互联网时代的人才梯队建设(47页ppt)
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•高级管理人才 •中高级客户经理 •金融产品研发人 才
•市场策划人才 •高级风险管理人 才 •投资业务管理人 才 •高级财务分析人 才
……
……
……
•……
人才供应链管理—灵活标准的人才盘点（技能矩阵）
结合制造业企业的行业特点， 为A公司设计了核心业
务 供应链计划与执行
企业规划与管理
生产运行
生产计划 产能计划
行政人力资源+领导力与组织人力 资源， 小团队
拆分人力资源部
NO
戴维尤丽奇
主要观点： “不要分拆人力资源部， 至少不要像拉姆·查兰建议的那样， 靠简单的结构调整并不能解决人力 资源管理为业务创造价值的根本挑 战； 其次， 在HR职能的结构设计 方面， 将其一分为二的建议显然 有 失偏颇。 ”
业务伙伴+专家中心+共享服务三支 柱， 大团队， 专业团队
以“人才梯队建设”为核心构建四大核心体系
扩大人才库
人才供应链
降低离职率
领导者发展与激励
员工关系
领导/管理人员有效 性
高绩效组织
提升敬业度
人才梯队模式框架
灵活标准的 人才盘点
动态短期的 人才规划
人才梯队模式
ROI最大化 人才培养
无时差的 人才补给
某公司董事长要求人力资源总监每月必答的5个问题
我们需要什么样的人员？ 要多少？ 什么时候需要？ 哪些岗位/人对企业最为重要？ 清除哪些多余的、 不产生价值的人？ 与竞争对手相比， 我们还应如何调整人才战略？ 我们的人才库还能支撑企业发展多久？
• 核心人才的长期跟 • 针对应聘角色，
踪与发掘
选取差异化评估
• 与多种人才供应渠 工具
道保持深入合作关 • 实施培训， 提
系
升 各级管理者
• 运用内部人员推荐， 的招 聘技巧
组织里的每个人都 • 构建完整的候选
是招聘人员
人背景调查体系
• 掌握目标人才市场 的薪酬状况
正规的录用 及培训计划， 引领新员工 走上成功的 轨道
系统性人才战略的组成部分
行业性质
经营战略 管理者风格
人员细分 •主要岗位 •技能/类 型 •数量
所需的人才 设
内部培 养
个人
效益
外聘 集体 成就
员工的价值定位
关键的战略性抉择
招聘
组织
结构 及岗
位设 计
业绩与 奖励
人员 分配
个人 发展
人力资源管理程序 计
二维界定法
高
公司核心竞争力
稀缺人才
核心人才
稀
领导素 专业技
经过研究分 析制定有针 对性的人才 搜寻战略
基于任职资 格的甄选程 序——确保 雇佣决策的 成功性
• 围绕长短期的企业 战略与经营目标的 实现
领 • 以能力储备为出发
先 实 践
点， 开展全面的 在 职者能力评估，
明 确未来需求与
现有 能力状况的
差距
• 员工总量规划
• 针对性的核心职位 序列员工总量/结构 规划
未来人力资源管理最重要的三项产出： 人才、 组织文化和领导 力
由外而内的HR人力资源实践
HR变身——从成本中心到价值创造
• HR管理者与其坐等市场风向变化， 不 如马上行动， 设置人力议题。 他们拥 有需要的洞见和技能；
• HR管理者应该改革20世纪50年代就采 用的人力举措， 建立能够见效的项目， 摒弃那些缺乏影响力的举措；
• 一旦候选人接受， 立刻开展录用程 序
• 通过有效的入职 培训， 帮助员 工 了解公司业 务和 工作流程
• 其他辅助手段帮 助员工理解工作 和个人角色
对业绩产生切 实的、 积极 的 影响
• 清晰规定的业绩 目标期望
• 定期的考核评估 与业绩反馈
• 评估新员工的敬 业度
人才供应链管理—动态短期的人才规划
技能 要求（比通用人才所要
求的专 业技能深度、 广度都
强）， 这 正是构成公司核心
竞争力的源 泉。
关键岗位确定法
通过重要性和难度区分关键岗位， 由关键岗位导出关键人才：
高 Ⅲ.
