咨询与行研常用分析模型0813
咨询的分析模型
咨询中的分析模型——转的一篇文章在企业的咨询项目中，对企业内部信息的了解，咨询师永远知道得比企业内部的管理者要少得多。
但咨询师却必须在相对较短的时期内找出项目的关键环节，发现问题的实质，怎样才能做到这一点？问题的关键在于咨询师掌握了一种有效的思维方式：能够对问题进行高度结构化的概括，并在此基础上完成对关键信息的识别、收集、整理、组织和分析，进而找出问题和对问题的解决方案。
这就是模型的力量。
个人认为运用适当模型对信息的处理，是一个咨询项目最为关键的地方。
听有经验的咨询师说过，有时候找到一个好的研究方法，可以把三年的工作量减少到三个月，有时候可以把别人认为作不到的事情顺利解决。
另外，看到一些咨询公司的面试案例，就是考察应聘者是否具备了作咨询师的潜力――能否在一定的时间内对信息有效组织，形成结构化的思维方式。
所以说，很重要哦：）手头资料有限，先概念性地简单介绍一些经典的分析模型，大部分教科书上都有，只是需要总结和应用。
以后再慢慢地找，慢慢地贴。
1 基准化分析法(Benchmarking)：将自身的状况与同领域内最好的状况相比较，找出差距，分析原因，模仿行为。
要找出或制定评价指标，并对指标进行量化或打分。
2 SWOT分析法：S：strength，W：weakness，O：opportunity，T：threats。
具体操作是划一个大十字，分别在四个区间写上自身优势、自身劣势、外部机会、外部威胁。
进行各种因素的组合，找出应对方案。
3 波士顿（BCG）矩阵法：波士顿咨询集团在1970年创立，分两个维度评价现有业务（产品）――市场份额和成长性。
把现有业务分为：现金牛型（高市场份额，低成长性）、瘦狗型（双高）、明星型（低市场份额、低成长）、问题型（双低），进而安排业务组合。
4 九盒矩阵法（GE矩阵法）：按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
《咨询师常用的模型》课件
常见的咨询师常用模型包括：认 知行为疗法（CBT）、心理动力 学疗法、人本主义疗法等。
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作用：帮助咨询师更好地理解来 访者的问题，提供有效的解决方 案，提高咨询效果。
这些模型各有特点和适用范围， 咨询师需要根据来访者的具体情 况选择合适的模型进行咨询。
咨询师常用模型的分类
特点：注重员工 个人发展和组织 目标相结合，强 调培训的针对性 和有效性
应用：广泛应用 于企业、政府、 非营利组织等各 类组织中
01
财务咨询模型
财务分析模型
杜邦分析法：分 析企业的盈利能 力、偿债能力和 运营效率
现金流量模型： 预测企业的现金 流量，评估企业 的财务状况
成本效益分析模 型：比较不同方 案的成本和效益 ，选择最优方案
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市场细分：将市场划分为不同的细分市场，以便更好地了 解消费者的需求和行为。
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目标市场选择：在市场细分的基础上，选择最适合企业的 目标市场。
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市场定位：根据目标市场的需求和特点，确定企业的市场 定位，以便更好地满足消费者的需求。
品牌定位模型
品牌定位：确 定品牌在市场 中的位置和形 象
目标市场：明 确品牌的目标 消费群体
品牌价值：提 炼品牌的核心 价值和独特卖 点
品牌传播：制定 品牌传播策略， 提高品牌知名度 和美誉度
01
组织咨询模型
组织结构模型
组织结构模型是咨询师常用的一 种模型，用于分析和解决组织问 题。
组织结构模型可以帮助咨询师了 解组织的结构、职能和流程，从 而更好地进行咨询和指导。
风险评估模型： 评估企业的财务 风险，制定风险 管理策略
某咨询管理咨询常用模型
某咨询管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，不管是国内还是国际，不管是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包含在五种竞争力量内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力与水平。
波特的五种竞争力量分析模型➢竞争对手企业间的竞争是五种力量中最要紧的一种。
只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此，公司务必在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
➢新进入者企业务必对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
➢购买者当用户分布集中、规模较大或者大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个要紧因素。
决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相关于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
➢替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或者间接的斗争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
➢供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，特别是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
咨询分析模型大全
五种力量模型 (1)利益相关者分析 (3)雷达图 (5)公司业务组合矩阵 (9)内部环境--SWOT分析法 (11)市场营销4PS-4CS--4RS (12)产品生命周期战略 (14)产品组合策略 (17)服务营销 (18)关系营销 (20)价格敏感性测试法 (23)客户关系管理 (24)绿色营销 (27)马尔科夫转移矩阵法 (29)品牌策略 (30)网络营销 (32)整合营销 (33)6西格码质量管理方法 (36)IS09000 (37)PDCA循环 (39)QFD法 (39)矩阵图法 (41)现场管理法 (43)约束理论 (44)五种力量模型（一）简介麦克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
（二）详解五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1．供应商的讨价还价能力供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力：(1) 供应商所在行业的集中化程度。
(2) 供应商产品的标准化程度。
(3) 供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。
(4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。
(5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。
(6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。
(7) 企业原材料采购的转换成本(8) “供应商前向一体化”的战略意图2．购买者的讨价还价能力与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。
行业研究的几个分析模型
行业研究中的几个分析模型目录1、行业概况 (2)1.1、**行业简介 (2)1.2、**行业基本特征 (2)2、外部因素分析 (2)2.1、PEST模型 (2)2.1.1、政治因素（P） (2)2.1.2、经济因素（E） (2)2.1.3、社会因素（S） (2)2.1.4、技术因素（T） (2)2.1.5、其他因素 (3)3、需求/供给分析 (3)3.1、**行业需求分析 (3)3.2、**行业供给分析 (3)4、盈利能力分析 (3)4.1、波特五力模型 (3)4.1.1、潜在进入者的威胁 (3)4.1.2、行业内对手的竞争 (4)4.1.3、潜在替代品的威胁 (4)4.1.4、购买者的议价能力 (4)4.1.5、供应商的议价能力 (4)4.2、波特五力评分表 (4)4.3、其他 (6)4.3.1、价值链 (6)4.3.2、行业集中度 (6)4.3.3、用行业收益对市场收益或其他经济指标做回归分析，以考察行业的总体风险 (6)5、结论 (6)6、附录1、行业概况1.1、**行业简介（注意子行业的分类）**行业按****的分类标准，属**行业下的子行业1.2、**行业基本特征**行业按行业生命周期分类属**期行业，特征有：…**行业按对经济周期的反应分类属**行业，特征有：…**行业属****行业，特征如下2、外部因素分析2.1、PEST模型2.1.1、政治因素（P）政治因素对**行业的影响如下：1.税收政策2.劳动法3.环境保护法规4.贸易限制和壁垒5.政治稳定性6.其他2.1.2、经济因素（E）经济因素对**行业的影响如下：1.经济增长率2.利率3.汇率4.通货膨胀率5.其他2.1.3、社会因素（S）社会因素对**行业的影响如下：1.健康意识2.人口增长率3.年龄分布4.职业态度5.安全意识6.其他2.1.4、技术因素（T）1.研发活动2.研发自觉性3. 发展科技的动力4. 技术变动率5. 其他2.1.5、其他因素其他因素对**行业的影响：1. 人口统计2. 国际环境的变化3. 其他 3、需求/供给分析 3.1、**行业需求分析 我们通过以下方法来分析**行业的需求： 1. 根据宏观因素预测行业需求 如利用GDP 增长率和行业收入增长率的关系进行行业需求预测，并根据行业分类，对不同类型的行业做适当的调整。
咨询与行研常用分析模型
• 以邮政网络为基础，积极进入宅送市场 • 进入shopping mall 配送市场 • ePOST 活性化 • 开发灵活运用关键技术的多样化的邮政服务
• 物流及信息技术等关键技术的飞跃性的发展
