浅谈富士康公司绩效管理
浅谈富士康公司绩效管理
河南农业大学本科生毕业论文（设计）题目浅谈富士康公司绩效管理学院国际教育学院专业班级工商管理专业08级4班学生姓名杨晨指导教师赵永柯老师撰写日期：2012年4月17 日目录1. 引言 (1)2. 富士康现状 (1)2.1富士康简介 (1)2.2富士康员工跳楼事件的原因 (1)2.3富士康员工生活现状 (2)3.富士康绩效管理体系 (3)3.1绩效管理在人力资源管理中处于核心地位 (3)3.2富士康绩效管理的特点 (4)3.3富士康绩效管理的影响因素 (4)3.4富士康绩效管理发挥作用的机制 (5)4.富士康绩效管理体系存在的问题 (6)4.1思想认识存在误区 (6)4.2忽视最重要的沟通职能 (6)4.3忽视绩效计划制定环节的工作 (7)4.4忽视主观因素在绩效考核中的作用 (8)4.5忽视绩效考核的导向作用 (9)5.富士康绩效管理未来发展方向建议 (9)5.1以人为本，尊重员工个性发展 (9)5.2采取更加科学合理全面的绩效管理工具 (10)5.3科学制定绩效目标 (11)5.5加强绩效管理的沟通职能 (12)5.6加强绩效管理的激励机制 (13)参考文献 (15)Abstract (16)中文摘要2010 年连续发生的富士康员工坠楼事件引起社会各界的广泛关注和热烈讨论，本文试从企业人力资源管理的角度，对富士康公司的绩效管理体系进行分析，介绍其特点和发挥作用的机制，从中发现了诸如沟通职能、目标制定等方面出现的一些问题，并从管理机制建设方面寻求解决问题的途径，就未来发展方向给予建议。
关键词：富士康公司，人力资源，绩效管理1.引言富士康员工从2010年3月到11月噩梦似的十三连跳，给了社会一记重锤，社会一片哗然。
舆论的声音显示，富士康最要紧的是要深刻反思和迅速解决员工绩效管理上的问题。
富士康之所以能成为全球代工大王，就是因为它实行了“三高一低”的运营战略，即高交货速度、高品质、高柔韧性和低成本，通过实施人海战术24小时轮班、快速转换以抢得先机，而且为了达到低成本高效率这一目标，制造企业内部往往采用的是非常严格的层级管理制度，管理模式基本上是准军事化或军事化管理，有非常严格的层级制度，强调纪律性和员工的高度服从。
富士康员工绩效考核制度
富士康员工绩效考核制度一、背景富士康是一家全球知名的电子制造服务公司，其员工数量众多，为了提高员工的工作积极性和绩效表现，富士康实施了科学合理的绩效考核制度。
二、制度概述富士康员工绩效考核制度旨在根据员工的工作表现和绩效结果，提供公平、公正、透明的评价和激励。
其主要内容包括：1. 考核指标的确定富士康根据不同部门和岗位的特点，制定相应的考核指标，涵盖员工的工作目标、任务完成情况、工作质量、工作效率、团队合作等方面。
考核指标与员工岗位职责相匹配，能够客观反映员工的绩效。
2. 考核周期和频次富士康的绩效考核周期为一年，分为四个季度进行考核。
每个季度结束后，评委会根据考核指标对员工的绩效进行评定和评分。
此外，富士康还会根据需要进行临时性的考核，以及每月的绩效追踪。
3. 考核方法和工具富士康采用多种考核方法和工具，包括个人自评、直接上级评估、同事评价、客户评价、项目任务考核等。
通过多方面的评估，能够更全面地了解员工的工作表现和职业素养。
4. 绩效评定和激励机制绩效评定是根据考核指标的完成情况、评委的评价结果以及员工自评等多个因素综合考虑得出的。
根据绩效等级分布，富士康将员工分为优秀、良好、合格和亚合格等级，并对绩效特别突出的员工给予额外的奖励和晋升机会。
三、制度优势富士康员工绩效考核制度的优势在于：1.公平公正：绩效考核指标科学合理，能够客观地反映员工的工作表现和绩效水平，不受主观因素的影响。
2.激励机制：员工通过积极主动地完成工作目标，并取得好的绩效结果，可以获得相应的奖励和晋升机会，增强了员工的工作动力。
3.客观透明：考核方法多样化，包括自评和多方评价，评估结果客观透明，员工可以清楚地了解自己的优势和不足，有针对性地进行个人职业发展规划。
4.激发团队合作：考核过程中，富士康鼓励员工之间相互学习和合作，提高整个团队的绩效表现，促进团队协作和共同成长。
四、总结富士康员工绩效考核制度的实施使得员工的工作目标和绩效结果得到了科学评估和激励，有效提高了员工的工作积极性和工作质量。
富士康绩效考核
富士康绩效考核篇一：浅谈富士康公司绩效管理河南农业大学本科生毕业论文（设计）题目浅谈富士康公司绩效管理学院国际教育学院专业班级工商管理专业08级4班学生姓名指导教师撰写日期：20XX年4月17日目录1.引言.................................................................................................................. .. (1)2.富士康现状.................................................................................................................. .. (1)2.1富士康简介.................................................................................................................. . (1)2.2富士康员工跳楼事件的原因 (1)2.3富士康员工生活现状 (2)3.富士康绩效管理体系 (3)3.1绩效管理在人力资源管理中处于核心地位 (3)3.2富士康绩效管理的特点 (4)3.3富士康绩效管理的影响因素 (4)3.4富士康绩效管理发挥作用的机制 (5)4.富士康绩效管理体系存在的问题 (6)4.1思想认识存在误区.................................................................................................................. .64.2忽视最重要的沟通职能 (6)4.3忽视绩效计划制定环节的工作 (7)4.4忽视主观因素在绩效考核中的作用 (8)4.5忽视绩效考核的导向作用 (9)5.