房地产目标成本管理制度

房地产目标成本管理制度

1.目的

构建公司项目目标成本管理体系，实施全过程成本管理，加强成本控制工作，积累经验、持续改进，不断提高公司的竞争能力。

2.适用范围

适用公司所有项目的目标成本管控工作。

3.术语和定义

3.1目标成本：是指作为成本核算主体的项目公司开发一个房地产项目的全部开发成本。

4.职责

4.1成本管理部

4.1.1建立、维护成本信息库。

4.1.2负责概念设计、方案设计等各阶段成本测算，编制所有项目的《目标成本》概念版、方案版。

4.1.3编制本地项目《目标成本》执行版。

4.1.4负责组织目标成本的整体分解与控制。

4.1.5负责目标成本动态监控。

4.1.6负责项目公司上报项目结算审核。

4.1.7组织项目后成本评估工作。

4.2项目公司成本部

4.2.1参与概念设计、方案设计等各阶段成本测算。

4.2.2异地项目公司成本部编制施工图成本预算、《目标成本》执行版。

4.2.3负责项目公司目标成本的分解与控制。

4.2.4动态监控目标成本执行情况。

4.3集团设计、招采、营销、工程、企业发展，项目公司工程、招采等相关部门

4.3.1执行设计限额，组织各阶段设计工作；

4.3.2参与目标成本制定和评审工作；

4.3.3对设计变更的合理性进行评审；

4.3.4负责部门责任内成本控制。

4.4财务管理部

4.4.1负责概念设计、方案设计等各阶段非工程成本测算。

4.4.2参与目标成本制定和评审工作。

4.5分管副总裁

4.5.1负责审核《目标成本测算（概念版）》、《目标成本测算（方案版）》、《目标成本（执行版）》。4.5.2参与各阶段目标成本评审。

4.6总裁

4.6.1审批《目标成本测算（概念版）》；

4.6.2审核《目标成本（执行版）》、《目标成本测算（方案版）》。

4.7董事长

4.7.1审批《目标成本测算（方案版）》、《目标成本（执行版）》。

5.程序

5.1目标成本管理流程图

5.2成本管理总体思路

5.2.1以统一成本科目为前提，以目标成本管理为主线，以成本动态监控为重点，以成本经验数据库

建设为支撑，以构建专业有效的成本管理体系为目标，提高公司成本管控能力。

5.3执行统一成本科目

5.3.1成本管理部负责维护管理统一的房地产开发项目成本科目。成本管理部负责对科目名称、核算

内容、使用要求等规定进行统一解释，并根据实际需要进行调整。

5.3.2各项目在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目，不得自行增加或删改科目。

5.3.3在目标成本测算体系建立、合约分判架构建立、合同界面划分时，应尽可能与标准成本科目保

持一致。

5.4概念设计阶段目标成本测算

5.4.1在设计管理部完成概念方案设计后，营销管理部提出项目初步定位、产品线类别、物业类型及

配比，设计管理部提出的项目初步规划、初步建筑技术经济指标，成本管理部根据这些指标进行相应的工程成本测算；

5.4.2企业发展部提供土地成交价格，财务管理部进行财务费用测算、行政管理部及人力资源部进行

管理费用测算；

5.4.3成本管理部汇总上述测算成果，形成《目标成本测算（概念版）》，报分管副总裁审核，总裁审

批；

5.4.4总裁审批后的成本测算作为项目成本总控目标，以后各阶段成本以该预控目标作为指导。

5.5方案阶段目标成本测算

5.5.1本阶段目标成本测算应在方案设计评审确认后20-25日天内完成编制。

5.5.2规划指标和设计标准作为目标成本测算的基本依据。本阶段设计管理部应提供确定的规划指标，

经与营销管理部、工程管理部沟通确定的设计标准。这些标准包括但不限于外立面装饰标准、外立面门窗标准、公共部位精装修标准、套内精装修标准（如有）、入户门标准、电梯配置标准、机电系统配置标准、园林景观标准等。

