企业经营管理优秀实践案例国美电器案例分析-课件PPT(精)
国美案例分析
国美案例分析国美电器是中国知名的家电零售企业，成立于1992年，总部位于北京。
国美电器在中国家电零售市场占据着重要地位，其发展历程和商业模式备受关注。
本文将对国美电器进行案例分析，探讨其成功的商业模式和发展策略。
首先，国美电器在产品定位上做出了精准的选择。
作为家电零售企业，国美电器主要经营家电产品，如电视、冰箱、空调、洗衣机等。
国美电器在产品选择上注重品质和服务，与高端品牌合作，为消费者提供高品质的产品和专业的售后服务。
这种精准的产品定位，使国美电器在激烈的市场竞争中脱颖而出，赢得了消费者的信赖和支持。
其次，国美电器注重渠道建设和品牌推广。
国美电器在全国范围内建立了大量的实体店铺，形成了庞大的销售网络。
同时，国美电器还通过广告、促销活动等方式进行品牌推广，提升品牌知名度和美誉度。
这种渠道建设和品牌推广策略，使国美电器在市场上占据了一席之地，成为了消费者购买家电产品的首选品牌。
再次，国美电器不断创新，积极拓展业务领域。
随着社会经济的发展和科技的进步，消费者对家电产品的需求也在不断变化。
国美电器积极进行产品创新和业务拓展，推出符合市场需求的新品，开发家居服务、金融服务等新业务领域。
这种不断创新的策略，使国美电器能够与时俱进，保持竞争力，实现了企业的可持续发展。
最后，国美电器注重团队建设和人才培养。
作为一家大型零售企业，国美电器重视人才的引进和培养，建立了一支专业化、高效率的团队。
国美电器注重员工的培训和职业发展，为员工提供良好的工作环境和发展空间，激发员工的工作激情和创造力。
这种注重人才的战略，使国美电器拥有了一支稳定、高素质的团队，为企业的发展提供了有力支持。
综上所述，国美电器作为中国家电零售行业的领军企业，其成功离不开精准的产品定位、完善的渠道建设和品牌推广、不断创新的发展策略，以及注重团队建设和人才培养。
国美电器的成功经验对于其他企业具有借鉴意义，希望国美电器能够在未来的发展中不断创新，保持领先地位，为消费者带来更优质的产品和服务。
国美电器的案例分析
国美电器的案例分析国美电器成立于1984年，是中国最大的家电零售企业之一。
国美电器在全国拥有超过1600家零售店，是家电市场上的主要参与者之一。
然而，该公司在近年来的市场竞争中面临了许多挑战，其股票价格也一度下滑，成为业界的焦点。
国美电器的挑战主要来自以下方面：1.电商侵蚀传统零售业务：2011年以来，京东、天猫等电商平台的迅速崛起，给传统零售企业带来了很大的冲击。
国美电器也不例外。
电商平台的强大推广以及商品价格的优势吸引了大量消费者，从而导致传统实体店的销售额大幅下降。
2.供应链管理不足：由于国美电器的零售业务规模庞大，对其供应链的管理要求异常复杂。
然而，该公司与供应商之间的关系并不协调。
供应商提供的产品质量和售后服务无法达到国美电器的期望，影响了零售商的信誉和声誉。
3.内部经营问题：由于公司发展迅猛，加之管理体系还不够完善，造成国美电器内部的管理、业务和人事等方面存在一些问题。
例如，国美电器曾经涉及涉嫌伪造卡券、客户隐私被泄露等问题，严重影响了公司的公信力与消费者信任，加剧了公司的发展困境。
为了应对市场压力并重新恢复增长，国美电器实施了许多战略：1.加强线下门店的数字化布局：尽管电商对实体店形成了威胁，但实体店仍是面对顾客的最佳渠道之一。
因此，国美电器决定加强线下门店的数字化布局，建立在线上和线下的互通平台。
国美电器体验馆和社区门店不断拓展和升级，为消费者提供更好的渠道体验。
2.提供免费的售后服务：国美电器提高了对供应商的要求，通过建立更好的供应链制度，提供高质量的服务。
国美电器特别强调自己以客户为核心，为消费者提供贴心、全方位的售后服务。
3.开展跨界合作：为了进一步拓展业务，打造自己的品牌形象，国美电器开始把业务拓展到其他领域。
国美电器与中国邮政合作，开了一些实体店，也在北京地铁上开设了自动售货机。
通过这些跨界合作，国美电器打破了传统业务增长的瓶颈，吸引了更多的消费者。
国美电器的这些举措反映了该公司相对的变革和迎合市场竞争的能力不断提升，令人相信它的业务增长会在未来持续。
国美电器的案例分析
