“薪酬管理” 2 北大内部培训课件- 薪酬理论
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“薪酬管理”北大内部培训课件-职位工资体系PPT课件
4
一 职位工资的概念与特点
3 职位工资体系的基本假设
（1）
根据工作对组织目标的达成所 做出的贡献大小来支付工资的 做法是合乎逻辑的
（2）
在基于员工所承担的工作的相 对价值来确定员工的报酬的情
况下，员工们会感到比较公平
组织能够通过维持一种基于工
（3） 作相对价值的职位结构而促成
组织目标的实现
5
一 、职位工资的概念与特点
➢这是利用已编制好的各种问卷，要求被试者填写来获取有关工 作信息的方法。采用问卷形式既快捷又经济。 ➢这种方法适用于在信息需要通过若干人获取时。 ➢不足之处在于有时候会因为员工缺乏表达能力，使得这种方法 效果不是很好。 ➢问卷法可以分为职位分析问卷法与管理职位描述问卷法。确定 需要收集的信息类型。
22
4 职位工资体系的利弊分析
职位工资体系的利弊分析
职位工资体系的优点： ①有利于内部公平性的建 立。 ②有利于组织的成本控制。 ③操作比较简单，管理成 本较低。 ④激励员工为获取更高级 别的岗位而努力工作。
职位工资体系的弊端： ①无法反映个人业绩的差异。 ②可能会造成员工消极怠工 或离职的现象。 ③缺乏弹性。 ④不利于组织核心竞争力的 提升。
❖ 明确工作分析的意义、目的、方法和步骤； ❖ 向有关人员宣传、解释，取得有关人员的支持与配合； ❖ 与相关人员建立良好关系，使对方有良好的心理准备； ❖ 组成精简、高效的工作小组； ❖ 确定具有代表性的样本； ❖ 分解工作，将工作分解为多个工作元素和环节，确定工作的
基本难度。
17
2、职位工资体系的设计流程
10
2、职位工资体系的设计流程
（3）工作分析在薪酬决策中的作用
工作信息
最终结果
一 职位工资的概念与特点
3 职位工资体系的基本假设
（1）
根据工作对组织目标的达成所 做出的贡献大小来支付工资的 做法是合乎逻辑的
（2）
在基于员工所承担的工作的相 对价值来确定员工的报酬的情
况下，员工们会感到比较公平
组织能够通过维持一种基于工
（3） 作相对价值的职位结构而促成
组织目标的实现
5
一 、职位工资的概念与特点
➢这是利用已编制好的各种问卷，要求被试者填写来获取有关工 作信息的方法。采用问卷形式既快捷又经济。 ➢这种方法适用于在信息需要通过若干人获取时。 ➢不足之处在于有时候会因为员工缺乏表达能力，使得这种方法 效果不是很好。 ➢问卷法可以分为职位分析问卷法与管理职位描述问卷法。确定 需要收集的信息类型。
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4 职位工资体系的利弊分析
职位工资体系的利弊分析
职位工资体系的优点： ①有利于内部公平性的建 立。 ②有利于组织的成本控制。 ③操作比较简单，管理成 本较低。 ④激励员工为获取更高级 别的岗位而努力工作。
职位工资体系的弊端： ①无法反映个人业绩的差异。 ②可能会造成员工消极怠工 或离职的现象。 ③缺乏弹性。 ④不利于组织核心竞争力的 提升。
❖ 明确工作分析的意义、目的、方法和步骤； ❖ 向有关人员宣传、解释，取得有关人员的支持与配合； ❖ 与相关人员建立良好关系，使对方有良好的心理准备； ❖ 组成精简、高效的工作小组； ❖ 确定具有代表性的样本； ❖ 分解工作，将工作分解为多个工作元素和环节，确定工作的
基本难度。
17
2、职位工资体系的设计流程
10
2、职位工资体系的设计流程
（3）工作分析在薪酬决策中的作用
工作信息
最终结果
北大内部培训课件-职位工资体系
加酬和其 它报酬调整
2、职位工资体系的设计流程
2）工作分析要解决的基本问题
员工完成什么样 的体力和脑力活动
员工如何完 成此项工作
工作将在 什么时候完成
问题
完成此项工作的原因
工作将在哪里完成
完成工作需要具备哪些条件
2、职位工资体系的设计流程
3）哪些情况下需要进行工作分析
1、当新的组织 建立时， 工作分析首次 被正式引进
4 职位工资体系的利弊分析
职位工资体系的利弊分析