5.5.3本阶段的成本控制重点包括：单体布置、户型设计、户型配比、立面设计、地下车库布置（包

括地下室面积和人防面积、地下车库的柱网布置、层高设计、含钢量控制、消防分区布置、地下车库与地面交通组织的关系，特别是地下车库与消防道路、消防登高面、景观覆土、水景布置、综合管线布置、独立地库与单体建筑地下车库的标高与间距控制等）、道路系统布置的综合平衡。

5.5.4本阶段目标成本由成本管理部组织各部门完成工程类目标成本，设计管理部核准设计费，财务

管理部、行政管理部及人力资源部、营销管理部分别审核财务费、管理费、营销费，最终由成本管理部汇总形成《目标成本测算（方案版）》，经集团各部门会审后报分管副总裁、总裁审核，董事长审批。审批通过后作为施工图设计及工程实施的成本控制目标，并作为考核依据之一。

5.6施工图阶段目标成本预算

5.6.1成本管理部（本地）/项目公司成本部（异地）依据《目标成本测算（方案版）》编制施工图设

计限额，施工图设计限额经总裁审批后，与《施工图成本预算》一并作为进行施工图阶段成本控制的依据。

5.6.2施工图阶段的成本控制重点包括：材料封样、材料替换、含钢量控制、砼含量控制、标高控制、

室外工程设计控制、综合管线走向控制等。

5.6.3施工图预算编制完成后，成本管理部（本地）/项目公司成本部（异地）对《目标成本测算（方

案版）》进行调整，形成《目标成本（执行版）》。《目标成本（执行版）》应控制在方案阶段成本目标总额范围内。

5.6.4若总包招标结果超出方案阶段成本目标额，本阶段成本目标则按招标结果计入，并要求对总包

招标图纸进行优化，使结算能控制在方案阶段成本目标范围内，相应优化措施及优化成本计算需进行专项说明；若招标结果低于方案阶段成本目标，在不超过方案阶段成本目标的前提下，本阶段成本目标数据可考虑额外增加合同额的2.5%的变更、签证预留量；未发生费用按项目预计成本计入或方案阶段成本目标数据计入。

5.6.5《目标成本（执行版）》编制完成后，成本管理部组织集团设计管理部、工程管理部、招采管理

部、财务管理部负责人进行会审，报分管副总裁、总裁审核，董事长审批，形成《目标成本》执行版。

5.7目标成本分解

5.7.1《目标成本（执行版）》下达后，成本管理部（本地）/项目公司成本部（异地）组织各部门进

行合约规划，将目标成本分解到合约中。

5.7.2财务管理部通过将目标成本分解到年度、月度预算控制各类成本支出。

5.8动态成本控制

5.8.1在采购和招标阶段，根据目标成本控制要求，招采管理部/招采部组织制定各类招标文件的编制，

组织招标工作，签订各类采购合同。

5.8.2补充设计、设计变更的成本控制，按【设计变更管理制度】的规定，对通过可行性论证的设计

变更进行成本估算，对超出成本目标的变更提出预警和控制要求。

5.8.3现场签证的成本控制，按【工程签证管理制度】的规定，成本管理部/项目公司成本部对项目公

司工程部审核的签证进行量复核和价确认。

5.8.4成本管理部/项目公司成本部按照【动态成本控制作业指引】对各类类成本执行情况进行动态监

控，提出预警。由于不可预测的原因需要调整目标成本时，由成本管理部/成本部按程序、权限组织调整报批。

5.9项目结算

5.9.1合同履行到约定的结算节点时，由项目公司成本部按【工程结算管理制度】执行工程结算。5.10成本后评估

5.10.1成本管理部根据项目的结算时间安排，编制项目成本后评估计划，组织成本后评估工作，对比

项目结算与目标成本中相关成本内容，汇总成本差异内容，分析差异产生的原因，评价成本管理工作的有效性。详见【项目后评估管理制度】。

5.10.2成本管理部将分析结果的数据录入成本信息库，供今后的开发项目参考。

6.表单模板

6.1目标成本测算表（概念版）

6.2目标成本测算表（方案版）

6.3目标成本测算表（执行版）