工作容易
完成但是
需要组织
重 要 性
内部人员 完成
Ⅱ. 核心的工 作， 需 要 2－3年才 能掌握
Ⅰ. 最高领 导者的 助理
务组合中Biblioteka Baidu比重
务 中间业务占营业净收入5
发
％左右
展
目
改善资产质量
标
市场份额提高到13%左右
资 本 标运 营 目
海外上市 兼并收购 成立金融控股公司
关键成功因素
•客户细分和特有的价 值定位 •持续的金融产品创新 •创造性营销 •卓越服务 •强大的风险管理
•良好的声誉 •杰出的资本运作 与经营
关键人 才
互联网时代的人才梯队建设
拆分人力资源部
YES
拉姆·查兰
主要观点： “他与全球一些CEO交谈 过， CEO们希望手下的CHO能像CFO那 样， 成为很好的董事会成员和值得 信 赖的合伙人， 并凭借他们的技能， 将 员工和业务数据联系起来， 从而 找出 企业的优势和劣势、 令员工与 其职位 相匹配， 并为企业战略提供 人才方面 的建议， 然而， 很少有 CHO能担此重 任”。
物资管理
物资需求计划 采购策略制定 采购寻源/执
• CEO必须重新定义CHRO/HRD的工作内 容， 并组成CEO、 CFO和CHRO的核心 决 策团队；
• 企业应灵活运用人力资本， CHRO们 应 倡导能够开发或创造价值的行动。 和 财务资本一样， 对人才的重新配 置才 是提升公司价值的要诀；
• 任何依靠创新能力竞争的企业都了解 人才的价值， 因此需要强大的HR职 能 来保证竞争优势。
快速定位
财务 运营 人力 客户
经营策略
品牌 服务 创新 质量 效率
关键绩 效指标
人才生命周期
人才选 拔 人才评 估 人才发 展 人才奖 酬
人才保
具有价值产出的人才供应链管理流程包括
人才规划
候选人搜寻
人才甄选
录用与 新员工培训
首年业绩管理
清晰的人才需 求/供给规划 对企业战略实 施的影响
Ⅴ.
兼职人
员就可
低
以完成
Ⅳ. 最好让外 部的专业 机构完成
低
难度
高
成功关键界定法
• 通过对企业战略目标、 关键成功因素的理解， 以及工作难度的判断， 确定 满足 战略目标和成功关键所需要的核心人才
战略方向
3-5年内成 为国际银 行业合格 的竞争者
发展目标
保持核心业务的强劲增
长
提高零售业务在整体业
业
缺
质3 能
性
基本
能力
辅助人才 2
通用人才
专业
技能
基本能力
低
1
战略价值
高
1
对于辅助人才，
注其与公司关战略（所处行业特
征）以及文化相关的基本能力
（门槛）要求；
2
对于通用人才， 除
了关注其与公司战略、 文化
相 关的基本能力之外， 需要
关注 其专业技能要求。
3
对于核心人才，
再关注基本不能力要求， 而是
更 加关注其领导素质与专业
•市场策划人才 •高级风险管理人 才 •投资业务管理人 才 •高级财务分析人 才
……
……
……
•……
人才供应链管理—灵活标准的人才盘点（技能矩阵）
结合制造业企业的行业特点， 为A公司设计了核心业
务 供应链计划与执行
企业规划与管理
生产运行
生产计划 产能计划
行政人力资源+领导力与组织人力 资源， 小团队
拆分人力资源部
NO
戴维尤丽奇
主要观点： “不要分拆人力资源部， 至少不要像拉姆·查兰建议的那样， 靠简单的结构调整并不能解决人力 资源管理为业务创造价值的根本挑 战； 其次， 在HR职能的结构设计 方面， 将其一分为二的建议显然 有 失偏颇。 ”
业务伙伴+专家中心+共享服务三支 柱， 大团队， 专业团队
以“人才梯队建设”为核心构建四大核心体系
扩大人才库
人才供应链
降低离职率
领导者发展与激励
员工关系
领导/管理人员有效 性
高绩效组织
提升敬业度
人才梯队模式框架
灵活标准的 人才盘点
动态短期的 人才规划
人才梯队模式
ROI最大化 人才培养
无时差的 人才补给
某公司董事长要求人力资源总监每月必答的5个问题
我们需要什么样的人员？ 要多少？ 什么时候需要？ 哪些岗位/人对企业最为重要？ 清除哪些多余的、 不产生价值的人？ 与竞争对手相比， 我们还应如何调整人才战略？ 我们的人才库还能支撑企业发展多久？
• 核心人才的长期跟 • 针对应聘角色，
踪与发掘
选取差异化评估
• 与多种人才供应渠 工具
道保持深入合作关 • 实施培训， 提
系
升 各级管理者
• 运用内部人员推荐， 的招 聘技巧
组织里的每个人都 • 构建完整的候选
是招聘人员
人背景调查体系
• 掌握目标人才市场 的薪酬状况
正规的录用 及培训计划， 引领新员工 走上成功的 轨道
系统性人才战略的组成部分