富士康绩效管理未来发展方向建议 (9)5.1以人为本，尊重员工个性发展 (9)5.2采取更加科学合理全面的绩效管理工具 (10)5.3科学制定绩效目标.................................................................................................................115.5加强绩效管理的沟通职能 (12)5.6加强绩效管理的激励机制 (13)参考文献.................................................................................................................. . (15)abstract.......................................................................................................... (16)中文摘要20XX年连续发生的富士康员工坠楼事件引起社会各界的广泛关注和热烈讨论，本文试从企业人力资源管理的角度，对富士康公司的绩效管理体系进行分析，介绍其特点和发挥作用的机制，从中发现了诸如沟通职能、目标制定等方面出现的一些问题，并从管理机制建设方面寻求解决问题的途径，就未来发展方向给予建议。
富士康类企业绩效讲解
如何制定绩效目标
如何评价绩效结果 如何开展绩效辅导和沟通 绩效结果的应用
3
4
5
讨论 三
在制定绩效目标时，你遇到过哪些困惑？
1. 因客观环境会存在较大变化，目标较难预测，不好确定季度末能达成的 结果。比如确定二季度某客户销售收入，因该客户投资计划有不可控因 素，季度初无法判断能达成的收入目标值。 2. 组织中既有经验丰富的老客户经理/老工程师，也有执行层的助理专员/ 助理工程师。在制定目标时有哪些区别？
绩效沟通 与反馈
绩效目 标制定
绩效 管理
绩效执 行与辅 导
绩效管理的意义
对公司
对员工
公司战略落地的载体 公司价值分配的基础 提升管理水平的有效手段 • 提升各级管理者的管理水平 • 暴露公司管理中存在的问题 • 促进业务持续改善 绩效管理的 意义
明确公司对自身的期望 获得绩效指导和反馈的机会 清楚地了解如何提高实现目标所 需的能力
大变化。
为什么有些组织“众人拾柴火焰高”，有些组织“三个和尚没水喝”？
谈谈你对绩效管理的认识
① 太讨厌了，绩效增加了我的工作量，又没什么价值
② 绩效管理是人力资源的工作
谈谈你对绩效 管理的认识
③ 绩效嘛，就是在月末凭印象给我一个考核结果而已 ④ 打考核时，我很难让所有人满意
⑤ 我不知道该如何制定有效的绩效目标 ⑥ 员工觉得绩效是专门用来监控并扣他工资的
地。 2. 部门员工对一些工作任务存在困惑，不清楚该如何开展工作。 3. 一些项目涉及到跨部门推动时，觉得难以开展。 4. 我觉得我这段时间的工作业绩达成很差，但我的下属评分都在80多分。 5. 每当要给员工分配奖金时，或者评选优秀时，我感到很头疼，不知道该 给谁多分一些，该选哪位员工为优秀。
富士康薪酬制度
富士康薪酬制度现代企业为了能够有效地管理和激励员工，往往会设计合理的薪酬制度。
薪酬制度既关乎员工的收入水平，同时也与企业的绩效管理以及整体运营相关。
作为全球最大的电子制造服务商之一，富士康一直致力于建立科学合理的薪酬制度，以激发员工的工作动力和积极性。
一、绩效管理与薪酬体系富士康的薪酬制度基于绩效管理体系，即通过对员工绩效的评估，将薪酬与绩效挂钩。
这种做法有助于激励员工努力工作，提高工作效率。
根据岗位不同，富士康将员工分为不同的薪酬层级，每个层级都有相应的薪资范围和晋升机会。
员工的薪资将根据其在绩效评估中的表现进行调整，表现优异的员工将获得更高的薪酬和晋升机会。
二、薪酬结构富士康的薪酬结构分为固定薪酬和绩效薪酬两部分。
固定薪酬是员工在岗位上的基本薪资，通常根据员工的岗位级别和工作经验确定。
绩效薪酬则是根据员工在绩效评估中的表现进行计算的变动薪酬，这部分薪酬的多少将根据员工的表现而定。
对于高绩效的员工，绩效薪酬占比较大，从而激励员工通过表现来提高收入。
三、激励机制为了激励员工不断提升绩效和工作能力，富士康设立了一系列的激励机制。
首先，富士康为员工提供广阔的职业发展空间，通过内部培训和晋升机制，使员工有机会提升自己的岗位级别和薪资水平。
其次，富士康设立了丰富多样的奖励制度，如年终奖金、优秀员工奖、岗位津贴等，以表彰和奖励在工作中表现优秀的员工。
此外，富士康还注重员工福利待遇，提供良好的工作环境和福利保障，进一步增强员工的归属感和工作积极性。
四、公平与透明富士康的薪酬制度强调公平与透明原则，即确保员工之间薪酬的公平性，并将薪酬相关的政策规定清晰明确地告知员工。
这样做有利于减少员工之间的误解和不满，建立良好的工作氛围。
富士康会定期对薪酬制度进行评估和调整，以确保其与市场竞争力相符，并根据员工的反馈和需求，及时做出相应改进。
五、总结富士康是一家致力于为员工提供良好薪酬待遇的企业。
通过科学合理的薪酬制度，富士康能够有效激励员工，提高整体绩效。
富士康绩效考核与薪酬方案
富士康绩效考核与薪酬方案
富士康是一家全球知名的电子制造企业，其绩效考核与薪酬方案备受关注。
为了激励员工的工作积极性和实现企业的长期目标，富士康采用了一系列科学的绩效考核方法和薪酬激励方案。
首先，富士康的绩效考核主要分为年度考核和季度考核两个阶段。
年度考核是一次全年的考核，主要评估员工在工作中的业绩和贡献。
季度考核则主要评估员工在特定季度内的绩效表现。
评估结果将反映在员工的绩效报告中，成为薪酬激励和职业发展的依据。
其次，富士康的薪酬方案采用了灵活的激励方式。
员工的基本工资与绩效挂钩，绩效好的员工可以获得更高的工资水平。
此外，富士康还采用丰富的福利措施，如医疗保险、免费班车、健康体检等。
值得一提的是，富士康为员工提供了良好的职业发展机会。
公司拥有完整的职业晋升通道和内部培训机制，员工可以在这里实现自我价值和职业规划。
