对我国零售业实施供应链物流管理的思考

对我国零售业实施供应链物流管理的思考

一、引言

2004年底，我国流通市场全面对外放开，国内零售业不再享有国家的政策保护，与外国零售商站在了同一起跑线上。如今，国内高速发展的消费品零售市场已吸引了全世界的目光，外国零售企业集团挟资金、技术、管理和规模优势正挥师中国，向内资零售企业发出

新一轮猛烈的市场争夺战。内资零售企业该如何应对现实境况，增强企业竞争力，探索一

条适合自己的发展道路已成当务之急。

目前，作为流通中各种组织协调活动的基础，将产品或服务用最低的价格迅速向顾客传

递为特征的供应链管理，已经成为企业竞争战略的中心概念。随着市场分工的发展和经营

格局的演变，零售企业的业务发展已经离不开其业务伙伴的合作与支持，企业竞争优势不

仅有赖于自身经营管理水平的提升，很大程度上也取决于其管理和协调合作伙伴的能力。

从战略层面构建供应链物流管理系统运作体系，发挥自身在供应链物流管理中的核心作用，成为零售业供应链物流管理的重要内容。

二、零售业供应链物流管理的内涵

随着买方市场的形成和竞争的加剧，零售业需要突破企业的界限，与上游企业和下游

顾客建立起一体化的供需关系，以便对市场做出快速反应。

零售业供应链物流管理就是以零售企业作为供应链的核心企业，以满足顾客的期望为

目的，依据一定的经营理念，对整个供应链网络中的物流运作实施整合与协调和控制的过程。其主要特征是：

（1）建立在战略层面的合作关系

建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，供应链管理的关键就在于供应链

各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。只有通过渠道范围内各企业的合作，包括市场营销和物流管理所需要的成功配送才能得到