职位工资体系的优点： ①有利于内部公平性的建 立。 ②有利于组织的成本控制。 ③操作比较简单，管理成 本较低。 ④激励员工为获取更高级 别的岗位而努力工作。
职位工资体系的弊端： ①无法反映个人业绩的差异。
②可能会造成员工消极怠工 或离职的现象。 ③缺乏弹性。
2、职位工资体系的设计流程
（3）工作分析在薪酬决策中的作用
工作信息
最终结果
活动
目的
工作职能 监督类别 报告关系 基本任务 执行任务过程 工具、设备 工作中的 人员互动 工作条件
工作说明 工作描述
工作归为 工作簇
输入到工 作评价中
确定工作 价值等级
输入到工 资和福 利的调查中
工作等 级定价
输入到绩效 评价系统当中
• 明确工作分析的意义、目的、方法和步骤； • 向有关人员宣传、解释，取得有关人员的支持与配合； • 与相关人员建立良好关系，使对方有良好的心理准备； • 组成精简、高效的工作小组； • 确定具有代表性的样本； • 分解工作，将工作分解为多个工作元素和环节，确定工作的基本难度。
2、职位工资体系的设计流程
职位工资体系
在对工作本身的价值做出客观评价的基 础上，来确定承担这一工作相应职位的 人应该获取的工资水平的一种基本工资 决定制度。职位工资体系是一种传统的 确定员工基本工资的制度。
“薪酬管理”北大内部培训课件-内部公平与薪酬结构
第五章 内部公平与薪酬结构
学习目标： 学习目标： 通过本章的学习，明确薪酬结构及其类型，理解薪酬结构内 部一致性的意义，掌握组织薪酬结构的设计步骤；理解宽带 薪酬的基本特征及其设计的关键角色。
第五章 内部公平与薪酬结构
本章要点
一、 薪酬结构概述 二、薪酬结构的设计 薪酬结构的设计 三、宽带薪酬 宽带薪酬
1、组织薪酬结构及类型
③ 工作导向与员工导向的比较
员工导向的薪酬结构方法有以下主要优点： 组织在员工调配方面有很大的灵活性； 组织可以保持一支比较精干的员工队伍，最大限度地避免人 浮于事，这在组织业务动荡多变的时期更有重要意义； 据国外资料记载，一些研究人员发现员工导向的薪酬结构确 定方法还在提高生产效率、提高产品质量、提高员工的出勤 率、增加员工的满意度和提高组织经营业绩等方面有重要作 用。
1、组织薪酬结构及类型
（2）固定薪酬结构与浮动薪酬结构 根据薪酬的变化幅度，组织薪酬还可以划分为固定 薪酬结构与浮动薪酬结构。 固定薪酬是指在一段时期内相对固定的薪酬，包括 基本工资、 岗位工资、技能或能力工资、工龄工资 等。 浮动薪酬是指随着工作业绩的变化而变化的薪酬， 包括效益工资、业绩工资、奖金等等。
（3）薪酬变动比率的确定 在实际应用中，不同薪酬等级的变动比率并不一定要一 致。组织在进行薪酬关系结构决策时，可能会根据不同情况 来分别确定不同薪酬等级的薪酬变动比率，不同薪酬等级的 薪酬变动比率通常可以10%~150%之间浮动。 在通常情况下，薪酬变动比率的大小取决于特定职位所 需的技能水平等综合因素，所需技能水平较低的职位所在的 薪酬等级变动比率要小一些，而所需的技能水平高的职位所 在的薪酬等级的变动比率要大一些。
3、薪酬结构的主要内容 、
（1）不同等级间的区间中值级差。区间中值级差是指不同等级 的区间中值之间的等级差异。在最高等级中值和最低等级中 值一定(即薪酬系列变动幅度一定)的情况下，中值级差越大， 则薪酬等级数目越少；反之，中值级差越小，薪酬等级数目 越多。 （2）不同薪酬等级之间的区间叠幅。如前所述，不同等级间薪 酬区间的重叠程度取决于薪酬等级内的区间变动比率和薪酬 等级间的区间中值级差这两个因素。这两个因素的影响作用 表现在：等级间中值级差越大，等级内区间变动比率越小， 则区间叠幅越小；相反，等级间中值级差越小，等级内区间 变动比率越大，则区间叠幅越大。
学习目标： 学习目标： 通过本章的学习，明确薪酬结构及其类型，理解薪酬结构内 部一致性的意义，掌握组织薪酬结构的设计步骤；理解宽带 薪酬的基本特征及其设计的关键角色。
第五章 内部公平与薪酬结构
本章要点
一、 薪酬结构概述 二、薪酬结构的设计 薪酬结构的设计 三、宽带薪酬 宽带薪酬
1、组织薪酬结构及类型
③ 工作导向与员工导向的比较
