联想营销策略案例分析——市场营销
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• 如何迎合需求：降低成本，充足现货、专业渠道
• 联想的做法：大批量生产和渠道销售服务于交易 型客户
.
➢商用客户市场
• 顾客偏好：满足工作需求，注重产品的定 制性、安全性、稳定性和服务的特殊性。
• 如何迎合需求：和客户直接沟通、小规模 的定制化生产
• 联想的做法：用小批量生产和客户代表销 售来服务关系型客户
州罗利和新加坡 • 主要的研发中心：中国北京、上海、深圳及美国
北卡罗莱纳州罗利 • 生产基地和组装设施：中国的北京、上海、惠阳
及深圳；印度的庞帝其利（Pondicherry）；墨 西哥的蒙特雷（Monterrey）；美国的格林斯博 罗（Greensboro）；和在全球采用合同制造和 OEM
.
• 涉及IT、投资、地产等三大行业。同时利 用其独特的影响力，抓住发展机遇，多年 来积极涉足金融业和新能源产业，力图将 其打造成为支撑联想控股快速发展的第四 极和第五极。
.
• 1、品牌结构对比
• 作为中国笔记本电脑市场的领头羊，联想 一直在市场中保持着明显优势。从2011年 第一季度至第四季度的品牌关注比例走势 来看，联想人气始终维持在30-34%；而华 硕和惠普的人气则不相上下，华硕为1113%，惠普的涨势更为显著，为10-14%。 可见，联想虽然在品牌关注上有明显优势， 但是联想与华硕、惠普之间的关注比例差 距在逐步缩小。
.
.
• 商用笔记本电脑市场相对品牌关注更为集 中。2011年联想凭借ThinkPad系列产品称 霸商用市场，获得的关注比例超过六成。 排在亚军的惠普也表现不俗，吸引了20.2% 的用户目光。而华硕则被戴尔赶超，前三 名的位置不保。
.
.
• 2、产品结构对比 • 联想由于收购了IBM的ThinkPad系列产品，
• 同年，联想以17.5亿美元(12.5亿美元以及 IBM的5亿美元欠债)的价格收购 IBM PC事 业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成 为全球第四大PC厂商
.
• 2007年加入了idea品牌 • 08/09财年联想集团净亏损2.26亿美元，联
想公司创始人柳传志重返联想担任董事长。
• 在美国《财富》杂志最新公布的2008年全 球500强排行榜中，联想排名第499位。
.
鉴于上述战略基点，联想管理团队大胆地 创新，扬长补短，选择和确定了自造一体 的“双模式战略” 。 凭借这一模式，联想不仅在中国有效地遏 制了对手，持续雄居中国PC市场榜首，而 且在并购IBM全球PC业务后，尝试将该模 式在全球其他市场进行拓展。
.
“双模式”战略
• 合理区分 • 有效整合 • 化解模糊地带的冲突
.
公司的产业环境分析
战略基点
➢正视直销模式精髓和优点，然而戴尔的直 销模式也存在缺点。这种模式对于中国广 大的三、四级及以下城市（中小企业客户 和个人消费者）市场，并不合适。
➢中国广大的三、四级城市的中小企业客户 和个人消费者在市场中的份额在不断提升， 在未来市场中占有非常重要的地位。
.
➢三、四级城市的中小企业客户和个人消费 者对产品和服务 的首要要求是要更便捷，更个性化。
联想Lenovo
市场营销
.
联想创始人及现任 领导人
柳传志
.
公司简介
• 联想集团是一家营业额近300亿美元的个人科技 产品有限公司，客户遍布全球160多个国家。
• 联想是全球最大个人电脑厂商，名列《财富》世 界500强，为全球前四大电脑厂商中增长最快。 自1997年起，联想一直蝉联中国国内市场销量第 一，占中国个人电脑市场超过三成份额。
.
• 例如，对消费类客户的营销主要侧重于大 众层面，通过产品说明书、彩页等形式由 渠道完成；对商用类客户的营销，则主要 通过企业参观、电话销售、直邮等直销手 段，让客户感受联想的管理和服务水平， 对联想产生信任。在激励机制上，对T模式 销售人员综合考虑团队绩效和个人绩效； 而对R模式，主要考虑个人绩效。
• 联想控股行使定方向、选人才、配资源、 监督考核的职能，为各专业子公司提供资 金、品牌、管理、文化等方面的有力支持， 推动子公司成为所在行业的领先企业。
.
联想发展史
• 1984 联想创始人柳传志带领10名中国计 算机人员创建了名为联想的公司
• 1987，联想成功推出联想式汉卡。 • 1988 香港联想成立，吹响了中国企业进
占多数股权。 • 2013年1月5日联想宣布集团内部业务重组，架构
调整后，联想将划分为Lenovo和Think两大业务 集团。 • 2014年………
.
• 联想的产品
.
.
.
联想市场营销策略
• 产业环境分析 • 顾客分析 • 价值链分析 • 双模式战略
.
中国IT市场需求状况发生转变
➢ 企业用户IT需求攀升
模式
.
顾客分析
两大客户市场 • 对企业的产品设计、生产、销售乃至文化
都有不同的要求
➢消费客户市场 • 企业需采取以渠道为核心的交易型业务（T）
模式
➢商用客户市场
• 企业需实行以大客户为对象的关系型业务
（R）模式
.