公司治理，国美电器的案例分析一、案例背景国美电器有限公司是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业，创始人黄光裕。
1998年，黄光裕成立了鹏润投资有限公司，约50亿元。
鹏润投资下属企业是国美电器、鹏润地产、鹏泰投资。
2007年1月，国美电器与永乐电器完成合并，原永乐电器董事长陈晓出任国美电器总裁，黄光裕在新公司的股权比例为51.2%，陈晓及其管理团队的持股比例为12.5%。
2008年底，黄光裕因经济犯罪被调查，国美遭遇了严重的资金危机。
为解决资金链断裂问题，陈晓引入贝恩资本的资金，缓解了公司的难题。
在2006年，黄光裕及其家族，为保持其在减持股份后仍然是实际控制人，对国美章程进行了修改，授予了国美电器董事会如下权力：董事会可以随时任命董事，而不必受制于股东大会设置的董事人数限制；国美电器董事会可以各种方式增发、回购股份，包括供股、发行可转债、实施对管理层的股权激励，以及回购已发行股份。
但没想到的是，数年之后黄光裕锒铛入狱，失去了对董事会的控制。
在国美电器2010年5月11日的年度股东大会上，当时拥有31.6%股权的大股东黄光裕夫妇在股东大会的12项决议中连续投了5项否决票，从而导致“委任贝恩投资的竺稼等三名前任董事为非执行董事”的议案未能通过。
而后，董事会一致同意推翻股东大会的决议，重新任命竺稼等三人为非执行董事。
2010年8月4日，黄光裕要求召开，撤销陈晓董事局主席、撤销国美现任孙一丁职务。
9月28日的国美特别股东大会上，黄光裕方面提出的5项议案中，除第四项议案，即取消一般授权得以通过之外，罢免陈晓等其他4项议案均未获通过，黄光裕输给了陈晓。
时隔半年后，2011年3月9日，国美发表一份简短的声明，宣布陈晓辞去一切职务。
国美控制权争夺大战所反映出的正是公司治理中股东、董事、经营层的权利及配置的问题。
二、分析“股东----经营者”代理矛盾及体现在家族制企业或独资企业向现代企业转变的过程中，国美之争使得一些企业所有者产生了观望和忧虑情绪，担心自己对企业控制权的旁落，也使得企业所有者与职业经理人之间产生了相互不信任。
国美电器借壳上市案例分析 ppt课件
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第三步： 京华自动化购入地产，悄然转型
2000年12月6日，京华自动化（0493），停牌发布公告， 理由是公司打算发展收入稳定和不间断的物业租赁业务。实 际情况是从黄的手中把其持有的物业购买过来。支付的方式 是：现金支付1200万港元，余下的1368万港元以向卖方发行 代价股的形式支付，每股价格定为停牌公告此事前一天的收 盘价略微溢价后的0.38港元。
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第二步：增发“公众股”，加强对壳公司的实际控制力度
2000年9月，京华自动化发布公告，以增加公司运行资 金的名义，以全数包销(证券交易中的包销（Underwrite） 包销意味着对其提供保险。在证券的例子中，包销意味着有 责任未来按照担保的价格购买证券 )的方式，增发3100万股 新股，公司总发行股本增至18800万股。本次配发的股份数 量，折合公司已发行总股本的19.7％，恰好低于20％，因此， 不需要停牌和经过股东大会决议过程，通过这种方式不知不 觉中增加了股权比例，这种财技以后被多次用到。
2004年6月，中国鹏润（0493）公告宣布以83亿港元的代价，买下拥有65% 国美股权的Ocean Town而成为了“国美电器”的第一大股东。国美正式装入壳 中，并正式更名为“国美电器”。
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借壳上市原因——自身发展
1、可以为企业发展提供充足的资金。由于香港资本市场的市场化程度 高，融资效率高，再融资灵活性强，加上其对国内企业的认知度和认 可度较高，在港上市可以融的企业下一步发展所需的资金。
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国美电器借壳上市的成功之处