员工导向的薪酬结构方法有以下主要优点： 组织在员工调配方面有很大的灵活性； 组织可以保持一支比较精干的员工队伍，最大限度地避免人 浮于事，这在组织业务动荡多变的时期更有重要意义； 据国外资料记载，一些研究人员发现员工导向的薪酬结构确 定方法还在提高生产效率、提高产品质量、提高员工的出勤 率、增加员工的满意度和提高组织经营业绩等方面有重要作 用。
1、组织薪酬结构及类型
（2）固定薪酬结构与浮动薪酬结构 根据薪酬的变化幅度，组织薪酬还可以划分为固定 薪酬结构与浮动薪酬结构。 固定薪酬是指在一段时期内相对固定的薪酬，包括 基本工资、 岗位工资、技能或能力工资、工龄工资 等。 浮动薪酬是指随着工作业绩的变化而变化的薪酬， 包括效益工资、业绩工资、奖金等等。
（3）薪酬变动比率的确定 在实际应用中，不同薪酬等级的变动比率并不一定要一 致。组织在进行薪酬关系结构决策时，可能会根据不同情况 来分别确定不同薪酬等级的薪酬变动比率，不同薪酬等级的 薪酬变动比率通常可以10%~150%之间浮动。 在通常情况下，薪酬变动比率的大小取决于特定职位所 需的技能水平等综合因素，所需技能水平较低的职位所在的 薪酬等级变动比率要小一些，而所需的技能水平高的职位所 在的薪酬等级的变动比率要大一些。
3、薪酬结构的主要内容 、
（1）不同等级间的区间中值级差。区间中值级差是指不同等级 的区间中值之间的等级差异。在最高等级中值和最低等级中 值一定(即薪酬系列变动幅度一定)的情况下，中值级差越大， 则薪酬等级数目越少；反之，中值级差越小，薪酬等级数目 越多。 （2）不同薪酬等级之间的区间叠幅。如前所述，不同等级间薪 酬区间的重叠程度取决于薪酬等级内的区间变动比率和薪酬 等级间的区间中值级差这两个因素。这两个因素的影响作用 表现在：等级间中值级差越大，等级内区间变动比率越小， 则区间叠幅越小；相反，等级间中值级差越小，等级内区间 变动比率越大，则区间叠幅越大。
薪酬管理培训ppt课件
29
2.1 经营者年薪制的设计(能力要求)
(四) .单一所有者权益指标确定岗位系数(按企业所有者权益指标分档确定岗 位系数，与人均工资比)
年薪工资= 企业本年度职工人均收入*岗位系数 (五)单一企业规模倍数(按企业规模在本地区人均工资水平的倍数确定)
年薪工资= 企业本地区职工人均收入*企业规模 (六)单一企业净利润指标(按照企业净利润指标分档确定)
7
薪酬制度 设计
6
薪酬 结构
7
第五章的结构
薪酬管理
薪酬战略管理
薪酬激励模式 福利制度设计
整体 薪酬
战略
薪酬 外部 竞争
力
薪酬 内部
公平
性
经营 者年
薪制
股票 期权
期股 制度
员工 持股
特殊 群体
8
第一节结构
企业薪酬的战 略性管理
整
薪
薪
体
酬
酬
薪
外
内
酬
部
部
战
竞
公
略
争
平
的 制
： ：
力
性
定
薪
薪
与
酬
酬
实
水
制
施
三、企业激励措施(图5-10)
1.内部激励(为了自我实现，没有外力驱使) 2.外部激励(外界的需求和外力作用)
四、企业各类人员薪酬分配的难点(研发人员、高级主管、销售人员)
五、企业薪酬制度的评价(目的、特征)
21
1.3 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新(能力要求)
一、薪酬制度的评价
1.员工薪酬满意度调查 2.调查分析 3.对工资方案进行评价
1.需要层次论(生理、安全、社会、自尊、自我实现) 2.双因素理论(满足低层次需要的保健因子和满足高层次需要的激励因子) 3.需要类别理论(成就需要、权力需要和亲和需要) 4.期望理论(动机=效价*期望*工具)
2.1 经营者年薪制的设计(能力要求)
(四) .单一所有者权益指标确定岗位系数(按企业所有者权益指标分档确定岗 位系数，与人均工资比)
年薪工资= 企业本年度职工人均收入*岗位系数 (五)单一企业规模倍数(按企业规模在本地区人均工资水平的倍数确定)
年薪工资= 企业本地区职工人均收入*企业规模 (六)单一企业净利润指标(按照企业净利润指标分档确定)
7
薪酬制度 设计
6
薪酬 结构
7
第五章的结构
薪酬管理
薪酬战略管理
薪酬激励模式 福利制度设计
整体 薪酬
战略
薪酬 外部 竞争
力
薪酬 内部
公平
性
经营 者年
薪制
股票 期权
期股 制度
员工 持股
特殊 群体
8
第一节结构
企业薪酬的战 略性管理
整
薪
薪
体
酬
酬
薪
外
内
酬
部
部
战
竞