总的来说，富士康的绩效考核与薪酬方案为员工提供了有力的激励和职业发展机会，不仅激励员工在工作中发挥出最高水平，也为企业的长期发展奠定了坚实的基础。
富士康绩效考核
富士康绩效考核篇一：浅谈富士康公司绩效管理河南农业大学本科生毕业论文（设计）题目浅谈富士康公司绩效管理学院国际教育学院专业班级工商管理专业08级4班学生姓名指导教师撰写日期：20XX年4月17日目录1.引言.................................................................................................................. .. (1)2.富士康现状.................................................................................................................. .. (1)2.1富士康简介.................................................................................................................. . (1)2.2富士康员工跳楼事件的原因 (1)2.3富士康员工生活现状 (2)3.富士康绩效管理体系 (3)3.1绩效管理在人力资源管理中处于核心地位 (3)3.2富士康绩效管理的特点 (4)3.3富士康绩效管理的影响因素 (4)3.4富士康绩效管理发挥作用的机制 (5)4.富士康绩效管理体系存在的问题 (6)4.1思想认识存在误区.................................................................................................................. .64.2忽视最重要的沟通职能 (6)4.3忽视绩效计划制定环节的工作 (7)4.4忽视主观因素在绩效考核中的作用 (8)4.5忽视绩效考核的导向作用 (9)5.富士康绩效管理未来发展方向建议 (9)5.1以人为本，尊重员工个性发展 (9)5.2采取更加科学合理全面的绩效管理工具 (10)5.3科学制定绩效目标.................................................................................................................115.5加强绩效管理的沟通职能 (12)5.6加强绩效管理的激励机制 (13)参考文献.................................................................................................................. . (15)abstract.......................................................................................................... (16)中文摘要20XX年连续发生的富士康员工坠楼事件引起社会各界的广泛关注和热烈讨论，本文试从企业人力资源管理的角度，对富士康公司的绩效管理体系进行分析，介绍其特点和发挥作用的机制，从中发现了诸如沟通职能、目标制定等方面出现的一些问题，并从管理机制建设方面寻求解决问题的途径，就未来发展方向给予建议。
富士康《绩效管理实务》
考核分類表
類型 適用范圍
考核特征 考核方式 考核周期
中高層 管理者
中基層 員工 作業員
企業二級部門 以任職資格
經理以上人員、 為基礎, 基
專業企業一級 于策略目標
部門經理以上 實現的KPI
人員
指標考核
各職類業務或 專業人員、基 層管理人員
基于KPI指 標落實的工 作職責考核
技工、輔助工 等
富士康-《绩效管理实务 》
2020/11/18
富士康《绩效管理实务》
第一章 企業戰略與績效管理
富士康《绩效管理实务》
績效管理的定義
績效管理是指通過設定組織目標, 運用一系列 的管理手段對組織運行效率和結果進行控制與掌握 的過程, 包括長期績效管理和短期績效管理。長期績 效管理主要通過戰略規划系統來完成; 短期績效管理
被考核者的崗位職責確定。
富士康《绩效管理实务》
改進KPI指標
改進KPI指標是指通過各級管理 者對企業或部門的經營管理檢討, 從 眾多經營管理問題或“短板”中找出 的針對改善企業或部門、個人業績的重 點或關鍵點而確定的指標。企業或部門 的改進KPI指標由其上級單位或直接 主管召開經營管理檢討會確定; 個人
果與成效的評介, 通過它企業了解經營目標的 達成情況, 找出實際與戰略要求之間的差距。
富士康《绩效管理实务》
績效管理的環節
富士康《绩效管理实务》
KPI指標對企業戰略實現的作用
• 1、KPI指標體系要全面反映企業經營管理狀 況, 通過對KPI指標體系的全面監控, 實時了 解企業經營管理狀況, 并及時進行經營檢討, 發現經營管理中的問題和短板；
• 在確定考核中的常規KPI指標時, 必須考慮常規 KPI指標是否反映企業戰略目標的達成情況和成功 關鍵因素改善狀況, 以及當年經營計划或工作計划 的關鍵點;
富士康绩效考核管理制度
富士康绩效考核管理制度一、绩效考核管理概述绩效考核管理是企业管理中的重要组成部分，是用来评价员工工作表现和达成的目标是否符合预期的管理工具。
绩效考核管理制度旨在帮助企业激励员工，提高员工工作效率和工作质量，推动企业整体业绩的提升。
富士康是全球最大的电子产品制造商之一，拥有数十万名员工，分布在全球各地。
在如此庞大的员工群体中，有效的绩效考核管理制度至关重要。
本制度的目的是为了确保富士康的员工各尽其责，做出自己的最大努力，达成企业设定的目标，从而为富士康的发展贡献力量。
二、绩效考核管理的基本原则1. 公平公正：绩效考核管理必须做到公平公正，对每个员工一视同仁，不发生任何歧视。
2. 量化标准：绩效考核必须建立在量化的标准之上，以确保能客观地对员工的工作进行评价。