行业性质
经营战略 管理者风格
人员细分 •主要岗位 •技能/类 型 •数量
所需的人才 设
内部培 养
个人
效益
外聘 集体 成就
员工的价值定位
关键的战略性抉择
招聘
组织
结构 及岗
位设 计
业绩与 奖励
人员 分配
个人 发展
人力资源管理程序 计
二维界定法
高
公司核心竞争力
稀缺人才
核心人才
稀
领导素 专业技
经过研究分 析制定有针 对性的人才 搜寻战略
基于任职资 格的甄选程 序——确保 雇佣决策的 成功性
• 围绕长短期的企业 战略与经营目标的 实现
领 • 以能力储备为出发
先 实 践
点， 开展全面的 在 职者能力评估，
明 确未来需求与
现有 能力状况的
差距
• 员工总量规划
• 针对性的核心职位 序列员工总量/结构 规划
未来人力资源管理最重要的三项产出： 人才、 组织文化和领导 力
由外而内的HR人力资源实践
HR变身——从成本中心到价值创造
• HR管理者与其坐等市场风向变化， 不 如马上行动， 设置人力议题。 他们拥 有需要的洞见和技能；
• HR管理者应该改革20世纪50年代就采 用的人力举措， 建立能够见效的项目， 摒弃那些缺乏影响力的举措；
• 一旦候选人接受， 立刻开展录用程 序
• 通过有效的入职 培训， 帮助员 工 了解公司业 务和 工作流程
• 其他辅助手段帮 助员工理解工作 和个人角色
对业绩产生切 实的、 积极 的 影响
• 清晰规定的业绩 目标期望
• 定期的考核评估 与业绩反馈
• 评估新员工的敬 业度
人才供应链管理—动态短期的人才规划
技能 要求（比通用人才所要
求的专 业技能深度、 广度都
强）， 这 正是构成公司核心
竞争力的源 泉。
关键岗位确定法
通过重要性和难度区分关键岗位， 由关键岗位导出关键人才：
高 Ⅲ.
工作容易
完成但是
需要组织
重 要 性
内部人员 完成
Ⅱ. 核心的工 作， 需 要 2－3年才 能掌握
Ⅰ. 最高领 导者的 助理
务组合中Biblioteka Baidu比重
务 中间业务占营业净收入5
发
％左右
展
目
改善资产质量
标
市场份额提高到13%左右
资 本 标运 营 目
海外上市 兼并收购 成立金融控股公司
关键成功因素
•客户细分和特有的价 值定位 •持续的金融产品创新 •创造性营销 •卓越服务 •强大的风险管理
•良好的声誉 •杰出的资本运作 与经营
关键人 才
互联网时代的人才梯队建设
拆分人力资源部
YES
拉姆·查兰
主要观点： “他与全球一些CEO交谈 过， CEO们希望手下的CHO能像CFO那 样， 成为很好的董事会成员和值得 信 赖的合伙人， 并凭借他们的技能， 将 员工和业务数据联系起来， 从而 找出 企业的优势和劣势、 令员工与 其职位 相匹配， 并为企业战略提供 人才方面 的建议， 然而， 很少有 CHO能担此重 任”。
物资管理
物资需求计划 采购策略制定 采购寻源/执
• CEO必须重新定义CHRO/HRD的工作内 容， 并组成CEO、 CFO和CHRO的核心 决 策团队；
• 企业应灵活运用人力资本， CHRO们 应 倡导能够开发或创造价值的行动。 和 财务资本一样， 对人才的重新配 置才 是提升公司价值的要诀；
• 任何依靠创新能力竞争的企业都了解 人才的价值， 因此需要强大的HR职 能 来保证竞争优势。
快速定位
财务 运营 人力 客户
经营策略
品牌 服务 创新 质量 效率
关键绩 效指标
人才生命周期
人才选 拔 人才评 估 人才发 展 人才奖 酬
人才保
具有价值产出的人才供应链管理流程包括
人才规划
候选人搜寻
人才甄选
录用与 新员工培训
首年业绩管理
清晰的人才需 求/供给规划 对企业战略实 施的影响
Ⅴ.
兼职人
员就可
低
以完成
Ⅳ. 最好让外 部的专业 机构完成
低
难度
高
成功关键界定法
• 通过对企业战略目标、 关键成功因素的理解， 以及工作难度的判断， 确定 满足 战略目标和成功关键所需要的核心人才
战略方向
3-5年内成 为国际银 行业合格 的竞争者
发展目标
保持核心业务的强劲增
长
提高零售业务在整体业
业
缺
质3 能
性
基本
能力
辅助人才 2
通用人才
专业
技能
基本能力
低
1
战略价值
高
1
对于辅助人才，
注其与公司关战略（所处行业特
征）以及文化相关的基本能力
（门槛）要求；
2
对于通用人才， 除
了关注其与公司战略、 文化
相 关的基本能力之外， 需要
关注 其专业技能要求。
3
对于核心人才，
再关注基本不能力要求， 而是
更 加关注其领导素质与专业