绩效考核工作总结报告-范文

2020年度第二季度绩效考核工作总结

尊敬的集团公司领导：

2020年5月18日，绩效考核组依据集团公司制定的绩效管理实施方案，“将单纯考核转变为绩效管理，突出绩效经营和绩效改进”为目标，由绩效考核部负责执行，结合集团各项目部的服务合同内容、经营管理目标顺利完成了各项目部经理的绩效考核工作。现将2020年度第二季度各项目部经理的绩效考核工作开展情况汇报如下：

一、2020年第二季度绩效考核工作开展情况

1、部门绩效考核工作

2020年初，根据集团公司领导的要求，在总结2019年考核存在的问题和不足之后，编写、修订和完善了集团绩效管理实施方案办法和目标细则。新办法充分结合了各部门的工作职责特点，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。

新办法在绩效考核部下，设立专项考核组，主要负责编写、修订和调整绩效考核标准，并负责对各项目部、部门进行专项考核；考核程序由专项考核组进行考核，考核结果由绩效考核部汇总，使绩效考核更加专业化、数据化、合理化。新办法强化了绩效考核的组织领导，使绩效考核部、专项考核组能够充分发挥作用。

进一步细化了专项考核标准，促进各部门更好的完善各项业务管理工作，健全了各类标准，提高了制度的执行力。

部门考核依据绩效管理实施方案，由专业考核组进行考核。考核组遵循公平、公正、公开的原则，实行“从严考核、结果申诉、汇总

上报、领导审定、公布结果”五步流程，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。并将考核结果与个人薪酬挂钩，起到以绩效考核促进工作落实、以绩效考核激励工作业绩的目的。

绩效考核过程中，考核组坚持原则，严格按照绩效考核指标和细则进行全面评价，保证了考核结果的准确性和真实性。绩效考核部认真履行职责，准确收集保存各种考核原始资料，顺利完成了绩效考核部赋予的使命。

2、项目部经理绩效考核工作

项目部经理的考核工作，评价打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方面。从目标完成/工作方法、工作效率、工作能力、工作态度、行为能力、上进心/安全环保意识、发展潜力、遵章守纪、工作协调、责任感、创新等十一个方面，由项目部经理本人会同下级主管（队长）进行全面评价，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。

为确保绩效评估工作的全面性、客观性与准确性，考核组要求各部门负责人加强对中层管理人员工作过程的监督与管理，在考核标准中记录关键事件（主要优点和主要缺点）。通过记录，我们能够更好的发现问题，并责成整改，及时发现工作中的点滴进步，并给予认可，从而充分调动管理人员工作的积极性。

3、公示考核结果

考核结束后，在主管（队长）以上中高层管理人员专题会议中及时公布考核成绩，给各部门下发《整改通知书》，使部门、责任人认

识到自己在绩效考核期内主要的工作成绩与不足。

此次绩效考核试行对于提高各级管理人员的工作积极性和主观能动性具有重要意义。重点突出岗位劳动和业绩贡献，薪酬与岗位责任、管理水平、管理能力、业绩挂钩，打破论资排辈、好坏一样、平均主义等诸多弊端，使绩效奖金/工资真正起到对管理人员的激励作用，从而改进和提高业务能力及工作效率。

总体来说，此次绩效考核试行工作，掌握了详实的第一手资料。充分体现了领导重视、全员参与、真抓实干，以绩效考核为契机，为进一步完善管理制度、明确岗位职责、理顺工作关系、改进工作中不规范的现象，使各部门提升日常管理能力和管理水平。同时，通过考核进一步增强管理人员的责任感和工作热情。绩效考核结果也为评价各部门各级管理人员的工作业绩提供了依据和支持。

二、考核过程中存在的主要问题及整改措施

1、部门绩效考核中的部分考核指标不够符合业务针对性，没有充分结合实际生产经营目标任务。

整改措施：绩效考核部将于2020年第三季度组织对绩效考核方案中的绩效考核指标根据各项目部实际情况进行调整和修订，并组织各部门进行评审。

2、各项目部、部门各级管理人员对绩效管理实施方案和考核标准缺乏必要的教育和培训，缺乏绩效确认，有待进一步学习和贯彻。

整改措施：对各级管理人员进行培训，并根据工作实际情况、工作性质对部分内容进行研讨，对绩效指标和细则予以确认。

3、项目部经理绩效考核中，在集团公司二季度绩效考核时提出：未明确将“经营回款目标和完成率”、“控制服务合同的质量、未回款的跟踪回收”责任属性进行明确界定，合同外的经营回款没有在考核细则中体现，且无法依据考核细则和实际情况纳入考评中；导致绩效考核指标中业务指标和经济指标不够明确并未具有针对性。

整改措施：在2020年第三季度组织进行相应的调整和修订，明确服务合同与合同外的经济考核指标；组织各部门、各层级管理人员根据本岗位特点确认和细化“绩效考核表”中的考核指标，第四季度执行绩效考核责任书、新考核指标和细则的确认工作。

4、各级管理人员对绩效考核的认识还需进一步提高。

整改措施：第三季度组织对各级管理人员进行培训，提高认识。

5、对项目部的指导不够，项目部个别人的评价存在盲目追高现象。有评价达到90分以上的优秀等级，甚至有评价100分的不实情况，虽然比重不高，但影响到考核的真实性和公正性。

6、对管理人员工作过程缺乏连续的动态监管考核记录。如对被考核人工作表现没有进行月、季度的动态考核记录，仅依靠绩效考核实施方案初次进行考核，容易使被考核人在评分过程中采取回忆的办法进行考核，主观性还是存在的。

7、考核指标和细则缺乏实践后针对性的调整和修订，考核结果的应用范围还不够广。考核结果在晋升、培训等方面还没有实际应用，对考核结果还没有形成系统性的管理，对各级管理人员现阶段的工作是否与上一阶段有进步或反映出新的不足不能形成鲜明的对比，非常不利于在其他方面应用时提供参考依据。

8、考核结果的反馈工作因缺乏考核组旁证人的参与，不够正式和严谨，也降低了公信力。很多反馈人只是将考核资料交回给被考核人查看、签字，并没有面对面的约谈反馈，没能做好关于绩效考核结果的相关解释和安抚，没有听到被考核人的意见，导致信息的传达、沟通不畅，偏离了考核的最终目的，考核效果打了折扣。

9、对绩效考核过程的指导不够，对项目部各级管理人员的宣贯不够。比如项目部经理绩效考核的整体结果还是偏高于部门的结果；基层考核应属团体意见的考核，但未能较好地组织人员进行客观性的绩效考核，实际上还属于个人做出的基层考核。

三、考核试行中的问题与解决办法

试行中存在的主要问题：

1、考核本身设计问题

做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构;经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。

绩效考核体系相对集团公司来讲是一个新生事物，新事物必须经过摸索和实践，必须经过一个在集团公司试行，在磨合中调整、修订、改进和完善，才能找到最适合我们集团公司的解决办法的运行过程，主观上，我在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程、细则与指标和实际运用中因为特定岗位原因不是很适用，还不是十分到位。

从客观与主观上来讲在本次考核体系中的某些设计方面还不是十分理想，比如部门相应指标的设计暂时无法收集到完整的数据，目