WO
• 构成邮寄包裹专门组织 • 通过实物与信息的统一化进行实时的追踪 (Track &
Trace) 及物流控制(Command & Control) • 将增值服务及一般服务差别化的价格体系的制定及服
咨询与行研常见分析模型
安索夫矩阵 案例面试分析工具/框架 ADL矩阵 安迪·格鲁夫六力分析模型 波士顿矩阵 标杆分析法 波特五力分析模型 波特价值链 分析模型 波士顿经验曲线 波特钻石理论模型 贝恩利润池 分析工具 波特竞争战略 轮盘模型 波特行业竞争结构分析模型 波特的行业组织模型 变革五因素 BCG三四规则矩阵 产品/市场演变矩阵 差距分析 策略资讯系统 策略方格模型 CSP模型 创新动力模型 定量战略计划矩阵 大战略矩阵 多点竞争战略 杜邦分析法 定向政策矩 德鲁克七种
务内容的再整理
风险(Threats)
• 通信技术发展后，对邮政的需求可能减少 • 现有宅送企业的设备投资及代理增多 • 以大型企业为中心的新企业增多 • WTO 邮政服务市场开放的压力 • 国外宅送企业进入国内市场
ST
WT
• 灵活运用范围宽广的邮政物流网络，树立积极的市场 • 根据服务的特性，对包裹详情单与包裹运送网分别运
有效／迅速的信息系统的 构筑与灵活运用
以最佳客户服务为目标的 人员培训及管理
通过迅速开发独特的新产品， 强化竞争优势
支
基层结构（infrastructure）
援
人力资源管理
活
技术开发
管理咨询常用经典分析工具
管理咨询常用经典分析工具
1. SWOT分析：SWOT代表着企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
SWOT分
析帮助企业识别内部和外部的因素，有助于制定适应性策略。
2. PESTEL分析：PESTEL代表了政治（Political）、经济（Economic）、社会（Sociocultural）、技术（Technological）、环境（Environmental）、法律（Legal）等因素。
通过分析这些因素，企业可
以了解到宏观环境的各种影响因素，以便更好地制定战略。
3. 五力模型（Five Forces Model）：五力模型是麦可·波特提出的
一种分析方法，用于评估企业所在行业的竞争力。
通过分析竞争对手的威胁、供应商和买家的议价能力、潜在竞争对手的威胁以及替代品的可用性，企业可以确定自身在行业中的竞争优势和困难。
4. 价值链分析（Value Chain Analysis）：价值链分析用于确定企
业内部活动的价值创造和成本结构。
通过识别企业价值链上的每个环节，
企业可以找到提升价值和降低成本的机会，进而提高竞争力。
7. 核心价值定位分析（Value Proposition Canvas）：核心价值定
位是指一个产品或服务可以为客户创造的独特价值主张。
通过核心价值定
位分析，企业可以确保他们的产品或服务解决了客户的需求，并且具有市
场竞争力。
咨询公司面试常用分析模型
Advanced concepts & frameworksMBAs and other candidates with business backgrounds, take note - interviewers will expect you to have a more detailed take on your case than an undergraduate would have. Here are some commonly used case concepts. Net present valuePerhaps the most important type of decision company managers must make on a daily basis is whether to undertake a proposed investment. For example, should the company buy a certain piece of equipment? Build a particular factory? Invest in a new project? These types of decisions are called capital budgeting decisions. The consultant makes such decisions by calculating the net present value of each proposed investment and making only those investments that have positive net present values.Example: Hernandez is the CFO of Western Manufacturing Corp., an automobile manufacturer. The company is considering opening a new factory in Ohio that will require an initial investment of $1 million. The company forecasts that the factory will generate after-tax cash flows of $100,000 in Year 1, $200,000 in Year 2, $400,000 in Year 3, and $400,000 in Year 4. At the end of Year 4, the company 实用文档would then sell the factory for $200,000. The company uses a discount rate of 12 percent. Hernandez must determine whether the company should go ahead and build the factory. To make this decision, Hernandez must calculate the net present value of the investment. The cash flows associated with the factory are as follows:Hernandez then calculates the NPV of the factory as follows:Since the factory has a negative net present value, Hernandez correctly decides that the factory should not be built.The net present value ruleNote from the example above that once the consultant has figured out the NPV of a proposed investment, she then decides whether to undertake the investment by applying the net present value rule:Make only those investments that have a positive net present value.As long as the consultant follows this rule, she can be confident that each investment is making a positive net contribution to the company.The Capital Asset Pricing Model (CAPM)In the above example, we assumed a given discount rate. However, part of a 实用文档consultant's job is to determine an appropriate discount rate (r) to use when calculating net present values. The discount rate may vary depending on the investment.BetaThe first step in arriving at an appropriate discount rate for a given investment is determining the investments riskiness. The market risk of an investment is measured by its "beta" (?), which measures riskiness when compared to the market as a whole. An investment with a beta of 1 has the same riskiness as the market as a whole (so, for example, when the market moves down 10 percent, the value of the investment will on average fall 10 percent as well). An investment with beta of 2 will be twice as risky as the market (so when the market falls 10 percent, the value of the investment will on average fall 20 percent).CAPMOnce the consultant has determined the beta of a proposed investment, he can use the Capital Asset Pricing Model (CAPM) to calculate the appropriate discount rate (r):The risk-free rate of return is the return the company could