3. 激励激励：绩效考核后需要对表现优秀的员工进行奖励，以激励他们持续发挥出色。
4. 沟通透明：绩效考核结果需要及时向员工通报，并提供详细的解释和填平。
5. 连续迭代：绩效考核制度需要不断调整和改进，以适应企业发展的需求。
三、绩效考核管理的流程1. 目标设定：每年初，公司将会发布全年目标，部门负责人需要根据公司整体目标制定部门的年度目标。
2. 定期考核：在一年内，进行至少两次的绩效考核，一次是中期考核，另一次是年终考核。
3. 评价准备：员工和直接主管需要在考核前准备相关的工作业绩数据和情况说明。
4. 评价流程：由直接主管对员工的工作进行评价，并填写评价表，再由部门领导核准。
5. 评价结果：评价结果会向员工公示，并由部门领导进行解释与讨论，员工可以提出异议。
6. 奖惩措施：对于表现优秀的员工进行奖励，提供晋升或奖金。
对于表现不佳的员工进行提醒和考核。
四、绩效考核管理的指标体系1. 定性指标：员工的工作态度、团队合作能力、沟通表达能力等。
2. 定量指标：员工的工作成果、工作效率、工作质量等。
3. 管理指标：部门的整体绩效和目标达成情况。
4. 创新指标：展现员工创新能力和改进工作方式的表现。
富士康现在的管理制度
富士康现在的管理制度1. 管理理念富士康的管理理念可以概括为“以人为本，鼓励创新，追求卓越”。
公司致力于为员工创造良好的工作环境，提供广阔的职业发展空间，鼓励员工勇于创新，并且追求卓越的绩效。
2. 组织结构富士康的组织结构非常庞大复杂，公司内部分为多个不同的业务部门和地区分部。
整个集团采用了扁平化的组织结构，以提高决策效率，加强部门间的协作与沟通，并且能够更好地应对市场的变化。
3. 人力资源管理富士康在人力资源管理方面采用了一系列先进的管理制度，包括员工招聘、培训、绩效考核、薪酬福利等方面的政策。
在员工招聘方面，富士康严格按照能力、素质和学历等要求进行筛选，确保每一位员工都具备足够的素质和能力来胜任自己的工作。
在员工培训方面，富士康注重为员工提供系统化的培训计划，确保员工不断提升自己的知识和技能。
在绩效考核方面，富士康采用了科学的绩效考核制度，为员工提供公平、公正的评价。
在薪酬福利方面，富士康为员工提供了具有竞争力的薪酬制度和丰厚的福利待遇，使员工在工作中能够有更好的发展。
4. 质量管理富士康在质量管理方面一直以来都非常重视，公司致力于不断提高产品和服务的质量水平。
富士康采用了一系列先进的管理制度，包括ISO9001质量管理体系认证、ISO14001环境管理体系认证、OHSAS18001职业健康安全管理体系认证等。
通过这些认证，公司能够不断提升自身的管理水平和产品质量水平，为客户提供更好的产品和服务。
5. 创新管理富士康一直以来都非常重视创新管理，公司不断引入先进的科技和管理手段，以提升自身的创新能力和竞争力。
富士康在创新管理方面采用了一系列先进的管理制度，包括知识产权管理制度、研发管理制度、创新激励制度等。
通过这些制度，公司能够不断激励员工的创新意识，提高研发创新的效率和质量。
6. 安全管理富士康一直以来都非常重视安全管理，公司致力于为员工提供安全的工作环境和生活环境。
富士康在安全管理方面采用了一系列先进的管理制度，包括职业健康安全管理体系、安全生产管理制度、应急管理制度等。
民营企业薪酬管理问题探析-深圳富士康薪酬管理问题探析
摘要深圳富士康薪酬管理现状主要分为薪酬管理结构现状，薪酬管理制度现状和薪酬管理体系特点。
问题表现为薪酬制度与企业战略不匹配，薪酬管理设计与管理不符合原则且随意性大，薪酬的评定缺乏公平度，重视货币薪酬却忽视非货币薪酬，缺乏科学的薪酬调整体系，薪酬缺乏竞争力致员工大量流失。
产生问题的原因主要是薪酬制度没有以企业战略和人力资源战略为出发点，领导人缺乏薪酬管理理念，职位价值没有进行评估且薪酬没有基于能力与绩效评估，薪酬体系存在明显缺陷与不足，薪酬体系调整与经营战略和经济发展水平不能同步还有薪酬总量投入不足。
本文提出应建立合理的薪酬管理制度，领导人应高度重视企业薪酬管理理念，建立薪酬等级标准和建立与薪酬挂钩的能力绩效考核制度，建立科学有效的薪酬体系，进行薪酬体系的调整策略和增加薪酬总量投入以增加薪酬外部竞争力的措施。
本文研究的意义在于对富士康薪酬管理方面存在的问题进行研究并且给予相应的对策，为富士康实现其战略目标给予一定的帮助。
关键词：民营企业深圳富士康薪酬管理AbstractThe present situation of pay management in Shenzhen Foxconn is mainly divided into the present situation of salary management structure, the present situation of salary management system and the characteristics of salary management system. The problems are that the salary system does not match with the enterprise strategy, the salary management design and management do not accord with the principle and the randomness is big, the salary evaluation lacks the fairness degree, pays attention to the monetary salary but neglects the non-monetary salary, lacks the scientific salary adjustment system, the salary lacks the competition ability causes the staff to lose a lot. The main reasons for the problem are that the compensation system is not based