成功绕过《上市规则》的限制。香港联交所新修订的《上市规则》的实施对借 壳上市进行了限制。这种限制主要体现在 增设“反收购3行动”一项，其将进 行反收购的上市公司视作新申请人，必须按照 IPO 的程序审批。由于国美和中 国鹏润的控制权实际上都掌握在黄光裕手中，而黄光裕取得中国鹏润也已超出 24个月的时限，故这次实际上的反向收购成功得绕过了《上市规则》的限制。
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会 4、产品销售日益市场化
6、家电销售行业市场相对分散，合并、重组依 0.10 然是行业市场主题 1、家电厂家自谋出路自建销售渠道 威 2、大百货再度开始与家电连锁销售企业抗衡 胁 3、家电连锁销售企业之间的竞争加剧 4、消费者的议价能力不断加强 5、国美集团黄光裕事件对国美的不利影响 总计 企业战略管理案例分析——国美集团 0.12 0.10 0.11 0.06 0.02 1.00
企业战略管理案例分析——国美集团
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国美电器经营模式特点二：非主营业务利润模式
非主营业务利润模式的表现
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国美电器五力竞争模型分析
潜在进入者 供 应 商
现有企业间的竞争
购 买 者
替代品
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国美电器五力竞争模型分析
获得分销渠 道和制造商 的支持
① 近年来，家电销售终端的日渐强大和扩张步伐，厂家越来 越依赖商场的销售渠道，因此其产品的价格控制权也逐渐
落到了那些有实力的专业家电销售商手中。
② 家电销售已进入买方市场。商家已从过去的求着厂商供货 到现在的厂商求着商家买货，为了争夺消费者，我国家电 的销售还是以低价来吸引消费者，因此供应商没有任何优 势占到价格谈判的上风，因此就目前来讲供方砍价能力比 较小。
目前来讲供方砍价能力比较小。 企业战略管理案例分析——国美集团
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国美电器五力竞争模型分析
购买者（购买者的砍价能力）
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金融危机影响， 消费者对家电 等耐用品的购 买热情不高。
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家电产品市场 供应充足，家 电销售已进入 买方市场，消 费者很大的挑 选余地。
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家电产品就其 本身性质来说 是标准的或非 歧异性的，这 增加了买方砍 价实力
管理学案例——国美、苏宁撑起中国家电零售业的一片天PPT课件
第四，团队导向
• 在团队导向方面，苏宁就略胜一筹了。 苏宁电器的人才观中明确指出“团队第 一”，个人再优秀也不能脱离团队。据 调查，国美虽然也是以团队为单位进行 工作，但它还没有成为一种强势文化， 还没有被多数人认可。
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第五，进取性
• 进取性。国美苏宁在进取性方面都属中 等程度。可以在案例中看到，他们一方 面为员工培训，鼓励员工学习，树立标 杆，意在调动起大家的竞争意识和进取 心。而另一方面，他们又强调员工间的 合作。两者都要坚固，那么进取性只能 处于中间水平。
• 创新与风险承受力。国美与苏宁两家公 司员工的创新能力还比较差。也许是因 为两家公司并不是制造企业，他们不涉 及新产品的研发与新技术的开发。他们 更注重的是用有一套持久的服务理念吸 引更多顾客。在风险承受力上，由于国 美的发展稳定性性差，这就需要员工有 一定的风险承受力。
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最后
