维也纳酒店人事问题与对策

浅谈维也纳酒店中层管理者执行力问题

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摘要 (1)

一、维也纳酒店公司简介 (2)

二、维也纳中层管理者执行力问题及原因分析 (2)

（一）我们酒店的管理者缺乏常抓不懈的韧劲 (2)

(二)设机构不科学管理层结构配置不合理 (2)

（三）管理的随意性和不确定性 (2)

（四）工作上流如形式、成绩上的个人行为对执行力的影响 (2)

（五）岗位绩效考核粗略，难以发挥激励和促进作用 (2)

（六）领导职务晋升不公平、不公正，中层的管理者普遍缺乏追求进步的动力和热情 (2)

（七）领导职务晋升机制不完备，制约了中层管理者执行力 (2)

（八）中层的管理者的“自我绩效”和“自我保护”意识较为严重 (3)

（九）中层的管理者心胸狭窄、推过揽功现象司空见惯 (3)

（十）忽视酒店利益，将工作重心偏移到“部门利益”和“为人处事”上 (3)

三、解决维也纳中层管理者执行力措施 (3)

（一）选择明确的执行目标 (3)

（二）确立可操作的执行时间 (3)

（三）积极参与任务的执行与推进 (3)

（四）管理者把握一个准确的前进方向 (4)

（五）中层管理者要提高自身的职业素养 (4)

（六）管理者应以身作则 (4)

（七）管理者应团结合作 (5)

（八）建立科学的绩效考核运行机制 (5)

（九）明确执行目标，细划层级责任 (5)

（十）中层管理者要甘做人梯 (6)

参考文献 (7)

摘要

企业的决策方案在执行过程中标准降低，甚至完全走样，越到后面高原定的标准越远。企业的发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了要有好的决策班子、好的发展咱战略、好的管理体系、更重要是要有企业中层的执行力。

中层管理者是连接企业高层管理者和基层员工的桥梁，对保障组织信息通畅、战略落实有中药的作用。中层管理者执行力的有效发挥，反应了一个企业的执行力水平，是企业生存和持续发展的关键。本文主要分析了维也纳酒店中层管理者执行力问题，如：设机构不科学和管理层结构配置不合理、管理者的随意性和不确定性、工作上流如形式、成绩上的个人行为对执行力的影响等，并提出了相应的解决策略，如确立可操作的执行时间、积极参与任务的执行与推进、管理者把握一个准确的前进方向等。

关键词：中层管理者、执行力、绩效

浅谈维也纳酒店中层管理者执行力问题

一、维也纳酒店公司简介

维也纳酒店集团创立于1993年，是全球首家以“音乐艺术”为主题的连锁酒店，中国精品商务连锁酒店行业的领袖品牌，并于2011年荣获“CCTV中国年度品牌”的荣誉。以“创世界品牌、立百年伟业”的宏图愿景，集合全球酒店行业管理精英，为顾客提供“绅士般品味”的产品、“淑女般亲切”的服务。目前，集团酒店遍布全国，已达260多家，并处于迅速扩张中；有近1200万注册会员、综合开房率超过100%；并创下21年零安全事故。

二、维也纳中层管理者执行力问题及原因分析

（一）我们酒店的管理者缺乏常抓不懈的韧劲

具体表现：管理问题不根治，不持久。

发现问题只能短时间内处理，过段时间问题又出现。

(二)设机构不科学管理层结构配置不合理

具体表现：管理结构不合理，责任分配没有区域化分。

部门之间配合不好，出了问题都不承担。

（三）管理的随意性和不确定性

具体表现：权利凌驾于规章制度，没能做好管理的硬性。

管理者没有以身作则，有时管理者不管规章制度。（四）工作上流如形式、成绩上的个人行为对执行力的影响

具体表现：没能合理把工作做到位，传递信息有误差。

领导到员工之间，一层一层传递信息理解老错。（五）岗位绩效考核粗略，难以发挥激励和促进作用

具体表现：绩效考核不合理，难以发挥激励和促进作用，工作不积极。

没能把绩效考核做好，基层员工都在混日子。

（六）领导职务晋升不公平、不公正，中层的管理者普遍缺乏追求进步的动力和热情

具体表现：工作努力者得不到合理提升，打击了积极进取的动力。

让员工都没有归属感，没有发展前景，员工工作都在得过且过。

（七）领导职务晋升机制不完备，制约了中层管理者执行力

具体表现：晋升机制不合理，导致中层难以管理，基层难以上升。

基层员工没有归属感，工作都在交差。

（八）中层的管理者的“自我绩效”和“自我保护”意识较为严重

具体表现：不思进取，不考虑基层人员感受，只顾自己。

中层管理者长时间被上压下顶的，考虑保护自己的地位。（九）中层的管理者心胸狭窄、推过揽功现象司空见惯

具体表现：不给基层人员表现的机会，把错误推向别人功劳自己揽。

由于中层长时间压抑，导致出现推过揽功，压制基层人员发展。

（十）忽视酒店利益，将工作重心偏移到“部门利益”和“为人处事”上

具体表现：忽视酒店利益，都只顾自己的利益和维护自己的关系网。

眼光都放在维护自己团体或者自己部门上，考虑的都是自己。

三、解决维也纳中层管理者执行力措施

（一）选择明确的执行目标

如果组织决策以网络或纸质文件发布，我们管理者获得和分解部门目标较为容易。对于一些口授或经会议作出的决策，则往往会出现“信息过滤，信息歪曲”的情况。这就要求中层管理者在接受和分解上级的任务时，要在切实根据部门实际，仔细揣摩上级意图，广泛听取群众意见，作好详细的记录基础上，不断“深化、优化、细化、序化”各项工作流程，加强对各项工作流程的组织、协调、领导、控制，选择正确的执行目标，并尽可能地将工作目标分解到“可度量、可定位、可操作、可考核、可检查、可点评”的细枝末节上。只有通过层层分解，落实责任，理顺流程，加强沟通，才能使执行者一目了然，知道自己应该做什么，不应该做什么，在清楚“目标、协同、运作、绩效、考核、收益”中，心悦诚服地积极工作。

（二）确立可操作的执行时间

讨论决定了的事情，一定要知道什么时候开始做。更重要的是，中层管理者一定要知道什么时候结束该项工作。现实中，我们很多工作都是只知道什么时候做，不知道什么时候结束；只知道今天做什么，不知道明天怎么做；缺乏过程控制，没有时间约束，随心所欲，有的是永远完不成的任务。在时间就是效益、时间就是金钱的今天，中层管理者要彻底纠正那种“议而不决，决而不办”的陋习，养成在强调“时间”中把握“完美”、在赞美“勤奋”中关注“效率”、在追求“数量”中提高“收益”的良好习惯，要善用80%的时间解决重要的事情，用20%的时间处理繁杂的琐事，把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、侯天、下周、下月，甚至明年的计划。

（三）积极参与任务的执行与推进