on enterprise strategy and human resource strategy, the leaders lack the concept of salary management, the value of the position is not evaluated and the salary is not based on ability and performance Effective evaluation, there are obvious defects and deficiencies in the compensation system, salary system adjustment and managementstrategy and economic development level cannot be synchronized with the total salary investment is insufficient. This paper proposes that a reasonable salary management system should be established, and leaders should attach great importance to the concept of enterprise salary management, establish salary grade standard and ability performance appraisal system linked to salary, establish a scientific and effective compensation system, carry out the adjustment strategy of salary system and increase the total salary input to increase the external competitiveness of salary. The significance of this research is to study the problems of Foxconn's salary management and give corresponding countermeasures to help Foxconn achieve its strategic goal.Keywords: Private enterprise shenzhen Foxconn Compensation management目录一、引言 (1)二、深圳富士康薪酬管理现状 (1)（一）薪酬管理结构现状 (1)（二）薪酬管理制度现状 (2)（三）薪酬管理体系特点 (3)三、深圳富士康薪酬管理的问题分析 (3)（一）薪酬制度与企业战略不匹配 (3)（二）薪酬设计与管理不符合原则且随意性大 (4)（三）薪酬的评定缺乏公平度 (4)（四）重视外在薪酬却忽略内在薪酬 (4)（五）缺乏科学的薪酬调整体系 (5)（六）薪酬缺乏外部竞争力 (5)四、深圳富士康薪酬管理问题的产生原因分析 (6)（一）薪酬制度没有以企业战略和人力资源战略为出发点 (6)（二）领导人缺乏薪酬管理理念 (6)（三）薪酬没有基于能力与绩效评估 (6)（四）管理者对内在薪酬的作用缺乏认知 (7)（五）薪酬体系调整与经营战略和经济发展水平不能同步 (7)（六）薪酬总量投入不足 (7)五、深圳富士康薪酬管理问题的解决对策及建议 (8)（一）建立合理的薪酬管理制度 (8)（二）领导人应高度重视企业薪酬管理理念 (8)（三）建立并完善绩效薪酬制度 (9)（四）重视并实施内在薪酬 (9)（五）进行薪酬体系的调整策略 (10)（六）增加薪酬总量投入以增强薪酬外部竞争力 (10)六、总结 (11)参考文献 (11)致谢 (13)深圳富士康薪酬管理问题探析一、引言当今社会最大的竞争应该就是人才的竞争，拥有有效的的薪酬策略便可以为企业引进，激励和保留人才做出巨大贡献。
解读富士康IE技委会8大基本绩效考核指标
解读富士康IE技委会8大基本绩效考核指标解读富士康IE技委会8大基本绩效考核指标2008-09-07 08:38:00| 分类：人资、薪酬激励、 | 标签： |字号大中小订阅2008，多灾多难的奥运与转折之年，全球经济景气衰退迹象明显，作为一家靠微薄利润生存的OEM（代工）企业，富士康生存之多艰，更须提早做过冬的准备，特别是在成本节约和资产折旧以回笼现金流上。
于是，富士康IE技委会诞生，专职于富士康集团基本绩效考核指标的策划、统计、评估、改善和提高。
现就其8大基本绩效考核指标进行点拔和解读。
一，设备、人资综合利用率（OEE、OPE）。
学习标杆企业：（日本）丰田。
设备、人资综合利用率所反映的实质是：1，富士康现有设备和人力资源是否足够充足，从而为冻结扩厂和冻结人力招募提供参数依据；2，加快设备资产折旧，回笼投资现金流；3，人力成本将成为富士康未来成本节约的重点，为此富士康可能向人力成本更低的中国北方沿海地区进行投资。
目前在富士康的部分园区已经出现厂房空置和人力过剩现象，特别是一些新建园区，由于受制于产能规模和相关配套，我个人认为，富士康应该收缩对这些园区的投资，比如大连、营口、秦皇岛、天津、武汉和南宁，因为在这些地区投资不能达到规模经济，而目前经济衰退迫在眉睫，如果没有足够的现金流，富士康有可能累死在不断跑马圈地的运动中，目前国内因扩张过快累死的企业已屡见不鲜。
资产折旧是回收现金的又一有效手段，所以富士康才那么拼命的追求设备稼动率（设备开工率）。
同时，依靠设备进行生产，才是富士康将原材料转换为成品，并最终转换为利润之所在的关键环节。
所以说，设备于富士康，已不是一种普通的资源，为了将就设备现状，富士康会在跨区域、跨部门间调动资源组织生产，并尽可能将一切产品改为自制，或关联自制，以防止“肥水流向外人田”。
其范围包括原料物料、半成品、成品，乃至物流（富士康自有物流公司——富泰通）。