• 从整体来看，与世界优秀企业相比，国美 与苏宁的组织文化还有许多不足。他们应 该努力使员工学习并发展对公司有利的文 化。如加强员工的进取性，创新与风险承 受力。
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国美产品的预期销售比例BCG矩阵
•1
明星
预
期
增 长Leabharlann 小家电率问号 大型家电
数码电子产品
现金牛
瘦狗
音像制品
过时的家电产 品
9
苏宁相关产品的预期销售比例BCG 矩阵
明星
问号
预
期
增 长
小家电
率
其他家电
数码电子产品
现金牛 空调
瘦狗 过时家电
10
60 50 40 30 20 10 0
选择国美
选择苏宁
两者一样
管理学案例分析
企业经营管理优秀实践案例国美电器案例分析
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2020/11/3
企业经营管理优秀实践案例国美电器 案例分析
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企业经营管理优秀实践案例国美电器 案例分析
何为控制权？
• 控制权是通过行使法定权力或施加影 响，对大部分董事有实际的选择权
• 企业控制权就是排他性利用企业资产， 特别是利用企业资产从事投资和市场 营运的决策权
• 黄光裕：坚决反对此项计划，因为自己完全被排除 在外。
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企业经营管理优秀实践案例国美电器 案例分析
三、案情回顾
•4、对决第四轮：董事会硝烟弥漫
• 背景陈述：2010年5月11日，在国美电器的股东大会上， 按照协议贝恩投资董事总经理竺稼等3人应该进入国美 董事会，这无疑将改变董事会投票权的分布。因此黄 光裕坚决反对，利用自己的大股东地位否决了该议案。 而根据协议，如果贝恩投资失去董事席位，国美电器 将违约并须赔偿人民币24亿元。
一、引文
• “没有永恒的敌人，没有永恒的朋友， 只有永恒的利益”
• 昔日的国美掌门人、第一大股东黄光裕 和现在的董事会主席兼任总裁陈晓从当 初的英雄惜英雄走到了今天的公开决裂。
• 国美事件有典型意义，应引起法学界的 关注和探讨，特别是股东和董事会之间 在公司治理之间的矛盾、内部人控制、 公司高管的忠诚义务等问题，都能在本 案中找到实证。
公司（Shinning Crown Holdings Inc）要求国美董事会撤 销多位高管职位，其中包括董事会主席陈晓及执行董 事孙一丁，提名黄光裕胞妹黄燕虹及中关村副董事长 邹晓春出任国美电器执行董事。次日，国美电器就向 香港法院提交了诉状，要求黄光裕对违约责任进行赔 偿。至此，双方彻底决裂。
国美案例ppt课件
2003年1月，国美在杭州的连锁店开业。4月，国美在昆明的连锁店开业。 9月，国 美电器在福州和宁波相继开业。10月，国美在大连的连锁店开业。
2003年11月，国美在香港的第一家门店——旺角商城成功开业，标志着国美在实施 国际化战略道路上迈出了关键性的一步，国美也由此成为中国家电零售领域走向海 外的第一商家。
2003年11月，国美在河北的连锁店开业，至此国美在全国的连锁城市已经达到20家， 直营门店数量突破100家，继续在连锁规模上称雄中国家电连锁零售领域。
2004年1月，国美在黑龙江的连锁店开业。2月，国美在包头的连锁店开业。 2月， 国美在长春的连锁店开业。3月，国美在无锡和湖南的连锁店开业。9月，国美在新 疆的连锁店开业。10月，国美在南昌的连锁店开业。
贝恩增持国美股权 黄光裕股权被稀释
美国私募股权公司贝恩资本（Bain Capital LLC） 将所持国美电器控股有限公司(GOME Electrical Appliances Holdings Ltd.)的股权增至10%,稀释了 身陷囹圄、力争控制公司的国美创始人黄光裕所持的 股权。 据国美周三向香港交易所(Hong Kong Stock Exchange)提交的报告显示,贝恩通过将所持的国美 电器债券转换为股票,从而增加了持股比例。此举令 黄光裕的持股比例35.98%降至32.47%.