receive by making a 实用文档risk-free investment (for example, by investing in U.S. Treasury bills). The market rate of return is the return the company could receive by investing in a well-diversified portfolio of stocks (for example, S&P 500).Example: Shen, Inc., a coal producer, is considering investing in a new venture that would manufacture and market carbon filters. Shen's chief financial officer, Apelbaum, wants to calculate the NPV of the proposed venture in order to determine whether the company should make the investment. After studying the riskiness of the proposed venture, Apelbaum determines that the beta of the investment is 1.5. A U.S. Treasury note of comparable maturity currently yields 7 percent, while the return on the S&P 500 stock index is 12 percent. Therefore, the discount rate Apelbaum will use when calculating the NPV of the investment will be:Although this is an overly simplified discussion of how consultants calculate discount rate to use in their cash-flow analysis, it does give you an overview of how consultants incorporate the notion of an investment's market to select the appropriate discount rate.Porter's Five Forces实用文档Developed by Harvard Business School professor Michael Porter in his book Competitive Strategy, the Porter's Five Forces framework helps determine the attractiveness of an industry. Before any company expands into new markets, divests product lines, acquires new businesses, or sells divisions, it should ask itself, "Is the industry we're entering or exiting attractive?" By using Porter's Five Forces, a company can begin to develop a thoughtful answer. Consultants frequently utilize Porter's Five Forces as a starting point to help companies evaluate industry attractiveness.Take, for example, entry into the copy store market (like Kinko's). How attractive is the copy store market?Potential entrants: What is the threat of new entrants into the market? Copy stores are not very expensive to open - you can conceivably open a copy store with one copier and one employee. Therefore, barriers to entry are low, so there's a high risk of potential new entrants.Buyer power: How much bargaining power do buyers have? Copy store customers are relatively price sensitive. Between the choice of a copy store that charges 5 cents a copy and a store that charges 6 cents a copy, buyers will usually head for the cheaper store. Because copy stores are common, buyers 实用文档have the leverage to bargain with copy store owners on large print jobs, threatening to take their business elsewhere. The only mitigating factors are location and hours. On the other hand, price is not the only factor. Copy stores that are willing to stay open 24 hours may be able to charge a premium, and customers may simply patronize the copy store closest to them if other locations are relatively inconvenient.Supplier power: How much bargaining power do suppliers have? While paper prices may be on the rise, copier prices continue to fall. The skill level employees need to operate a copy shop (for basic services, like copying, collating, etc.) are relatively low as well, meaning that employees will have little bargaining power. Suppliers in this situation have low bargaining power. Threat of substitutes: What is the risk of substitution? For basic copying jobs, more people now possess color printers at home. Additionally, fax machines have the capability to fulfill copy functions as well. Large companies will normally have their own copying facilities. However, for large-scale projects, most individuals and employees at small companies will still use the services of a copy shop. The Internet is a potential threat to copy stores as well, because some documents that formerly would be distributed in hard copy will now be 实用文档posted on the Web or sent through e-mail. However, for the time being, there is still relatively strong demand for copy store services.Competition: Competition within the industry appears to be intense. Stores often compete on price, and are willing to "underbid" one another to win printing contracts. Stores continue to add new features to compete as well, such as expanding hours to 24-hour service and offering free delivery.From this analysis, you can ascertain that copy stores are something of a commodity market. Consumers are very price-sensitive, copy stores are inexpensive to set up, and the market is relatively easily entered by competitors. Advances in technology may reduce the size of the copy store