公
略
争
平
的 制
： ：
力
性
定
薪
薪
与
酬
酬
实
水
制
施
三、企业激励措施(图5-10)
1.内部激励(为了自我实现，没有外力驱使) 2.外部激励(外界的需求和外力作用)
四、企业各类人员薪酬分配的难点(研发人员、高级主管、销售人员)
五、企业薪酬制度的评价(目的、特征)
21
1.3 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新(能力要求)
一、薪酬制度的评价
1.员工薪酬满意度调查 2.调查分析 3.对工资方案进行评价
1.需要层次论(生理、安全、社会、自尊、自我实现) 2.双因素理论(满足低层次需要的保健因子和满足高层次需要的激励因子) 3.需要类别理论(成就需要、权力需要和亲和需要) 4.期望理论(动机=效价*期望*工具)
薪酬管理(培训课件)
三种薪酬模式的比较表
薪酬模式分类 特点
高弹性
员工薪酬在不同时期个人收入起伏较大，绩 效工资与奖金比重大
高稳定
基本工资比重大，员工薪酬与实际绩效关系 不大，而主要取决于年功及企业整体经营状 况，薪酬稳定，给人以安全感。
调和型
既激励员工提高绩效（高弹性成分），又促 使员工注意长远目标（高稳定的贯彻 实施与修正
步骤一：确定薪酬战略
▪ 企业设计薪酬首先必须在发展战略的指导下制定企业的 薪酬战略，企业薪酬战略的制定包含水平策略和模式策 略两个方面。
1、薪酬水平策略 （1）市场领先策略 （2）市场跟随策略 （3）成本导向策略 （4）混合薪酬策略 2、薪酬模式策略 （1）高弹性薪酬模式 （2）高稳定薪酬模式 （3）调和型薪酬模式
产 品 需 求 弹 性
法 律 政 策 工 会
企 业 的 薪 酬 策 略
四、薪酬制度设计流程
步骤一：薪酬战略 步骤二：工作分析 步骤三：工作评价 步骤四：薪酬结构设计 步骤五：薪酬市场调查 步骤六：薪酬分级与定薪 步骤七：薪酬制度的执行与控制
薪酬设计的流程
薪酬战略
岗位分析与评价 工资的市场调查
确定工资制度 工资水平 工资结构 工资等级
薪酬管理研究
目录
▪ 一、薪酬管理概述 ▪ 二、薪酬管理理论的演进与功能 ▪ 三、薪酬制度设计的原则 ▪ 四、薪酬制度设计流程 ▪ 五、薪酬体系类型介绍
一、薪酬管理概述
薪酬具有“广义”与“狭义”之分； ▪ 狭义薪酬，指劳动者在向企业提供有效劳动后，从企业
获得的全部显性现金收入。在企业中则由表现为具体的 若干项目构成，如工资、奖金、津贴等。 ▪ 广义薪酬，也称为整体薪酬或全面薪酬，是指员工从事 企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式 所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。 ▪ 广义薪酬包含了非货币形式的报酬，见下图：
薪酬管理培训课件PPT(共 69张)
5、不属于工资范畴但属于报酬范畴的收入：
工资中不包括用人单位按照规定负担的各项社会保险费、 住房公积金、劳动保障和安全生产监察行政部门规定的劳 动保护费用，按照规定标准支付的独生子女补贴，计划生 育奖、丧葬费、抚恤金等国家规定的福利费用和属于非劳 动报酬性的收入。 （与劳动合同法中的赔付核算相关联）
一 、企业工资制度类型
工资制度类型
付薪依据
从属类型
工作工资制 所担任的职务/岗位 （1）职务工资制
的重要程度
（2）岗位工资制
能力工资制
员工的工作能力与潜 （1）技术等级工资制资
绩效工资制 工作业绩
（1）计件工资制 （2）销售提成工资制 （3）效益工资制
结构/组合工 资制
第二节 薪酬设计的基本程序
第一步：明确企业酬薪政策及目标 企业战略决定和揭示企业的目的和目
标，是指导企业组织行为的决策准则。 第二步：职位分析
职位分析是确定薪酬的基础。 第三步：职位评价
解决薪酬的对内公平性问题，为确保 工资的公平性奠定基础。
第二节 薪酬设计的基本程序
第四步：薪酬调查 薪酬市场调查是对企业所支付的薪酬
三、薪酬与报酬
6、正常工作时间工资
正常工作时间工资：是指劳动者在法定工作时间内提供了 正常劳动，用人单位依法应当支付的劳动报酬。正常工作 时间工资不包括下列各项：（1）延长工作时间工資（2） 中班、夜班、高温、低温、井下、有毒有害等特殊工作环 境条件下的津贴；（3）法律、法规和国家规定的劳动者 福利待遇等。
