学习力和执行力培训课程

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盖瑞-海默在《斯隆管理评论》上发表文 章，提出发展战略最好的办法是整合企业的 技术和公司内所有员工的能力。他认为，从 外部引进咨询公司并不能创造有效的战略。 你自己的人应该参与这种战略发展的过程。 在这里，学习和无声的知识变成了核心竞争 力—— 一种很难击败的竞争力，因为它根植 于企业内部。因为你需要的资源已经在组织 里了，你只需要指出来你准备怎样让这些资 源浮出水面。你需要找到一种方式来鼓励你 的员工，使他们愿意并且乐于参与——这只 有在他们认同自己关注的愿景时才能实现， 因为这是彼此联系的。
彻底改变了过去的学习模式 实现了任务与学习的平衡发展 参与者能更好地理解和接受新战略 行为的改变
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富士康—郭台铭—成立技术委员 会—随时发现问题—提案改善— 开会宣传技改的成果—让大家学 习—并形成知识管理库—人才走 后让知识留在工作上
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“效果怎样？培训结束后，参加培训的人在 行为上有什么变化？进一步说，培训对改善 绩效的效果如果？”
主管:“这个吗？一言难尽！也正是我所苦恼 的地方。尽管当时听了课后，人们感觉不错， 有时甚至很激动，但说行为上有什么改变？ 好像并不明显。也没有显著的证据表明，培 训提升了工作绩效。”
真正的学习，涉及人之所以为人的核心
意义。透过学习，我们重塑自我；透过
2019/12/30 学习，我们重新认识与世界的关系；7 透
外企经理人喜欢学习，根据统计， 西方国家企业的高层领导一年平均要 看50本书，中层领导一年平均要看 100本书。
我国企业经理人一年平均看几本 书？1.5本。可见悬殊之大。
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主题确定与实施
学习的唯一内容是企业自己的问题，当 时所面临的问题。
从高层管理人员那里得到行动学习的主 题（真实的工作问题，而且目前尚未解 决）
郭士纳亲自圈定最重要的主题 每个小组讨论研究同一个项目
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行动学习与一般学习的区别？
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反思传统学习的缺陷?
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怎样衡量培训的效果？
刚结束培训后的感受：“你觉得这次培 训的收获怎样？”（初级）
经过一段时间后相关行为改变的程度。 （中级）
最终的业绩效果是否有所提高，如顾客 满意度水平或销售是不是提高了。（高 级）
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一定是培训模式出了问题
促进师有能力引导学习者进行有效的思维和对 话，形成突破性思维。他们并不是所探讨的主 题方面的专家，而是“问题解决专家”。
促进师把主要注意力放在团队的工作方法和对 话方式上，并在恰当的时候进行干预和纠正
促进师在参与者自愿的基础上进行一对一会谈， 提供个人反馈
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项目成果总结
个体在其环境中对事物间关系认知 的过程。(“认知论”)
例巴比诺夫训练狗—摇铃铛—产生唾液
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学习——生命之源
学习的真义
方向
— 希腊文，指心灵的转变；
— 在早期基督教的教义中，特指醒悟 而直觉至高无

上的、属于上帝的事物；
— 在天主教的经典中，指“体悟生命 的真义”。
2019的/12/3媒0组介织。不学要习把的个工人具的和能方力法当变作成核了心实竞现争这力一切9
“群策群力”
1989年初，韦尔奇宣布实施。发动全体员工动脑筋， 想办法，共同解决问题，以提高工作效率的活动。
由执行部门从不同层次、不同岗位上抽出人员集中 开会讨论，专找管理工作中的弊病，并提出解决问 题的方案，并向大会报告其结果，各部门负责人要 到会听取意见建议，并当场表态，使倾听普通员工 的声音成为经理不可少的工作，同时给每个人参与 企业经营的权利和责任。
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点评
行动学习立足于通过解决真实的问题直 接服务于企业战略和业绩改进，同时训 练参与者的思考与行动能力
“真实”，“未解决”
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外部促进师的作用
每一个小组都配有一名外部促进师（心理学博 士，企业咨询与培训方面的专家）
促进师需要具备很强的思维能力与沟通能力， 还要懂企业战略问题
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“员工与企业的学习速度，将是保持公 司竞争力的最终优势。”——公司董事 长
学习应深入到企业的各个环节和层面— —产品设计、生产技术、配送流程、客 户服务
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什么是学习？
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什么是“学习”
行为改变的一种过程
习惯的建立过程：经过培训或练习, 使某一刺激与个体的某种反应间建 立一种新的联系.(“刺激-反应论”)
发展参与者的战略领导能力，思维方式 和工作方式从业务层面和操作层面提升
提升变革领导力和执行力
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郭士纳鼎力支持行动学习项目
行动学习每年开展6次活动。 郭士纳只缺席一次。他反复与大家交流
他的基本理念：赢（坚持彻底的顾客导 向）、执行、团队。
行动学习所营造的自由对话的氛围最适 合高层与下属沟通，平等地传递自己的 变革理念
学习力和执行力
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？
壳牌石油公司的一项调查发现，
1970年名列《财富》杂志“500强” 排
行榜的公司，有1/3已经销声匿迹。
依壳牌石油公司的估计，大型企业的寿 命约为人类寿命的一半！（ 约40年）
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？
在许多团体中，每个成员的智 商都在120以上，而整体智商却 只有62。
对象是过去一年内被任命的高级管理者, 尽可能来自不同区域以及不同职能部门, 如市场、财务、研发等，实现最大限度 的差异互补，让不同背景的人尽可能相 互展示多元化的思维视角，相互激发、 相互启发
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行动学习的目标
加强对新战略方向的理解以及新价值观 的分享
建立人际网络与学习网络，相互联系、 相互帮助，不断分享知识、交流思想

此举有效地克服了管理层的官僚主义，给公
司带来明显的效益。
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通过行动学习成功实现 变革
案例
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1993年,郭士纳;罗恩(高级管理发展项目 主管)
行动学习项目:每次有24人参加,分成3组
每组人员最好为5-7人，最多不要超过9 人，确保成员之间有充分的交流机会