market. Value-added services, such as late hours, convenient locations, or additional services such as creating calendars or stickers, may help copy stores differentiate themselves. But overall, the copy store industry does not appear to be an attractive one.As dot-coms come under fire, one case question we've heard increasingly is "How would you create barriers to entry as an Internet Startup?"Product life cycle curve实用文档If you're considering a product case, figure out how "mature" your product or service isStrategy tool/framework chartHere's one way to think about the choice between being the lowest-cost provider or carving out a higher-end market niche - what consultants call differentiation.The Four PsThis is a useful framework for evaluating marketing cases. It can be applied to both products and services. The Four Ps consist of:PriceThe price a firm sets for its product/service can be a strategic advantage. For example, it can be predatory (set very low to undercut the competition), or it can be set slightly above market average to convey a "premium" image. Consider how pricing is being used in the context of the case presented to you. ProductThe product (or service) may provide strategic advantage if it is the only product/service that satisfies a particular intersection of customer needs. Or it 实用文档may simply be an extension of already existing products, and therefore not much of a benefit. Try to tease out the value of the product in the marketplace based on the case details you have been given.Position/PlaceThe physical location of a product/service can provide an advantage if it is superior to its competition, if it is easier or more convenient for people to consume, or if it makes the consumer more aware of the product/service over its competition. In the context of a business case, you may want to determine the placement of the product or service compared to its competition. PromotionWith so much noise in today's consumer (and business to business) marketplace, it is difficult for any one product/service to stand out in a category. Promotional activity (including advertising, discounting to consumers and suppliers, celebrity appearances, etc.) can be used to create or maintain consumer awareness, open new markets, or target a specific competitor. You may want to suggest a promotional strategy in the context of the case you are presented relative to the promotional activity of other competing products/services.实用文档The Four CsThe Four Cs are especially useful for analyzing new product introductions and for industry analysis.CustomersHow is the market segmented?What are the purchase criteria that customers use?CompetitionWhat is the market share of the clients?What is its market position?What is its strategy?What is its cost position?Does he/she have any market advantages?CostWhat kind of economies of scale does the client have?What is the client's experience curve?Will increased production lower cost?Capabilities实用文档What resources can the client draw from?How is the client organized?What is the production system?The Five CsThis framework is mostly applied to financial cases and to companies (although it can be applied to individuals). You may employ it in other situations if you think it is appropriate.CharacterEvaluate the dedication, track record, and overall consumer perception of the company. Are there any legal actions pending against the company? If so, for what reason? Is the company progressive about its waste disposal, quality of life for its employees, and charitable contributions? What sort of impact would this have on the case you are evaluating?CapacityIf you are dealing with a manufacturing entity, are its factories at, above, or below capacity, and for what reasons? Are there plans to add new plants, improve the technology in existing plants, or close underperforming plants? What about production overseas?