人力资源上，富士康集团基本上冻结了人力对外招募，特别是中层技术与管理人员（高干在企业中关键作用明显，所以任何时候都不可能全部冻结；而基层普工在流水线作业下产能一定，且普工跨区域流动欠佳，一个在深圳的富士康普通员工不可能为了集团需要跑到华北去，所以普工的需求是刚性的）。
富士康员工培训绩效评估体系构建与实施
富士 康 属于 战 略 型 管 控 和 营 运型掌 控 的 企 业集团，目前 在 我们国内也有很多这样的企业 集团。集团型企业培训绩效评鉴 及考核不仅要有完善的流程，以 及每 个考核项目都需要有数据 和 表单支持，并且责任到人，每 项考 核 工作分工明 细，以 及各 个 考核都有相应的表单。培训绩效 评 估及 考 核 的 项目从 策 略 面、管 控面、执行面三个层 次 进行，既 要考核培训的策略及模式，也要 考 核培训管控，当然包括 课 程 规 划、学员参训等 等，更重要的结 合员工的职 业 生涯，要考 核 到执 行层面上去。做 到真正将 知 识 运 用 到实 际工作中去，为 组 织创 造 绩效。在我们目前的很多企业培 训中，培训 绩 效 评鉴 及考 核 是在 做，也注重实际应用，但不完善。 因 此 ，在 实 际 培 训 工作 中，更 需 要将评鉴工作系统化、流程化， 将培训绩效评鉴及考核项目落实 到具体的工作中去，不仅让学员， 也让培训 规 划 者、高层 决 策 者 都 把培训绩效评鉴及考核转变为一 种行为，将其培训的价值发挥到 最 大 ，以 提 升工作 绩 效 ，完 成 组 织目标和使命。□
工作中行为的 变化，以判 断所 学 知识、技能对实际工作的影响。 行为层是考查培训效果的最重要 的 指 标。这一 阶段的 评 估要 确 定 参加培训者在多大程度上通过培 训发生了行为上的改进。
（四）第四阶层：成果评估。 成果评估是指判断培训是否能 给组织的经营成果带来具体而 直接的贡献，这一层次的评估上 升 到了组 织 的 高度。成 果评 估可 以 通 过一系 列 指 标 来 衡 量 ，如 事 故率 、生 产 率 、员工离 职 率 、 次 品 率 、员工士 气 以 及 客户 满 意 度等。这一阶段评估的费用和时 间，难 度 都 是 最 大 的。但 对企 业 的意义也是最重要的。
富士康薪酬制度
富士康薪酬制度在当今竞争激烈的市场环境下，企业人力资源管理发挥着重要的作用。
而薪酬制度作为一项关键的人力资源管理工具，对企业的员工激励和绩效管理起着至关重要的作用。
本文将以富士康为例，探讨其薪酬制度的特点以及对企业和员工的影响。
一、富士康薪酬制度的背景富士康科技集团成立于1974年，总部位于台湾，是一家全球知名的电子制造服务企业。
作为全球最大的电子雇主之一，富士康在全球拥有数十万员工，其薪酬制度备受关注。
二、富士康薪酬制度的特点1. 绩效导向富士康薪酬制度主要以员工的绩效表现为核心衡量指标。
通过设定绩效目标和关键绩效指标，激励员工提高其工作表现，以实现个人与企业共同发展。
2. 多元化的激励方式富士康薪酬制度采用了多种激励方式，包括基本工资、绩效奖金、股权激励、福利待遇等。
这种多元化的激励方式，既能满足员工的物质需求，又能满足其精神需求，提高员工的工作积极性和满意度。
3. 公平公正富士康注重薪酬制度的公平公正性，确保薪酬分配在合理的范围内，避免过度差距。
同时，公司还采用透明的考核制度和评估机制，确保薪酬的公正性和可控性。
三、富士康薪酬制度对企业的影响1. 激励员工积极性富士康薪酬制度的设计能够激励员工发挥出更高的工作积极性和创造力。
通过将绩效与薪酬直接挂钩，员工有动力不断提升自己的绩效，进而为企业创造更高的价值。
2. 优化人员结构富士康的薪酬制度能够吸引和留住优秀人才，同时也能激励低绩效员工提升自己的能力。
这样一来，富士康可以优化其人员结构，提高整体的工作效能和生产效益。
3. 提升企业形象富士康的薪酬制度公平公正，使得员工对企业的认同感增强。
同时，富士康也重视员工的培训和职业发展，提供广阔的发展空间，进一步提升了企业形象和声誉。
四、富士康薪酬制度对员工的影响1. 激励个人发展富士康的薪酬制度能够激励员工不断提高自己的工作表现，从而获得更高的报酬和职位晋升机会。
这为员工的职业发展提供了更多的机会，让他们有动力追求个人梦想和目标。
富士康线长工作绩效自评
富士康线长工作绩效自评富士康作为全球知名的电子制造企业，其线长在生产线上起着举足轻重的作用。
线长的工作绩效不仅关系到生产线的运转效率，还直接影响到产品的质量和交货期的完成情况。
因此，线长需要对自己的工作绩效进行自我评估，及时发现问题并加以改进。
作为一名线长，我在生产线上的工作绩效主要体现在以下几个方面。
首先是生产效率，我需要确保生产线的运转顺畅，生产节奏合理。
我会根据生产计划合理安排工人的工作，确保各个工序的协调配合，提高生产效率。
其次是质量控制，我会严格按照质量标准要求，监督工人的操作过程，确保产品质量达到标准。
此外，我还会注重维护生产线的设备和工具，定期检查保养，及时处理故障，减少停机时间，提高生产效率。
我会根据工作的具体情况对自己的工作绩效进行评估和总结。
首先是定期的工作计划和目标制定，我会根据生产计划和部门目标制定自己的工作计划和目标，并根据实际情况进行调整和优化。
然后是工作执行情况的评估，我会定期对自己的工作执行情况进行评估，了解工作进展和存在的问题，并采取相应的措施进行改进。
最后是工作成果的评估，我会对自己的工作成果进行评估，看是否达到预期目标，并总结经验教训，为今后的工作提供参考。
我还会注重与团队的合作和沟通。
作为线长，我需要与不同岗位的员工进行有效的沟通和协调，确保工作的顺利进行。
我会定期组织团队会议，分享工作进展和存在的问题，并听取团队成员的建议和意见，共同制定解决方案。
同时，我也会关注员工的工作情况和需求，及时解决他们在工作中遇到的问题，提高员工的工作满意度和工作效率。
在工作中，我还会不断学习和提升自己的专业知识和技能。
我会关注最新的生产技术和管理理念，参加相关培训和学习，不断提高自己的专业素养和能力。
我会积极参与公司内部的培训和交流活动，与同行业的专家和同事进行交流和学习，不断拓宽自己的眼界和思维方式。
总结起来，作为一名富士康线长，我会注重生产效率和产品质量的控制，定期评估和总结自己的工作绩效，注重团队合作和沟通，不断学习和提升自己的专业素养。