衡性原则）
薪酬设计的基本原则
公平原则
竞争原则
外内个过结 部部人程果 公公公公公 平平平平平
薪薪薪 資資資 结水价 构平值 多领取 元先向
工资中不包括用人单位按照规定负担的各项社会保险费、 住房公积金、劳动保障和安全生产监察行政部门规定的劳 动保护费用，按照规定标准支付的独生子女补贴，计划生 育奖、丧葬费、抚恤金等国家规定的福利费用和属于非劳 动报酬性的收入。 （与劳动合同法中的赔付核算相关联）
一 、企业工资制度类型
工资制度类型
付薪依据
从属类型
工作工资制 所担任的职务/岗位 （1）职务工资制
的重要程度
（2）岗位工资制
能力工资制
员工的工作能力与潜 （1）技术等级工资制资
绩效工资制 工作业绩
（1）计件工资制 （2）销售提成工资制 （3）效益工资制
结构/组合工 资制
第二节 薪酬设计的基本程序
第一步：明确企业酬薪政策及目标 企业战略决定和揭示企业的目的和目
标，是指导企业组织行为的决策准则。 第二步：职位分析
职位分析是确定薪酬的基础。 第三步：职位评价
解决薪酬的对内公平性问题，为确保 工资的公平性奠定基础。
第二节 薪酬设计的基本程序
第四步：薪酬调查 薪酬市场调查是对企业所支付的薪酬
三、薪酬与报酬
6、正常工作时间工资
正常工作时间工资：是指劳动者在法定工作时间内提供了 正常劳动，用人单位依法应当支付的劳动报酬。正常工作 时间工资不包括下列各项：（1）延长工作时间工資（2） 中班、夜班、高温、低温、井下、有毒有害等特殊工作环 境条件下的津贴；（3）法律、法规和国家规定的劳动者 福利待遇等。
衡性原则）
薪酬设计的基本原则
公平原则
竞争原则
外内个过结 部部人程果 公公公公公 平平平平平
薪薪薪 資資資 结水价 构平值 多领取 元先向
薪酬管理培训课件(PPT)
薪酬管理培训课 件(PPT)
目录
• 薪酬管理概述 • 薪酬水平与结构设计 • 薪酬调查与定位 • 薪酬制度与政策 • 薪酬调整与激励 • 薪酬支付与税收处理 • 薪酬管理实践与挑战
01
CATALOGUE
薪酬管理概述
薪酬的定义与构成
薪酬的定义
是指员工因向所在的组织提供劳务 而获得的各种形式的酬劳。
个人所得税处理及合规性要求
应纳税所得额
工资薪金所得的计 算方法
免税与减税
个人所得税的优惠 政策
纳税义务人
居民个人与非居民 个人的区分
税率与速算扣除数
个人所得税的计税 依据
申报与缴纳
个人所得税的征管 流程
企业所得税处理及合规性要求
应纳税所得额
企业所得税的计算方法
税前扣除与资产处理
企业所得税的特殊处理方式
激励性原则
经济性原则
通过设计合理的薪酬结构，激发员工的工作 积极性和创造力。
在考虑薪酬结构设计时，要充分考虑企业的 经济实力和支付能力，确保薪酬支出与企业 的经济效益相匹配。
薪酬等级与带宽设计
薪酬等级设计
根据企业岗位设置和层级划分， 设计合理的薪酬等级，体现不同
岗位和层级的价值差异。
薪酬带宽设计
在每个薪酬等级内设定一定的薪酬 浮动范围，即带宽，以适应同一岗 位不同员工之间的能力差异和绩效 表现。
企业薪酬管理实践案例分享
改革成效
员工满意度提高，企业业绩稳步增长
案例二
某制造业企业薪酬与绩效挂钩实践
挂钩背景
传统制造业企业面临市场竞争压力，需提升员工绩效
企业薪酬管理实践案例分享
挂钩措施
设定明确的绩效指标，将薪酬与绩效 紧密关联
目录
• 薪酬管理概述 • 薪酬水平与结构设计 • 薪酬调查与定位 • 薪酬制度与政策 • 薪酬调整与激励 • 薪酬支付与税收处理 • 薪酬管理实践与挑战
01
CATALOGUE
薪酬管理概述
薪酬的定义与构成
薪酬的定义
是指员工因向所在的组织提供劳务 而获得的各种形式的酬劳。
个人所得税处理及合规性要求
应纳税所得额
工资薪金所得的计 算方法
免税与减税
个人所得税的优惠 政策
纳税义务人
居民个人与非居民 个人的区分
税率与速算扣除数
个人所得税的计税 依据
申报与缴纳
个人所得税的征管 流程
企业所得税处理及合规性要求
应纳税所得额
企业所得税的计算方法
税前扣除与资产处理
企业所得税的特殊处理方式
激励性原则
经济性原则