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司控制权市场上的交易方式主要有企业并购和代理权 争夺。代理权争夺是指公司股东组成的不同利益集团 ，通过争夺股东的委托表决权以获得董事会的控制权 ，进而达到更改管理者或者公司战略的目的的行为。
1 国美电器控制权之争
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1 国美电器控制权之争
1、黄光裕倾向大扩张的发 展战略；陈晓倾向精细化经 营战略。控制权之争导致国
美的战略出现冲突。
2、控制权之争使得国美 高级管理层的工作重心 转向“内战”，直接影 响国美的日常事务的运 行，使得原有的战略计 划实施受阻或流产。
1、陈黄之争使得国 美股市动荡下跌，
市盈率下降。
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2、供应商对国美信心 不足，国美在供应链 上的控制权受到影响。
1、控制权之争导致董事会成 员、结构多次变动，并且不稳 定，形成两个对垒状态。致使 企业的经营国美战略分析
购买者讨价还价的能力
行业议价能力对企业的威胁主要表现在价格、质量、服务及 其他销售条件等方面的谈判能力上。企业目标消费人群的消费习 惯和消费行为，将直接影响企业与消费者谈判过程中的态度。
根据调查，从购买动机上看，收入增加和产品降价直接推动 了家电的销量，占购买动机的38%，更新换代占20%，住房条件 改善占15%，结婚搬家占27%。
从影响因素上看，收入状况对家电影响40%，家电价格26% ，电力消费20%，用水环境占14%。
国美电器分析
1 国美电器控制权之争 2 国美战略分析 3 国美战略选择
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1 国美电器控制权之争
控制权是什么
●企业控制权就是排他性利用企业资产，特别是利用
企业资产从事投资和市场营运的决策权。控制权大致 包括：公司事务的决策权、由股权所代表的对公司剩 余收益的要求权，还有控制权还带来的私有收益等。
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第二章 国美战略环境分析 2.1 国美电器有限公司外部环境分析
企业外部环境主要分类为宏观外部环境——政治法律因素、经济因素、社会 因素、技术因素以及行业环境。它们的关系如图 1。
图 1 企业各外部环境关系构成
1. 政治、经济环境分析 在政治方面，随着世界经济全球化程度加深，国际市场风险加剧，外贸出口 难度增大；同时，国内市场无论是市场容量还是未来发展，潜力都十分巨大，国 内市场的需求进一步扩大。国家实施扩大内需、家电下乡、财政补贴促进家电下 乡的政策思路。 在经济方面，我国 GDP 总量居全球第二，人民生活水平大幅度提高，购买 力上升。随着全球经济的回暖，家电行业发展速度也有所回升，并且有继续加速 的趋势。 2. 社会、技术环境分析 在社会方面，随着人们生活水平的提高，人们对商品的品质追求逐步向享受 型等多层次、多侧面过渡；消费者消费观念正在进行转变，注重实用性和性价比， 而环保消费观念也在逐步提高。我国家电业经过 20 多年的发展，如今已经到了
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学海无 涯
第一章 国美背景介绍
国美电器有限公司（GOME），成立于 1987 年 1 月 1 日，是一家以经营电器 及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。在 2013 年，国美门店总数（含大 中电器）已经达到 1063 家，覆盖全国 256 个城市；同时国美还有 542 家非上市 公司，并且在 2006 年成功收购上海永乐生活家电、2007 年并购北京大中电器之 后，成为国内家电连锁企业中门店数量最多的一家；销售额曾多次占据中国连锁 百强之首，睿富全球最有价值品牌中国榜曾评定国美电器品牌价值为 553 亿元， 是家电连锁零售第一品牌。在二三十年的发展过程中，国美电器不断总结经验， 形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成 本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形 成了“选、用、育、留并重”的人才战略，并始终秉承着“成就品质生活”的企 业文化。