富士康绩效管理课件
04
绩效面谈与沟通
绩效面谈的准备与实施
确定面谈时间
选择一个双方都方便的时间，确保面谈不受 打扰。
营造良好的面谈环境
确保面谈场所安静、舒适，利于员工放松。
准备面谈材料
提前准备好员工的绩效评估报告、发展计划 等相关资料。
制定面谈计划
明确面谈目的、议程和时间安排。
有效沟通的技巧与方法
倾听技巧
表达清晰
增强组织凝聚力
合理的激励与奖惩机制有助于增强 组织凝聚力，让员工更加团结，促 进团队协同工作。
富士康的激励措施与奖惩制度
富士康激励措施
例如，设立优秀员工奖、提供晋升机会、给予员工培训和发展的机会等，以激发员工的工作积极性。
富士康奖惩制度
包括对优秀员工的奖励、对不合格员工的惩罚等，以维护公司纪律和促进员工自我提升。
及时向员工反馈考核结果，并就员工工作中存在的问题进行 沟通，以帮助员工改进工作。
考核中存在的问题与解决方案
存在的问题
在考核过程中，可能会出现一些问题 ，如考核标准不够客观、考核流程不 够公正、考核结果不够准确等。
解决方案
针对这些问题，可以采取一些解决方 案，如完善考核标准、优化考核流程 、提高考核人员的素质等。
情绪管理
记录与反馈
积极倾听员工的想法和 意见，给予反馈。
用简明扼要的语言表达 自己的观点。
保持平和、稳定的心态 ，避免情绪失控。
对面谈内容进行记录， 并及时给予员工反馈。
面谈中的反馈与指导
给予肯定
对员工表现优秀的方面给予肯定和鼓 励。
指出不足
客观、具体地指出员工需要改进的方 面。
提供指导
为员工提供有针对性的发展建议和改 进方案。
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河南农业大学本科生毕业论文（设计）题目浅谈富士康公司绩效管理学院国际教育学院专业班级工商管理专业08级4班学生姓名杨晨指导教师赵永柯老师撰写日期：2012年4月17 日目录1. 引言 (1)2. 富士康现状 (1)2.1富士康简介 (1)2.2富士康员工跳楼事件的原因 (1)2.3富士康员工生活现状 (2)3.富士康绩效管理体系 (3)3.1绩效管理在人力资源管理中处于核心地位 (3)3.2富士康绩效管理的特点 (4)3.3富士康绩效管理的影响因素 (4)3.4富士康绩效管理发挥作用的机制 (5)4.富士康绩效管理体系存在的问题 (6)4.1思想认识存在误区 (6)4.2忽视最重要的沟通职能 (6)4.3忽视绩效计划制定环节的工作 (7)4.4忽视主观因素在绩效考核中的作用 (8)4.5忽视绩效考核的导向作用 (9)5.富士康绩效管理未来发展方向建议 (9)5.1以人为本，尊重员工个性发展 (9)5.2采取更加科学合理全面的绩效管理工具 (10)5.3科学制定绩效目标 (11)5.5加强绩效管理的沟通职能 (12)5.6加强绩效管理的激励机制 (13)参考文献 (15)Abstract (16)中文摘要2010 年连续发生的富士康员工坠楼事件引起社会各界的广泛关注和热烈讨论，本文试从企业人力资源管理的角度，对富士康公司的绩效管理体系进行分析，介绍其特点和发挥作用的机制，从中发现了诸如沟通职能、目标制定等方面出现的一些问题，并从管理机制建设方面寻求解决问题的途径，就未来发展方向给予建议。
关键词：富士康公司，人力资源，绩效管理1.引言富士康员工从2010年3月到11月噩梦似的十三连跳，给了社会一记重锤，社会一片哗然。
舆论的声音显示，富士康最要紧的是要深刻反思和迅速解决员工绩效管理上的问题。
富士康之所以能成为全球代工大王，就是因为它实行了“三高一低”的运营战略，即高交货速度、高品质、高柔韧性和低成本，通过实施人海战术24小时轮班、快速转换以抢得先机，而且为了达到低成本高效率这一目标，制造企业内部往往采用的是非常严格的层级管理制度，管理模式基本上是准军事化或军事化管理，有非常严格的层级制度，强调纪律性和员工的高度服从。
制造企业由于年轻员工多，工作压力大，有其自身特殊的管理特点。
许多企业管理者都把问题的矛头指向了80后、90后的新生代员工的绩效管理上，80后、90后独生子女承受压力的能力相对较弱，与劳动力密集型制造企业的特点产生冲突，尤其在住房、养老、医疗等社会功能缺失的情况下，他们更看不到希望，使这种冲突加剧。
2.富士康现状2.1富士康简介富士康科技集团是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。
自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，成为全球最大的电子产业专业制造商。
连续9年雄居大陆出口200强榜首；2011年跃居《财富》全球企业500强第60位。
2012年2月，富士康宣布给基层员工再加薪，并承诺降低加班时数；3月份，富士康“血汗工厂风波”出现重大“进展”，被指存在数十桩违反劳工权利行为。
员工接连跳楼，富士康难辞其咎。
仅仅8个月不到，接连发生十多起员工跳楼案件，面对员工这种无声的抗议，富士康之前似乎不为所动。
在意识到此事的严重性后，行动不够迅速，没有进行深刻反思，没有完善预防手段，反而努力在推卸责任，找一些不痛不痒的借口，使得事态一步步恶化。
2.2富士康员工跳楼事件的原因富士康员工跳楼事件的发生，原因很多，首先是与政府长期发展劳动密集型出口产业战略相关。
富士康作为劳动力密集型出口外包业务的顶尖企业，它的特点第一是劳动力非常密集，第二是对成本非常敏感，第三是标准化程度高。
正是企业的这三大特点使得员工“被当做机器使用”。
贝尔罗斯公司全球人力资源总监常扬先生说：“精神的缺失和企业文化中弥漫的对人尊严的侵蚀，恐怕就是罪魁祸首。
人如果活得没有尊严，生不如死。
”换言之，富士康最深层的问题在于对人性(包括平等、自由、尊严等精神层面需求)的漠视。
其次，新生代员工多为80、90后，与父辈相比，他们自幼缺乏独立生活的经历，缺乏面对挫折的勇气与智慧。
再加上离家以后失去了对家人的依靠，如果不能够很好地融入群体生活，与人交流沟通，消极情绪不能及时排解，那就很有可能产生极端想法。
同时，他们接受了更多、更好的教育，从媒体、网络等渠道获得了更多信息，形成了更加多元的价值观，对新事物有更多包容。