通过设计合理的薪酬结构，激发员工的工作 积极性和创造力。
在考虑薪酬结构设计时，要充分考虑企业的 经济实力和支付能力，确保薪酬支出与企业 的经济效益相匹配。
薪酬等级与带宽设计
薪酬等级设计
根据企业岗位设置和层级划分， 设计合理的薪酬等级，体现不同
岗位和层级的价值差异。
薪酬带宽设计
在每个薪酬等级内设定一定的薪酬 浮动范围，即带宽，以适应同一岗 位不同员工之间的能力差异和绩效 表现。
企业薪酬管理实践案例分享
改革成效
员工满意度提高，企业业绩稳步增长
案例二
某制造业企业薪酬与绩效挂钩实践
挂钩背景
传统制造业企业面临市场竞争压力，需提升员工绩效
企业薪酬管理实践案例分享
挂钩措施
设定明确的绩效指标，将薪酬与绩效 紧密关联
薪酬管理-北大PPT课件
人力资源管理：原理、技巧与应用
32
职位分析
❖ 职位分析是确定薪酬的基础结合公司经营目 标公司管理层要在业务分析和人员分析的基 础上，明确部门职能和职位关系，人力资源 部和各部门主管合作编写职位说明书。
人力资源管理：原理、技巧与应用
33
职位评价
❖ 职位评价（职位评估重在解决薪酬的对内公 平性问题它有两个目的一是比较企业内部各 个职位的相对重要性，得出职位等级序列； 二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标 准，消除不同公司间由于职位名称不同、或 即使职位名称相同但实际工作要求和工作内 容不同所导致的职位难度差异，使不同职位 之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定 基础。
人力资源管理：原理、技巧与应用
16
改善经营绩效作用
❖ 薪酬管理实际上是企业向员工传递的一种特
别强烈的信号通过这种信息，企业可以让员
工了解，什么样的行为、态度以及业绩是受
到鼓励的，是对企业有贡献的，从而引导员
工的工作行为和工作态度以及最终的绩效朝
着企业期望的方向发展相反，不合理和不公
正的薪酬则会引导员工采取不符合企业利益
的行为，从而导致企业经营目标难以达成。
因此，如何通过充分利用薪酬这一利器来改
善企业经营绩效，是企业薪酬管理的一个重
大课题。
人力资源管理：原理、技巧与应用
17
塑造企业文化作用
❖ 合理的和富有激励性的薪酬制度会有助于企 业塑造良好的企业文化或者对已经存在的企 业文化起到积极的强化作用但是，如果企业 的薪酬政策与企业文化或价值观之间存在冲 突，那么它则对企业文化和企业的价值观产 生严重的消极影陶，甚至是导致原有的企业 文化土崩瓦解。
第九章 薪酬管理
人力资源管理：原理、技巧与应用
《薪酬管理》培训课件.ppt
[ 美国麦当劳公司的薪酬系统设计] (1/2)
➢ 美国麦当劳公司创建于二十世纪五十年代，是世界 最大的经营快餐食品的联营公司。
➢ 设计一个公平的薪酬系统对任何一家公司来说都不 是一件简单的工作。对于服务型公司来说，就更为 困难。
➢ 麦当劳公司的经营中一个深入人心的准则：质量、 服务、干净。
[ 美国麦当劳公司的薪酬系统设计] (2/2)
间接报酬：保险/保健计划、住房 资助、员工服务及特 权、带薪休假及其他福利
二、薪酬的内涵及构成
(一)薪酬的基本含义
➢ 指在存在雇用关系的前提下，员工从雇主那里所 获得的各种形式的经济收入及有形的服务和福利。 从基本层面来讲，薪酬直接体现了岗位的价值也 即员工的价值。
（二）薪酬的构成 薪酬 = 基本薪酬 + 可变薪酬 + 间接薪酬
保障性薪酬 +
业绩性薪酬
➢ 保持薪酬的竞争力 ➢ 学历淡出
➢ 薪酬悖论
与全球业绩关联
经验更重要 员工加薪 员工辞职
§1 薪酬的内涵、构成及功能
一、报酬与薪酬的关系
报酬：劳动者为组织付出的劳动与时间的回报。
薪酬：在存在雇用关系的前提下，员工从雇主 那里所获得的各种形式的经济收入及有 形的服务和福利。
1963年-1972年：营业额增长率 主观评价 营业额、服务、质量考核
2、合理的薪酬可以满足人பைடு நூலகம்生存与发展等多种需要，不 断提高人民的生活水平。
3、合理的薪酬分配制度是稳定社会的因素，否则会引发 社会动荡，带来诸多社会不稳定，影响经济建设，为 此政府要加强宏观调控，不能任由市场起作用。
§2 薪酬管理的含义、内容及过程
一、薪酬管理的含义