实用文档CapitalWhat is the company's cost of capital relative to its competitors? How healthy are its cash flows, revenues, and debt load relative to its competition? ConditionsWhat is the current business climate the company (and its industry) faces? What is the short- and long-term growth potential in the industry? How is the market characterized? Is it emerging or mature? These questions can assist you in evaluating the facts of the case against the environment that the company/industry inhabits.Competitive AdvantageThis is the unique edge a company possesses over its competitors. It can be an unparalleled set of business processes, the ability to produce a product/service at a lower cost, charge a market premium, or any number of other assets that create an advantage over other market players. Whatever the case, these advantages are usually defensible and not easily copied.In evaluating business cases using the Five Cs framework, you should look for those unique qualities that a company possesses and identify any that meet the criteria mentioned above. You may suggest that the company leverage its 实用文档competitive advantage more aggressively or recommend alternatives if that company has no discernible advantage.Value Chain AnalysisThis approach involves assessing a company's overall business processes and identifying where that company actually adds value to a product or service. The total margin of profit will be the value of the product or service to buyers, less the cost of its production, as determined by the value chain.In most cases, a competitive advantage is only temporary for many of today's products/services. Being first to market, having a unique formula or configuration, or having exclusivity in a market were once long-term defensible strategies. But today, businesses are globally connected by lightning-fast communications and knowledge-sharing systems and manufacturing technologies are getting better and faster at reacting to and anticipating market conditions. Thus these advantages are only fleeting or may not exist at all.Value Chain Analysis attempts to identify a competitive advantage by deconstructing the various "changes" a company's business processes perform on a set of raw materials or other inputs. Most can be easily copied by other 实用文档competitors, but there is usually a unique subset that represents the "value-added" qualities only the company under scrutiny possesses. This set is that company's competitive advantage, or "value chain." Sometimes this set can be copied, but a unique set of circumstances may still allow the company in question to perform them at a lower cost, charge a premium in the market, or retain higher market share than its competitors.In the context of a business case, you can use this framework to identify a company's overall business processes set and then determine if one or more of the processes are defensible competitive advantages.For example, a manufacturer of fruit juice might have the following value chain elements:•Research and development (Will mango really taste good with cloudberry juice?)•Cost of goods sold (How much does it cost to manufacture the fruit juice? Is there a frost in Florida that drives up the costs of oranges? Is the currency crisis in Indonesia making papaya very cheap? Are per-volume purchases lower than, for example, those of Tropicana?)•Packaging and shipping (How much does that new banana-shaped container 实用文档cost? Are many bottles lost in transit? What are the fixed costs of shipping?) •Manufacturing (How much do those juice pulpers cost? How often do factories need to be reengineered?)•Labor (How many employees do we have? Where are they located? Are they unionized?)•Distribution (Where are the distribution centers? Where are the products distributed?)•Advertising (Billboards, TV, magazines?)•Margin (How profitable is the juice company?)For more detailed information on this type of analysis, you may want to consider the authoritative text on competitive strategy: Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, by Michael E. Porter. Core competencies"Core competencies" is the idea that each firm has a limited number of things it is very good at (that is, its core competence or competencies).When restructuring or reengineering, one of the starting points for a company should be identifying its core competencies. A firm should define its core competencies broadly in order to be flexible enough to adapt to changes in the 实用文档marketplace. (For instance, when Xerox defined itself as a "document company," rather than a maker of copy machines, it was able to take advantage of the more lucrative business of document handling and outsourcing for major corporations, as well as of the market for fax machines, scanners, and other document-handling equipment.)Companies should seriously consider selling/spinning off business units that are not part of their "core" business. For instance, Pepsi recently spun off its restaurant operations after it concluded that its expertise was in manufacturing and marketing beverages, not