但由于缺乏生活经验，有时很难分辨好坏，容易受到不良人士的诱导而产生不良行为。
（青桐，2010）每天几乎连续12个小时的高频率重复性机械劳动，以及失去家人的依靠、朋友的沟通、同事间的交流，加上在大城市生活的种种压力，很容易产生疲倦、放弃的心态；如果此时恰好受到上级的苛责、同事的嘲笑、家人的抱怨、待遇的不公平，放弃生命是他们无声的抗议，也是他们看上去唯一的无奈的选择。
2.3富士康员工生活现状富士康的正式员工有两类，员工级和技术师级，从员一、员二、员三、师一、师二直到师十二级。
富士康普通生产线工人的基本工资是900元，刚好等于深圳市的最低工资标准。
这样的工资水平在消费较高的深圳要维持基本生活就比较困难了，然而他们身上还带着家人的期许与厚望，所以很多人都被迫“自愿”选择了加班。
富士康的员工每天平均工作12小时，13天休息1天才能拿到2000元左右的工资。
鸿海旗下富士康科技集团2010年6月6日宣布，自10月1日富士康集团深圳地区各厂区将上调标准薪资，经考核合格的作业员及线组长的标准薪资上调为每月2000元，加薪幅度达到66%，如此大的提薪幅度不得不让人感叹此前工人的利益遭到了怎样的压榨。
富士康作为全球最大的电子制造服务商能够实现模具生产的从物料加工到零部件制造再到终端产品设计制造的垂直整合，这样做对生产线是有严格要求的。
每个岗位的工作一定是分解再分解、细化再细化，每个员工只要在岗就必须不断重复相同的动作，并且中间不能停顿，富士康现在的工作制度是每2小时可以休息10分钟，平均每天工作12小时。
长时间不断重复如此枯燥的工作对于员工的生理和心理都是一个巨大的考验。
而一线管理者，在富士康他们被称作线长，作为与员工直接接触的管理人员，在绩效效管理中本更应该关注员工的组织行为，及时反映员工中存在的问题，为改进工作提供最宝贵的现场经验，对于新进员工也应该多些关怀与帮助。
但是在富士康却恰好相反，线长就是工厂的监视器，只负责督促员工完成工作，没有让员工感受到任何以人为本的企业管理理念与文化，甚至还呵斥员工，严禁在生产线上互相交流，严重打击员工的工作积极性，这不得不说是企业绩效管理的一大失误。
在富士康深圳龙华园区2.3平方公里的厂区内，容纳了30多万人在这工作和生活，工厂提供住宿和餐饮，其中的住宿标准对于不同职级的员工存在很大差异，对于员工级的人来说，他们只能住在8人一间的宿舍，如此拥挤的住宿环境当然会对员工的心理健康产生不利影响，容易使员工产生抑郁情绪。
如此多的人口足以构成一个小型城市，但相比较于一个城市来说，这个小社会却极度单一，充满压力，缺少社会生活的丰富性。
此外还有一点不得不提到，那就是富士康的安保系统。
富士康园区分四道防线管控：第一道防线是园区周边的各大门，这些大门依据方位的不同，分别担负外客来访、招聘、生活物料送货等；第二道防线是厂区和生活各门岗；第三道防线是研发场所、重要物资仓库和重要生产车间；第四道防线是机动巡逻人员。
（魏昕，廖小东，2010）从企业发展所需的高度保密性来说，富士康的四道管控防线有其合理性，但也难免严苛，在索尼产品生产车间工作的工人进入任天堂产品的车间，就会被开除。
而保安就是这些安保措施的具体执行者，他们具有询问、搜查员工等权力。
所以在富士康保安拥有的权力是相当大的，但是如何对其进行管理，如何防止其滥用职权都是企业管理的重要环节，而富士康在这一点上做的并不到位，甚至还与员工发生的肢体冲撞，这都直接影响了员工工作的积极性。
总而言之，作为新生代员工，他们追求多元化的精彩生活，却因社会的种种压力，而生活在这一片灰色的天空，他们的尊严和理想被践踏，只是为了追求绩效考核的好的结果，每天机械而高效的做着同一个动作，被当做机器看待，同龄人所拥有的自由与快乐对他们来说遥不可及。
3.富士康绩效管理体系3.1绩效管理在人力资源管理中处于核心地位绩效管理是指企业为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程。
通过绩效管理的目标体系，可以将企业愿景和员工的日常工作紧密联系起来，使绩效管理成为一个增强共识、凝聚人心、促进沟通、能力提升、改进工作的过程。
绩效管理的根本目的在于提升企业的绩效水平，实现企业的战略目标，是人力资源管理的中枢和关键。
（黄渝祥，2003）通过绩效管理系统，企业可以对目标任务进行有效分解和管理，并进行及时跟踪和评估，从而保证企业目标的实现。
通过绩效管理可以明晰管理层次的逻辑关系，减少单位和部门摩擦，提高组织运行效率。
通过绩效管理，可以向员工清晰地表达组织对员工的行为和绩效期望，使员工能够正确地选择自身的行为，最终能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道上来。
3.2富士康绩效管理的特点一个有效的绩效管理系统对于企业的健康发展是非常重要的。
优秀的绩效管理体系强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。
遗憾的是,富士康的绩效管理体系却与上述准则背道而驰，不但把员工当做机器，忽视其个人能动性，使其长时间重复同一劳动，扼杀员工的创造性，而且普遍存在利益分配机制不足和内部沟通机制不足现象。
由于富士康总裁郭台铭是台湾人以及台湾人“任人唯亲”的保守思想，他不信任大陆人的工作积极性和能动性，因此富士康的中高层管理人员几乎均由台湾人担任，大陆人即使身居要职也没有实权，而且员工的基本工资都较低，但中高层的管理人员工资却是几倍的多于基本员工，而且还参与分红，可以拿到公司股份等，这一系列的待遇差别造成了大陆员工丧失了积极工作争取进入管理层的信心和动力。
而且，绩效考核中经常会出现诸多不公平现象，诸如每个车间必须有差额化绩效结果，有些员工莫名其妙的由乙级降为丙级，这种没有体现真实绩效考核的结果实在有失公允，严重打击员工的工作积极性。
例如计算机部门的鲁某，进入富士康工作8年，与其搭档各项能力不相上下，初始考核成绩均为乙级，然而由于每个部门必须有一个丙级的“潜规则”，导致了脾气好的鲁某的考核成绩下降为丙级，与此同时他的搭档则升为甲级，给他造成了很大的心理阴影，从此以后觉得工作没有动力，即使再努力也不知道考核是否能公平对待他。