薪酬管理，是指组织以员工为之所提供的服务为基 础，来确定它们的报酬水平、结构及形式的过程。
“薪酬管理”北大内部培训课件-特殊群体的薪酬管理 (2)
② 代理成本。委托人为降低目标不一致性、信息不对称及其 导致的逆向选择以及道德风险问题的努力而发生的成本，被 称为代理成本。在构建领导层薪酬结构与体系时，如何才能 将成本控制到最小——成本最小化问题，显然是非常重要的 问题。
二、 特殊群体的薪酬管理
③ 促使代理人——组织领导者关注的不仅是组织短期利益 问题，而且要关注组织的长期利益问题。
在解决方案中，基于代理理论，人们所持的观点是，组 织领导者的报酬水平主要应取决于绩效，而绩效则应通过盈 利能力、股东报酬率等若干度量指标揭示出来。由于“代理 成本”是构成组织所有权结构的决定因素，代理成本来源于 领导层成员不是组织的完全所有者这一事实。因此认为赋予 组织领导层成员拥有剩余索取的权益，可减少或消除代理成 本。
一、特殊群体的界定
2、 特殊群体的界定
根据米尔科维奇的观点，特殊群体都有两个共同特性： 根据米尔科维奇的观点，特殊群体都有两个共同特性： 这些群体在组织中处于矛盾冲突的交接位置，而这些矛盾冲突 这些群体在组织中处于矛盾冲突的交接位置，而这些矛盾冲 是由于不同派系对群体成员的要求不一致而引起的；仅仅面对 突是由于不同派系对群体成员的要求不一致而引起的；仅仅 面对冲突还不够，问题在于，冲突的解决方式对于组织的成 冲突还不够，问题在于，冲突的解决方式对于组织的成功运营 功运营具有重要影响。 具有重要影响。 在米尔科维奇看来，按照以上两个特征来衡量，一线管 在米尔科维奇看来，按照以上两个特征来衡量，一线管 理人员、高管人员、董事会成员、研发人员和工程师、营销 理人员、高管人员、董事会成员、研发人员和工程师、营销人 人员与临时工都属于特殊群体的范畴。这些群体在组织中面 员与临时工都属于特殊群体的范畴。这些群体在组织中面临的 临的冲突各不相同。 冲突各不相同。
北大《薪酬管理》培训讲义
北大《薪酬管理》培训讲义
一、薪酬的主要概念
• 人工成本包括：生产工人、企业管理人
员、销售人员及生产服务人员的工资及
其税前列支的各种奖金、津贴；工资性
的物价补贴；按工资总额一定比例提取
的福利费；员工培训费；按员工工资总
额交纳的各种保险费，包括由企业负担
的离退人员的保险费和活动费；按工资
总额提取的工会经费；劳动保护费；企
又如，2001年7月1日起 1）北京市调整最低工资标准，每月从412元提 高到435元。
北大《薪酬管理》培训讲义
四、薪酬设计需要注意的问题
2）下岗职工的基本生活费从每人每月296元提高 到305元。
3）北京市城市最低生活保障，从月人均280元提 高到285元。
北大《薪酬管理》培训讲义
五、工资等级制度
1、 技术等级工资制
（3）技术等级标准 技术等级标准，可简称为“技术标准”，它
是按照技术工人所在的各种生产岗位或工种， 分别对其应具备的劳动能力做出的统一规定。 技术标准是划分工作等级、评定员工在职能力 与工资等级的规范性文件，包括“应知”、 “应会”和“工作实例”三项内容。
北大《薪酬管理》培训讲义
北大《薪酬管理》培训讲义
北京市管理人员部分职位工资指导价位
序号 职位 1 电子工程师 2 通信工程师 3 计算机硬件技术人员 4 计算机软件技术人员 5 计算机网络技术人员 6 土木建筑工程师 7 国际商务人员 8 报关员 9 房地产开发业务人员
10 银行储蓄员
低位数 中位数 高位数 7581 20936 56995
6.在遵守国家有关政策法规的前提下，企 业具有充分的工资分配自主权
7.国家不直接干预企业的工资分配事务，主 要通过立法手段和宏观经济政策对企业 的工资分配进行间接调控。
一、薪酬的主要概念
• 人工成本包括：生产工人、企业管理人
员、销售人员及生产服务人员的工资及
其税前列支的各种奖金、津贴；工资性
的物价补贴；按工资总额一定比例提取
的福利费；员工培训费；按员工工资总
额交纳的各种保险费，包括由企业负担
的离退人员的保险费和活动费；按工资
总额提取的工会经费；劳动保护费；企
又如，2001年7月1日起 1）北京市调整最低工资标准，每月从412元提 高到435元。
北大《薪酬管理》培训讲义