in managing restaurants.Benchmarking and "best practices"A commonly used concept in consulting (especially in operations and implementation engagements) is "benchmarking." Benchmarking basically means researching what other companies in the industry are doing (usually in order to evaluate whether your client is operating efficiently or to identify areas where the client can cut costs). For example, if a mail-order company wants to reduce its order-processing costs, it would want to compare its order processing costs with those of other mail-order companies, breaking down its costs for each part of the process (including order-taking and shipping) and 实用文档comparing them with industry averages. It can then pinpoint those areas where its costs are higher than average for the industry.A related concept is "best practices": once you've benchmarked what other companies are doing, you want to focus on those companies that have particular low costs or which otherwise operate particularly well. What are they doing right (i.e., what are their "best practices")? And how can our client (in the case) emulate or copy what they're doing? Remember to look outside your client's particular industry, if necessary, to find the best practices for a particular process or operation.The 2x2 matrixThe 2x2 matrix is a good framework to use any time you have two factors that, when combined, yield different outcomes. A very rudimentary example would be what happens when you turn on your bathroom faucets, as follows:A more business-appropriate example would involve acquiring a company. Let?s say a company is interested in understanding the difficulty of acquiring or building a distribution center and it is considering financing this decision with either stock or debt. The potential outcomes might look like this:实用文档The BCG MatrixThe BCG Matrix, named after the Boston Consulting Group (BCG), is perhaps the most famous 2x2 matrix. The matrix measures a company's relative market share on the horizontal axis and its growth rate on the vertical axis.M&A cases: Determining the value of an acquisitionCase interviews aren't just for consultants. Mergers & acquisition cases are wildly popular at investment banks. Here's how to analyze a potential acquisition.Value Drivers (M&A) FrameworkIn order to understand value, we need to understand the three primary value drivers:The value components can be further broken out into specific "value drivers":M&A Cases: Data Gathering and AnalysisMarket Analysis Tools•Competitive position framework实用文档•Relative value versus competitors to customer through supply chain •Product life cycle•Supply and demand analysis- Industry capacity- Industry utilization- Demand drivers- Regressions•Segmentation analysis•Porter's Five Forces•Experience curves•Trends and outlook•Key success factorsTarget Analysis Tools•Business system - comparison with competitors•Market share (over time and by segment)•Capacity (growth and utilization of)•Customer's key purchase criteria and relative performance •Financial history实用文档•Sales and profitability by segment•Cash flow analysis•Margin and expense structure•Relative cost position•Cost benchmarkingYour data gathering strategy will vary depending on industry:A framework cautionAll the frameworks detailed above are widely used, and most U.S. business schools teach them as part of their core curriculums. Your interviewers will instantly recognize when you are applying them, since they are already familiar with the techniques. While this is OK, consider that you are trying to demonstrate your unique analytical and deductive reasoning skills that set you apart from other candidates. You must be creative and original in analyzing case questions. Use these frameworks sparingly. (Another note: No interviewer will be impressed if you proudly proclaim, "I'm going to apply Porters Five Forces now." Apply frameworks without identifying them.)实用文档。
市场分析报告中常用的分析模型有哪些
市场分析报告中常用的分析模型有哪些在当今竞争激烈的市场环境中，企业要做出明智的决策，就需要依靠深入的市场分析。
而市场分析报告则是帮助企业了解市场状况、把握市场趋势、制定营销策略的重要工具。
在撰写市场分析报告时，运用合适的分析模型可以使分析更加系统、全面和深入。
以下是一些市场分析报告中常用的分析模型：一、PEST 分析模型PEST 分析是对企业所处的宏观环境进行分析的一种工具，包括政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）四个方面。
政治因素包括政府政策、法律法规、政治稳定性等。
例如，政府对某个行业的监管政策的变化，可能会直接影响企业的经营策略和市场前景。
经济因素涵盖了经济增长、通货膨胀、利率、汇率等。
经济的繁荣或衰退会对消费者的购买力和市场需求产生重大影响。
社会因素涉及人口结构、文化习俗、价值观等。
社会观念的转变，如对环保、健康的关注度提高，可能会创造新的市场机会或对某些行业造成挑战。
技术因素包括新技术的发展、创新速度、技术应用等。
技术的进步可能会颠覆传统行业，也可能为企业带来新的竞争优势。
通过 PEST 分析，企业可以全面了解宏观环境的变化，从而更好地预测市场趋势和制定适应策略。