管理学案例分析——国美电器集团
问题一：面对国内市场环境的变化，国美经营模式存在的问题有哪些？国美电器从全国加点连锁零售第一品牌到2021年亏损近6亿，甚至被媒体预言可能消失，暴露出国美集团经营模式的许多问题，主要有以下几个方面：1、无视环境变化，盲目扩张门店。
管理学理论中提到“环境〞这一概念，任何一个组织都不是独立存在的，环境中某些力量在管理者行为的形成过程中起着主要作用。
组织外部力量和压力带来的变化一直影响着组织。
外部环境的复杂性和不确定性正是对管理的挑战，一个组织如果不能及时根据外界环境的变化来做出相应的调整，就很有可能失去在竞争中的优势从而失去先机，甚至出现被淘汰的危机。
组织的一般环境，即大环境包括政治环境、法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境、自燃环境和国际环境等。
任务环境包括顾客、竞争者、同盟者、供给商、运输部门、中间商与批发商、业务主管部门、税务财政部门以及企业所在社区等要素。
纵观国美的开展历史可以看到从1999年到2006年短短7年时间，国美的规模已经实现向全国扩张并成功实现了区域连锁。
然而在国美迅速壮大的同时国内市场环境也在不断变化竞争对手也在快速成长，尤其是苏宁电器，2021年的数据显示苏宁的销售额已经超过国美，跃居中国零售百强企业榜首。
面对这样强大的竞争对手，通常企业会采取扩张销售门店数量的形式抢夺销售量，国美在过去的5年里，通过快速自主开店、兼并收购等方式争取到现在的市场地位，然而由于门店扩大过于严密并且已经远远超出了地区的负荷能力，因此在扩大的背后背负的是本钱的增长远远高出利润增长的巨大包袱。
对于国美来说，门店规模的扩大并没有给企业带来实际的好处，外表无限光鲜，实际内里不堪重负。
2、低价策略使得与供给商关系恶化。
国美过去在与供给商的合作中，实施集中采购，统一采购，实现规模效应。
由此建立起来的供销模式，摆脱了中间商环节，实现了低本钱采购，从而将厂家的价格优惠转为自身销售商的优势，以低价格占领着市场。
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二、国美公司简介及主要人物介绍
国美电器总部组织架构图
二、国美公司简介及主要人物介绍
（二）、国美主要人物介绍
1、黄光裕
2、陈晓
二、国美公司简介及主要人物介绍
（二）、国美主要人物介绍
1、黄光裕 • 黄光裕，创业22年，铺就零售网络。 • 2008年11月19日黄光裕以操纵股价罪被调查。2010年5月
18日，黄光裕案一审判决，法院认定黄光裕犯非法经营 罪、内幕交易罪、单位行贿罪，三罪并罚，决定执行有 期徒刑14年，罚金6亿元，没收财产2亿元。 • 黄光裕在1987年创办的国美电器目前已发展成中国最大 的家电零售企业。2004年销售额238亿元，在中国所有连 锁企业中排名第二。除了零售之外，黄光裕并于2005年1 月成立国美置业，专事房地产业的投资。
二、国美公司简介及主要人物介绍
（二）、国美主要人物介绍
2、陈晓 • 陈晓，2008年11月任国美集团总裁兼任董事会代
理主席，2009年1月16日起，陈晓出任国美电器董 事局主席，同时兼任总裁。 • 陈晓，1996年，他带领47位员工，集资近百万， 创建上海永乐家电，任董事长。 • 2006年7月，国美电器在香港宣布并购永乐家电， 这场迄今为止最大的家电连锁业并购案耗资52.68 亿，陈晓担任国美电器总裁,成为国内最大的家电 企业的掌舵人。
• 2008年，国美的现金流出现了严重问题。陈晓最终与 竺稼领衔的贝恩资本达成协议。贝恩同意认购国美发 行的18亿港元可转股债券，并获得了国美董事会3个非 执行董事席位。国美还向老股东进行了配股，两项共 筹得32亿港元，初步化解了现金流危机。至此国美旧 部对陈晓印象大为改观，但是黄光裕以及部分市场人 士对陈晓的“救火”行为却并不买账。
三、案情回顾