充分的满足，顾客期望的满足才有保证。

通常，形成这种战略合作关系的目的是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强

信息共享水平、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的

竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度以及业

绩的改善和提高。对零售业而言，建立这种供应链管理关系，就是要把以产品为核心转向

以集成与合作为核心，通过建立共同的信息交换平台，明确各自的业务分工，充分发挥各

个主体的核心能力，最大限度满足消费者的期望，实现供应链网络各节点企业的共赢。

沃尔玛为了真正地实现“天天评价”，与宝洁建立了战略合作关系，通过计算机联网和

电子资料交换系统，实现了供货商管理库存（VMI）。沃尔玛每天通过卫星将分布于各销

售点的销售情况直接传递给宝洁，宝洁则主动补货，这样沃尔玛不但解决了库存与缺货问题，也取消了订货作业，更不必预付货款；而宝洁则通过自动补货系统，不但掌握了零售

商的货品展示空间，也同时掌握了渠道。实际统计数字显示，宝洁的及时供货率由94%提

升到99.6%，而沃尔玛的销售增长率达40%，彼此间的这种战略合作关系，实现了双方的

共赢。

（2）基于交易成本最低化的明确分工

交易成本可以看作是一系列制度成本，包括信息成本、谈判成本、拟定和实施契约的

成本、界定和控制产权的成本、监督管理的成本和制度结构变化的成本。通俗地讲，交易

过程必然需要当事人倾注精力和时间，支付信息费用和其他一切开支，所以市场的交易是

要付出代价的。通常，零售商与其供应商间的关系是建立在每笔交易的基础之上的，重复

发生的交易费用造成企业资源的浪费。

对于零售业供应链物流体系而言，零售企业是这个链条的核心。零售业成为核心企业

是社会经济和科技发展的必然结果。买方市场的形成，加上科学技术的进步，网络技术的

发展，Internet的普及与应用，零售企业凭借自己在市场上的特殊地位，依靠连锁经营的

运作模式，逐渐成为了供应链的核心。同时，由于各节点企业围绕着零售企业，彼此间实

现了信息共享，建立了战略合作伙伴关系，有一套对双方有约束力的、相互认可的、并共

同遵守和实施的交易标准，因此交易成本达到了最低，保证了产品以最快的速度，最短的

时间到达消费者手中。

（3）信息共享的交易平台

为了发展和维持成功的供应链，信息系统的本质是要求企业内部和企业间有着天衣无

缝的联系纽带，这意味着将企业内部各部门联系起来，建立一个包含营销、销售、采购、

财务、分销、内部运输的信息系统，同时扩展到企业外部，包含供应链中的客户、供货商、运输商和零售商。通过零售业供应链各节点建立的共享信息平台，零售商把销售信息和库

存信息与上游企业共享，使他们能够实时地把握产品的销售情况，最大程度地使生产与市

场保持同步，提高整个供应链的反应速度，最终满足消费者的期望。

例如，沃尔玛建立的基于信息共享的联合计划预测补货系统

（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment, CPFR），这种新型的系统不仅是对

企业本身或合作企业的经营管理情况给予指导和监控，更是通过信息共享实现联动的经营

管理决策。通过这个系统，沃尔玛与供应商共同对商品做出预测，并在此基础上实现连续

的补货，大大降低了预测的偏差和由此而产生的风险，同时将原来属于各企业内部事务的

计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也有供应链各企业共同参与，

提高了整体的反应速度和效率，进而提升了供应链的竞争力。

（4）以满足顾客期望为核心

只有最终消费者才是整个供应链服务的对象，并能引导供应链的长远发展。同时，持

续改善最终消费者的服务也是供应链绩效考核所围绕的一个不可动摇的中心。今天，左右

竞争的因素是灵活性、速度和生产效率，它们都受到消费需求的影响，消费者需求将左右

供应链的发展。如此新的竞争事实正引起供应商和零售商以同样的方式，与其供应链伙伴

们一起重新思考他们的战略举措，将首要满足消费者的期望为目的，并将企业的价值与目

标顾客群的价值联系在一起，向顾客提供满意的服务，使其成为忠诚的顾客。

为了达到满足顾客消费期望的目的，零售企业需要实施一定的营销策略。不但要与上

游企业坚持走战略合作之路实现共赢，而且还要坚持以顾客为核心的市场营销策略。市场

营销策略主张要识别顾客的具体要求，集中可利用的资源去满足顾客的需求，以期对那些

需求能做出快速反应。其基本思想是，当所有与作业有关的活动都致力于满足顾客期望时，将使企业获得最大的成功。市场营销要树立三个理念，即：顾客需求比产品或服务更重要；产品或服务只有在已定位并可获得时才对顾客有意义；数量相对于利润来说是次要的。

三、我国零售业物流管理发展现状

（一）零售企业库存管理状况

库存管理作为物流管理的核心内容，其管理水平的高低直接影响到物流成本的高低和

企业经营的好坏。根据2003年9月，罗兰·贝格咨询公司与中国连锁经营协会的调查结果，国内零售商品缺货率一般在9.9%左右，与国际水平相比（在美国，超市的平均商品缺货率大约在7.4％[1]）有较大差距。商品缺货的主要原因，首先是零售商与供应商协作关系不畅，彼此缺乏信任，合同模糊，执行缺乏诚信；二者之间数据沟通效率低，信息缺乏共享，特别是销售数据不能与供应商进行共享。

其次是配送支持方面缺乏协作。一方面，零售总部与零售门店之间数据缺乏沟通，门

店不能及时报告滞销商品，总部也不能对门店的反馈做出及时反应；另一方面，供应商与

配送中心之间的物流作业规范性差、信息系统支撑不足，配送中心作业质量差，数据管理

混乱等。

零售业库存水平的低下以及供应链环节存在的种种问题，表明我国零售业物流管理水

平有待提高，供应链物流一体化管理体系的构建任重道远。

（二）零售企业的信息化水平

信息化是现代物流的灵魂，是现代物流发展的基石。特别是对于零售业，建立有效的