二、波特五力模型波特五力模型由迈克尔·波特提出，用于分析行业的竞争态势。
这五种力量分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁以及行业内现有竞争者的竞争。
供应商的议价能力取决于供应商的数量、产品差异化程度等。
如果供应商较少且具有较强的控制能力，企业可能面临较高的采购成本。
购买者的议价能力则取决于购买者的数量、购买量、转换成本等。
当购买者数量众多且具有较强的谈判能力时，企业可能需要降低价格或提供更多优惠来满足购买者需求。
新进入者的威胁取决于进入壁垒的高低。
进入壁垒包括规模经济、资本需求、技术专利等。
如果进入壁垒较低，新企业容易进入市场，竞争会加剧。
咨询顾问需掌握常用的10种分析模型工具
咨询顾问需掌握常用的10种分析模型工具原创：杨青数据工匠俱乐部引言优秀的咨询或分析报告（如信息化规划报告、管理咨询报告、市场调查报告）经常运用到各种分析模型工具，使我们的报告恰到好处，达到事半功倍的效果。
本文介绍咨询顾问最常见的10种分析模型工具，供大家收藏学习。
十种分析模型工具一PEST分析模型PEST分析模型主要针对宏观市场环境进行分析，从政治、经济、社会以及技术四个维度对产品或服务是否适合进入市场进行数据化的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社会(Social)，T是技术(Technological)。
最终得到结论，辅助判断产品或服务是否满足大环境。
在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
1政治环境包括一个国家的社会制度，执政党性质，政府的方针、政策、法令等。
不同的政治环境对行业发展有不同的影响。
构成政治环境的关键指标有：政治体制，经济体制，财政政策，税收政策，产业政策，投资政策，专利数量，国防开支水平，政府补贴水平，民众对政治的参与度。
2经济环境构成经济环境的关键战略要素有：GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等3社会环境影响最大的是人口环境和文化背景。
人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。
文化环境主要包括一个国家或地区的居民受教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观等。
4技术环境技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。
二5W2H分析法5W2H分析法又叫七问分析法，是二战中美国陆军兵器修理部首创。
简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。
咨询顾问常用分析工具与方法
咨询顾问常用分析工具与方法在咨询顾问行业中，常用的分析工具和方法对于解决问题和提供有效建议至关重要。
这些工具和方法旨在帮助咨询顾问收集、处理和解释数据，推动组织向更可持续的方向发展。
下面是几种常见的咨询顾问常用的分析工具与方法。
1. SWOT分析（优势、劣势、机会和威胁分析）：SWOT分析是一种用于评估组织的内部优势和劣势以及外部机会和威胁的方法。
咨询顾问可以通过SWOT分析来帮助组织了解其在市场上的相对竞争地位，并提供相关建议。
2. PESTEL分析（政治、经济、社会、技术、环境和法律分析）：PESTEL分析用于评估外部环境对组织的影响。
咨询顾问使用PSTEL分析来了解政府政策、经济状况、社会趋势、技术创新、环境保护和法律法规等方面的因素，从而为客户提供制定战略决策的基础。
3. 需求分析：需求分析是用于了解和解释客户需求的过程。
咨询顾问使用需求分析工具和方法来调查和收集客户的各类需求，然后将其转化为可行的解决方案。
4. 数据收集和分析：咨询顾问需要使用各种方法收集和分析数据，以了解组织运营的情况以及内部和外部因素的影响。
这包括定量数据和定性数据的分析方法，如调查问卷、访谈、焦点小组讨论、市场调研等。
5. 成本效益分析：在咨询过程中，咨询顾问可能需要评估某个决策或项目的成本效益。
成本效益分析通过比较投资和预期收益来评估项目的可行性和价值。
6. 综合评估：综合评估是通过综合和分析多种因素来评估特定项目或方案的整体效果和可行性。
咨询顾问将使用适当的模型和工具，如财务指标、业务模型、平衡记分卡等，来进行综合评估。
总而言之，咨询顾问需要掌握多种分析工具和方法，以便提供高质量的咨询服务。
这些工具和方法可以帮助咨询顾问收集和分析数据，发现问题并提供可行的解决方案。
同时，咨询顾问还应根据项目的需求选择适当的工具和方法，并将分析结果有效地传达给客户。
咨询顾问是一个多面手，在解决问题和提供建议方面起着至关重要的作用。
咨询咨询工具箱营业战略常用分析模型
忠诚度/替换成本
低
高
产品差异性
低
高
行业业绩好 6
战略方阵分析模型 – 新的模型
传统模型
新模型
产业
产业结构/行为
竞争实力来源
7
新的竞争实力来源分析方法
独到见解
• 运用独到的见解 知识 洞察力 远见
创造力来创造价值
产业结构/行为
传统竞争
一线能力
• 运用在简单的日常运营活动中稳定
的优异表现;获得在质量 速度 价格 独到知识见解 方面的有时;从而创造价值
• 对手多寡 • 行业成长速度 • 成本结构 • 剩余产能 • 产品差异 • 品牌效益 • 退出障碍
5 行业竞争者
4 替代品 4 决定替代产品威胁的因素
• 价格 • 转换成本
3 客户
3 决定客户影响力的因素
• 决定讨价还价实力的因素:
– 供应商多寡 – 采购量 – 替换成本 – 信息 – 价格 – 品牌
Win through speed; agility; and flexibility in recognizing and capturing opportunities
急流勇退
Invest sufficiently to stay in the game; but avoid premature mitments
绝对错不了" 期权"
Generation cost reduction programs at U S electric utilities Sales and marketing improvement programs for
industrial customers at U S electric utilities
管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型
管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，不管是国内还是国际，不管是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包含在五种竞争力量内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力与水平。
波特的五种竞争力量分析模型➢竞争对手企业间的竞争是五种力量中最要紧的一种。
只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此，公司务必在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
➢新进入者企业务必对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
➢购买者当用户分布集中、规模较大或者大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个要紧因素。
决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相关于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
➢替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或者间接的斗争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
➢供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，特别是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
全球著名咨询公司常用的11种工具模型（值得收藏）
全球著名咨询公司常用的11种工具模型（值得收藏）咨询公司的专业性，有时候体现在他们擅长使用各种模型工具，各大著名咨询公司会常常使用本文中介绍的这几种模型。
当然，牛逼的咨询公司还会在项目运作过程中应需而动、创造出定制化应用的模型。
这是另外一个话题了，以后再具体介绍相关的案例。
1.波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
•竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。
只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
•新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
•购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
•替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
咨询公司常用的9种分析模型新媒体运营操作指南
咨询公司常用的9种分析模型一：波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型，被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
（1）竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。
只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、产品差异、商标专有、转换成本、竞争者的多样性、公司的风险等。
