期合作
与供应商建立长期合作关系， 获得更好的价格和交货期条件 。
多元化采购
通过采购不同来源的商品或服 务，降低单一供应商的价格风 险。
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关键职责内容：
1、订单的下达。
2、交期的追踪
3、成本控制
4、供应商的选择。
5、供应商品质处理及检讨
6、供应商环保要求的推行
7、设备的验收8、协助财务处理应付相关事宜
9、协助打样10、其它事情
一．订单的下达
1.根据物控《请购单》和各部门《申请单》及时向供应商下达《订购通知单》，注明所采购物
料名称、型号、规格、数量、单价、交货期和付款条件等。
2.《订购通知单》打印出来交由课长审核后由采购文员交副理及总经理核签后，由采购文员传
真至供应商，并打电话或用邮件的方式与供应商确认是否有收到订单，并要求其回传订单存档。
3.采购订单与供应商确认交期，回复物控及相关部门，并按时追踪交货情况，对于不能满足我
司需求交期的需协商，不能解决的需提报以寻求合理解决途径。
二．交期的追踪
1.在接到物控的物料申请单时，跟据申请单下达采购订单，与供应商协调交期，采购需了解供
应商的生产工艺、并对生产周期进行评估，分析其回复的交期是否还有提前的空间，回复物控及相关部门进货时间，当供应商回复的交期达不到我司需求时，会存在停线的风险时，需与供应商的上层领导寻求帮助，如实在无法达成需提报我司高层以寻求合理解决途径。
2.遇供应商产能紧张、生产周期较长的情况，将生产周期提供物控及项目部，提醒申请部门，
尽早安排订购计划以及安全库存。
3.客户订单较稳定的情况下,可以将客户提供的备料计划,转至供应商,要求供应商提早备料。
4.遇物急物料的采购，需与供应商协商，要其协助加班加点生产，以满足我司生产需求，并给
物控准确到料时间，如在非正常上班时间到料，需先安排好人员收货，及时知会生产部门领取物料。
采购要跟进物料的生产进度，如遇生产异常,想尽办法,都没有办法满足我司交货需求的情况下，需及时知会物控及相关部门，变更生产计划。
三．成本控控
1.所有需要采购的物料，都须进行询价、比价、议价。
要做到货比三家甚至更多家。
同一种材
料保持多家供应商供应，多家供应商报价、竞价。
在质量和售后服务相当的情况下，选择价格较优惠的供应商。
2.本集团对于所有生产性原物料，一直要秉承保持供应商合理利润的情况下，不断的降低采购
成本。
原则上达到50000PCS时需要做降价处理。
3.每月对于降价及未降价供应商做出统计，对于未降价部份要做详细说明未降价原因，对于采
购量较大的供应商要做降价计划。
四．供应商的选择
1.供应商的先择标准如下：
2.优先选择有通过ISO9000、ISO14000认证的厂商，并保证交货之产品满足本
公司的技术标准—《限禁用物质管理标准》。
3.具有合法营业执照、税务登记证。
4.品质、价格、交期及服务等条件良好者。
5.商誉良好者（如信誉不佳即使价格低廉亦不予考虑）。
6.在本程序生效前即已纳入合格供货商名册者。
7.在客户书面要求之供应商或经总经理书面审核的供应商。
8.采购应选择已登录在<<合格供应商名册>>中的供应商采购,未经评定合格之
供应商不可以下单采购(因特殊原因并经副总经理级别以上批准除外).
五．供应商品质处理及检讨
1.购物料来料后应先进入仓库待验区，由供应商填写〈〈验收入库单〉〉交我司仓库，由仓库点
收后交IQC作进料检验。
2.对经IQC检验不合格的采购物料，由IQC通知采购课并发出〈〈来料异常处理单〉〉给供应
商，双方达成共识后由仓库将不合格品退回供应商，要求其改善后再重新补货给我司。
在生产急需且其不合格项非重大不良，由生控课提出特采申请，经品管部、项目部、采购课、生产部等相关部门会签、副总经理以上干部最后批准方可使用。
特采物料由生产部门提报工时，由采购知会供应商做扣款处理。
3.采购在收到IQC开出的〈来料异常处理单〉需及时与供应商联络，在生产及品质不受影响
的的情况下特急物料按特采方式处理，不急的物料退给供应商由其立即改善。
如果相同问题发生多次，需要召集供应商来我司与项目、工程、品质及生产人员一起开检讨会，分析原因并提出改善方案。
六．供应商环保要求的推行
1.根据公司内部六项重金属含量限定标准的环保要求.对自己负责的每个供应商进行宣导，对于
客户有ROHS要求的物料，要求供应商必须签ROHS保证书，并填写〈〈材质申报表〉〉（材质申报表上需注明做成成品原物料所对应的SGS报告号码及报告日期，并提供相应的SGS
报告，确保我司购买的产品完全附件客户的环保要求。
2.对于所有的供应商都要求其填写《环镜物质调查表》，了解其目前为至环保方面的执行情况。
3.对于有ROHS要求的物料在来料的内、外包装上都一定要贴上“ROHS”符合性标签。
并在
出货检验单上注明“ROHS符合性AC”字样，以便仓库及品管人员区分是否为环保物料。
4.抽时间组织采购、项目、品管、工程及生产人员一起去供应商现场，对供应商的ROHS执行
状况进行审查及辅导。
使供应商ROHS要求做到切实有效。
5.对于客户指定供应商，在客户有要求环保时，其指定的供应商也要求其提供ROHS相应的保
证书、材质申报表及相应的SGS报告。
如跟催较长时间都没有办法落实到位，需提报要求
项目部协助处理，如项目部跟催一定时间仍无法解决此问题，采购将停止此物料在此家的采购，（特殊情况除外）。
七．设备的验收
1.每月月初根据应付帐款列出应验收的治具及设备；
2.找相关部门验收，验收单在每月20号之前交财务部，以便财务安排应付账款。
八．协助财务处理应付相关事宜
1.对每月未及时对账及开发票供应商的跟催。
2.对供应商催款的回复及协商付款时间，无法解决的提报以寻求合理解决途径。
3.对于每月财务安排的付款名单，及时通知供应商来请款；
4.对于预付款部份需先写好支付证明单交财务，并及时跟踪付款。
以免影响交期。
5.配合财务一些其它事项。
九．协助打样
1.当收到项目部样品需求信息时，及时将样品以及技术标准、图档、转交供应商，
要其评估模费、产品单价、制模周期、生产周期。
并根据此情况货比三家，甚
至更多，来挑选出合适的供应商进行打样。
2.采购在收到供应商所提供的样品后应立即转交项目部进行确认，并尽可能提供
该样品相应的技术参数、物性表、施工方法和原始样板给项目部，项目部收到
采购所提供样品和相应的报告书进行确认，如确认不合格，将不符事项回复采
购要求供应商重新打样确认，如确认合格，项目部应签收发四套样板：项目部、采购部、品管部、供应商各一套。
十．其它事项
1.月底对上月资料整理归档。
2.每月根据供应商交货质量、交期、配合度、价格等因素进行考核和排名并填写《供应商每月
分级排名表》，将供应商分为A、B、C、D四级，并传真给供应商，对于90分以上为A级，
对连续三月为A级的供应商，采购在下订单时考虑尽量增加A级供应商的订单数量，作为对供应商的鼓励。
B级进行辅导，力争使其成为A级，C级只发少量订单，对其辅导使之提升为B级以上供应商。
70分以下为D级，将暂停向其订货，限期整改，重新申请评定，连续二次评定不合格取消其合格供应商资格，并立即寻找新的供应商取代。