四、薪酬设计需要注意的问题
2）下岗职工的基本生活费从每人每月296元提高 到305元。
3）北京市城市最低生活保障，从月人均280元提 高到285元。
北大《薪酬管理》培训讲义
五、工资等级制度
1、 技术等级工资制
（3）技术等级标准 技术等级标准，可简称为“技术标准”，它
是按照技术工人所在的各种生产岗位或工种， 分别对其应具备的劳动能力做出的统一规定。 技术标准是划分工作等级、评定员工在职能力 与工资等级的规范性文件，包括“应知”、 “应会”和“工作实例”三项内容。
北大《薪酬管理》培训讲义
北大《薪酬管理》培训讲义
北京市管理人员部分职位工资指导价位
序号 职位 1 电子工程师 2 通信工程师 3 计算机硬件技术人员 4 计算机软件技术人员 5 计算机网络技术人员 6 土木建筑工程师 7 国际商务人员 8 报关员 9 房地产开发业务人员
10 银行储蓄员
低位数 中位数 高位数 7581 20936 56995
6.在遵守国家有关政策法规的前提下，企 业具有充分的工资分配自主权
7.国家不直接干预企业的工资分配事务，主 要通过立法手段和宏观经济政策对企业 的工资分配进行间接调控。
薪酬管理培训讲义(PPT 146页)
方法； ★★掌握企业工资奖金调整的基本方式； ★掌握调整方案的设计方法。
第一单元
知
识
要 求
一、薪酬的内涵（上）★★★
（一）薪酬的概念
泛指员工获得的一切形式的报酬。
货币形式
直接形式
基本工资 绩效工资 其他工资 特殊津贴
薪酬
间接形式
其它补贴 社会保险 员工福利
P210
非货币形式
表彰嘉奖 荣誉称号 奖章授勋
P210
知
识
要 求
三、影响员工薪酬水平的主要因素
影响员工薪酬的主要因素
影响员工个人薪酬水平的因素
影响企业整体薪酬水平的因素
劳 职 技 工 年 生 企地 劳 产 工 企
动 务 术 作 龄 活 业区 动 品 会 业
绩 或 和 条 与 费 工和 力 的 的 薪
效 岗 培 件 工 用 资行 市 需 力 酬
⑦掌握企业的财力状况。根据企业战略发展的总方针和总 要求，从企业的财务实力的状况出发，切实合理地确定企 业员工薪酬水平。 （2分）
⑧掌握企业生产经营特点和员工特点。以便从企业生产经
营的实际条件和环境出发，选择并制定适合的企业员工工
资制度。
（2分）
⑨明确薪酬管理的基本策略。如：工资水平略低于市场平 均工资；用量化指标考核员工生产业绩，建立岗位绩效工 资制度；依据每个员工产品合格率有额外的奖罚措施。 （4分）
（2）影响企业整体薪酬水 平的因素：
①工会的力量。 ②行业工资水平。 ③地区工资水平。 ④产品的需求弹性。 ⑤企业的薪酬策略。 ⑥企业工资支付能力。 ⑦生活费用与物价水平。 ⑧劳动力市场供求状况。
知
识
要 求
四、薪酬管理（上）★★★
第一单元
知
识
要 求
一、薪酬的内涵（上）★★★
（一）薪酬的概念
泛指员工获得的一切形式的报酬。
货币形式
直接形式
基本工资 绩效工资 其他工资 特殊津贴
薪酬
间接形式
其它补贴 社会保险 员工福利
P210
非货币形式
表彰嘉奖 荣誉称号 奖章授勋
P210
知
识
要 求
三、影响员工薪酬水平的主要因素
影响员工薪酬的主要因素
影响员工个人薪酬水平的因素
影响企业整体薪酬水平的因素
劳 职 技 工 年 生 企地 劳 产 工 企
动 务 术 作 龄 活 业区 动 品 会 业
绩 或 和 条 与 费 工和 力 的 的 薪
效 岗 培 件 工 用 资行 市 需 力 酬
⑦掌握企业的财力状况。根据企业战略发展的总方针和总 要求，从企业的财务实力的状况出发，切实合理地确定企 业员工薪酬水平。 （2分）
⑧掌握企业生产经营特点和员工特点。以便从企业生产经
营的实际条件和环境出发，选择并制定适合的企业员工工
资制度。
（2分）
⑨明确薪酬管理的基本策略。如：工资水平略低于市场平 均工资；用量化指标考核员工生产业绩，建立岗位绩效工 资制度；依据每个员工产品合格率有额外的奖罚措施。 （4分）
（2）影响企业整体薪酬水 平的因素：
①工会的力量。 ②行业工资水平。 ③地区工资水平。 ④产品的需求弹性。 ⑤企业的薪酬策略。 ⑥企业工资支付能力。 ⑦生活费用与物价水平。 ⑧劳动力市场供求状况。
知
识
要 求
四、薪酬管理（上）★★★