（2）新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、绝对成本优势、政府政策等。
（3）购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素有：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方信息、替代品、产品差异、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
（4）替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、客户对替代品的使用倾向等。
（5）供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、供方的集中程度、与产业总购买量的相关成本、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。
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Opportunities
Strength
机会(Opportunities) SO 利用优点的 外部环境机会的 应用战略方案.
WO 存有缺点的 外部环境机会的 应用战略方案.
掌握外部环境的 机会因素
Threats
Weakness
风险(Threats)
ST
利用优点的 外部环境风险的 对应战略方案.
WT
竞争优势的源泉
有形/无形资源
组织力量
有助于创造价值
需要有不能轻易模仿的部分 核心力量 = 开发know how+ 经营支援+组织能力
核心力量
持续的竞争优势 需要有与其它企业的连接，应用的可能性
模型04.-麦肯锡7S分析
McKinsey 的7S 概念 (Framework)
Shared Value
模型02-价值链（Value Chain分析）
Value Chain与主要部门之间的差别化要素
有效／迅速的信息系统的 构筑与灵活运用 以最佳客户服务为目标的 人员培训及管理 基层结构（infrastructure） 人力资源管理 技术开发 供 入库 (质量!) 运营 -生产等(运用效率性 多样性) 出库 (缩短配送／ 订购时间) 应 市场/销售 （品牌形象， 评价管理） 服务 （客户管理， 维护信赖度) 通过迅速开发独特的新产品， 强化竞争优势
对邮政事业本部 的7S 分析
• 创造出最好的企业价值 • 客户满意度第一的经营 • 最佳的价值最大化 • • • • • 以迅速正确的服务得到信赖的邮政 向着21世纪飞跃的邮政 以经营革新来展新貌的邮政 尊重客户价值的邮政 全体员工合心协力服务的邮政
Structure (组织结构)
Strategy (战略)
支 援 活 动
主 要 活
动
灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素 推进充分考虑Value Chain相关的各部门间联系的差别化战略 利用差别化的费用 < 利用差别化后获得的超额收益 >
模型03-Core Competency分析
核心力量的条件 需要有针对竞争公司的差别化的优势
存有缺点的 外部环境风险的 对应战略方案.
掌握外部环境的 风险因素
战略性提案和结果的产出
* SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
例 : SWOT分析
信息通讯部邮政物流 BPR/ISP 项目（例）
优势(Strength) 劣势(Weakness)
制造业的 Business System
研究开发
采 购
制 造
物 流
Marketiness System(例: 证券公司 的外债发行)
商品开发
Marketing
制定 Pricing
承 销
Syndication
Placement
Trading
客
外卖业的 Business System (例: Fast Food)
客 户 (Customer)
邮政事业本部 (邮件业务团)
Corporation
客 公 司 (Corporation) 竞 争 (Competitor) 户
• 提供大韩公共服务及提高邮政服务收益 性的目标 • 宅急送区域的广域性 • 制定Hub & Spoke 运输网体系 • 促进宅急送服务 • 促进综合邮政物流信息系统的构筑
模型12-利润分析模型 模型13-生命周期分析
模型14-内部-外部问题分析 模型15-成本-利润分析 模型16-盈亏平衡分析
目 录
模型17-增长/占有率矩阵
模型18-4P’S管理模型
模型01-Biz System分析
按照不同产业对Business System 进行分析，易于了解客户的需求，可以在短时间内确定项目的方向性。 各种行业的Business System
-
市场占有率 Brand Image 技术力/ 质量 销售率 收益率 资源
- 求过于供点 - 进入障碍 - 优点/缺点
Competitor
模型06-态势分析法（SWOT 分析）
SWOT分析的概念 (Framework) External Analysis Internal Analysis
内部能力 优点(Strengths) 了解公司的优点 外部环境 缺点(Weaknesses) 了解公司的缺点
• 市场及物流专家不足
• 组织、预算、费用等方面的灵活性不足 • 包裹破损的可能性很大 • 追踪查询服务不过完善 WO • 构成邮寄包裹专门组织 • 通过实物与信息的统一化进行实时的追踪 (Track & Trace) 及物流控制(Command & Control) • 将增值服务及一般服务差别化的价格体系的制定及服 务内容的再整理
Strategy
Style Shared Value (企业理念)
• 邮政事业本部长强力的业务促进支援
Style (企业风格)
Structure
• 公共机关组织形态转变为民营企业组织形态的 过度期情况
Staff
• 中央行政机关的资力特性 • 搜集人力需求的不安定性 • 需要提高专业化的根本变化(没有原因)
外部因素
机会(Opportunities)
• • ( 预计到2004 年年平均增加 38% ) • • 随着邮政事业本部的业务开展，提高经营自由度 • • 期望能够确保对应市场开放的事业自由度 • 随着电子商务的普及，对寄件需求增加 • 物流及信息技术等关键技术的飞跃性的发展
风险(Threats)
• 通信技术发展后，对邮政的需求可能减少 • 现有宅送企业的设备投资及代理增多 • 以大型企业为中心的新企业增多 • WTO 邮政服务市场开放的压力 • 国外宅送企业进入国内市场
项目概念 的企划
业态开发
原材料查找
原料采购
人事培训
指挥/监督
店铺运营
促销
零售业的 Business System
商品开发
采 购
物 流
宣传 广告
店 面 Merchandizing
户
营 业 服 务
广告代理店的 Business System
Media 采购
开发客户
商品企划
销 售
广告制作
广告实施
Monitor
ST
WT
• 灵活运用范围宽广的邮政物流网络，树立积极的市场 • 根据服务的特性，对包裹详情单与包裹运送网分别运 战略 营 • 通过与全球性的物流企业进行战略联盟，提高国外邮 • 对已经确定的邮政物流运营提高效率(BPR)，由此提 件的收益性及服务 高市场竞争力 • 为了确保企业顾客，树立积极的市场战略
课程编号
20160812-1
行业研究与分析常用模型 (Basic Tool)
(2016.08.12)
贝塔学院（Beta School）是一个专注于金融领域求职服务、在线教育、知识分享的共享平台，致力于 帮助在校大学生及职场新手快速的步入金融圈，实现金融职业梦。
咨询与行研常见分析模型
安索夫矩阵 案例面试分析工具/框架 ADL矩阵 安迪· 格鲁夫六力分析模型 波士顿矩阵 标杆分析法 波特五力分析模型 波特价值链 分析模型 波士顿经验曲线 波特钻石理论模型 贝恩利润池 分析工具 波特竞争战略 轮盘模型 波特行业竞争结构分析模型 波特的行业组织模型 变革五因素 BCG三四规则矩阵 产品/市场演变矩阵 差距分析 策略资讯系统 策略方格模型 CSP模型 创新动力模型 定量战略计划矩阵 大战略矩阵 多点竞争战略 杜邦分析法 定向政策矩 德鲁克七种 革新来源 二元核心模式 服务金三角 福克纳和鲍曼的 顾客矩阵 福克纳和鲍曼的 生产者矩阵 FRICT筹资分析法 GE矩阵 盖洛普路径 公司层战略框架 高级SWOT分析法 股东价值分析 供应和需求模型 关键成功因素分析法 岗位价值评估 规划企业愿景的 方法论框架 核心竞争力分析模型 华信惠悦人力资本指数 核心竞争力识别工具 环境不确定性分析 行业内的战略群体 分析矩阵 横向价值链分析 行业内战略集团分析 IT附加价值矩阵 竞争态势矩阵 基本竞争战略 竞争战略三角模型 竞争对手分析论纲 价值网模型 绩效棱柱模型 价格敏感性测试法 竞争对手的成本分析 竞争优势因果关系模式 竞争对手分析工具 价值链分析方法 脚本法 竞争资源四层次模型 价值链信息化管理 KJ法 卡片式智力激励法 KT决策法 扩张方法矩阵 利益相关者分析 雷达图分析法 卢因的力场分析法 六顶思考帽 利润库分析法 流程分析模型 麦肯锡7S模型 麦肯锡七步分析法 麦肯锡三层面理论 麦肯锡逻辑树分析法 麦肯锡七步成诗法 麦肯锡客户盈利性矩阵 麦肯锡5Cs模型 内部外部矩阵 内部因素评价矩阵 诺兰的阶段模型 牛皮纸法 内部价值链分析 NMN矩阵分析模型 PEST分析模型 PAEI管理角色模型 PIMS分析 佩罗的技术分类 PESTEL分析模型 企业素质与活力分析 QFD法 企业价值关联分析模型 企业竞争力九力分析模型 企业战略五要素分析法 人力资源成熟度模型 人力资源经济分析 RATER指数 RFM模型 瑞定的学习模型 GREP模型 人才模型 ROS/RMS矩阵 3C战略三角模型 SWOT分析模型 四链模型 SERVQUAL模型 SIPOC模型 SCOR模型 三维商业定义 虚拟价值链 SFO模型 SCP分析模型 汤姆森和斯特克兰方法 V矩阵 陀螺模型 外部因素评价矩阵 威胁分析矩阵 新7S原则 行为锚定等级评价法 新波士顿矩阵 系统分析方法 系统逻辑分析方法 实体价值链 信息价值链模型 战略实施模型 战略钟模型 战略地位与行动 评价矩阵 战略地图 组织成长阶段模型 战略选择矩阵 专利分析法 管理要素分析模型 战略群模型 综合战略理论 纵向价值链分析 重要性-迫切性模型 知识链模型 知识价值链模型 知识供应链模型 组织结构模型