➢消费客户市场
• 顾客偏好：基本的文字处理和娱乐，注重产品价 格和外观，需要得到店员更多的介绍辅导，现场 体验并购买现货。
• 总之，从品牌结构、产品结构和销售业绩来看， 联想笔记本电脑都较竞争对手华硕和惠普有较强 的优势。
.
联想自身的情况
➢ 优势：成熟的渠道分销网络
深入到五、六级城市的成熟的渠道分销网络 多年的合作伙伴在长期多层次的合作中与联想形成
“大联想体系”
➢ 劣势：既有的渠道模式难以赢得大客户订单
传统渠道本身缺乏为大客户提供定制化解决方案的能 力
层层的分销渠道链条造成了客户需求和供应、生产之 间的信息扭曲
➢ 困境：市场份额明显下滑
.
2010年一季度全球PC+笔记本市场份额 增长率
.
两大客户市场
• 对企业的产品设计、生产、销售乃至文化都有不 同的要求
➢ 消费客户市场 • 企业需采取以渠道为核心的交易型业务（T）模
式
➢ 商用客户市场 • 企业需实行以大客户为对象的关系型业务（R）
.
* 合理区分
联想准确把握了两类客户的不同需求：
消费类客户更看重产品价格和外观，在购买 时需要得到店员更多的介绍和辅导，希望能够现 场体验和购买现货；
而商用类客户更注重产品的定制性、安全性、 稳定性和服务的特殊性，需要与PC厂家进行直接 沟通。
.
• 联想采用大批量生产和渠道销售来服务交 易型客户，而用小批量生产和客户代表销 售来服务关系型客户。与此同时，联想还 在产品研发、营销、服务和人力资源等诸 多环节对两种模式进行了细致地区分。
大的主板制造商，并跻身全球前三大消费性笔记 本电脑品牌。 • 惠普（HP）是世界最大的信息科技（IT）公司之 一，成立于1939年，总部位于美国加利福尼亚州 帕洛阿尔托市。惠普下设三大业务集团：信息产 品集团、打印及成像系统集团和企业计算及专业 服务集团。中国惠普有限公司总部位于北京，在 上海、广州、沈阳、南京、西安、武汉、成都、 深圳等都设有分公司。
• 2001，杨元庆出任联想总裁兼CEO；联想 首次推出具有丰富数码应用的个人电脑产 品。
.
• 2002 联想成功推出万亿次计算机，技术 创新大会展现关联应用技术战略
• 2003年，联想将其英文标识从“Legend” 更换为“Lenovo”。
• 2004年，联想公司正式从“Legend”更名 为“Lenovo”。
产品结构优势较为明显。2011年，联想在 市场上出售的产品数量累计高达703款，远 远领先于其他品牌。而华硕、惠普在市场 上出售的产品数量分别为191款和151款。
.
.
• 笔记本电脑主流品牌的单品关注率方面， 竞争力非常接近。戴尔相对较高为0.09%， 惠普和宏碁紧随其后均为0.08%，华硕的单 品关注率也达到了0.07%，相比之下，联想 由于市售产品数量庞大，单品竞争力则稍 显薄弱，为0.04%。
• 2011年11月 柳传志卸任联想集团董事长， CEO杨元庆接任。
.
• 2012年，联想首次对外公布了 “PC+”战略。 • 2012年12月，联想和仁宝合资企业正式投产。 • 2012年8月，联想集团有限公司荣获“2012中国
民营企业500强”称号. • 2012年8月下旬，EMC联想成立合资企业，联想
.
*化解模糊地带的冲突
• 在构建双模式的初期，联想的市场划分还存在 一些模糊地带，进而造成外部渠道和大客户部销 售人员的利益冲突。针对这种现象，联想对大客 户和中小客户做了更明确的区分，在产品上也进 行了严格划分，针对大客户的产品不进入分销和 零售体系。在利益分配方面，联想采取按单分配 的方式，渠道和大客户部根据各自贡献协商项目 利益的分配。
➢中国市场大企业和大客户，中小企业和个 人消费者都不能忽视。
➢自成立以来，联想已经在中国逐渐建立起 了深入到五、六级城市的渠道分销网络。
.
➢很多渠道商是联想多年的合作伙伴，它们 在长期多层次的交往中与联想建立起了牢 固的，紧密的合作关系，被称为“大联想 体系”。
➢成熟的各层次分销网络渠道和“大联想体 系”是联想取得当前在中国PC市场地位的 坚实基础。
.
.
• 从细分市场品牌结构来看，我们把中国笔记本电 脑市场分为消费市场和商用市场进行分析。
• 在2011年的中国消费笔记本电脑市场中，联想、 华硕和惠普作为排名前三的品牌，累计关注比例 接近五成。其中联想以23.7%的关注比例稳居冠 军宝座，但优势不如其在整体市场突出。而华硕 在消费市场占据的关注比例份额则较其在整体市 场中更高，可见华硕在消费市场中有相对优势。 惠普为10%基本与其在整体市场中的份额持平。
• 联想产品系列包括Think品牌商用个人电脑、 Idea品牌的消费个人电脑、服务器、工作站，以 及包括平板电脑、智能手机和智能电视在内的移 动互联网终端产品。
.
• 全球总部：美国罗利（北卡罗来纳三角研究园）、 中国北京、新加坡
• 全球员工人数：约27000名 • 主要的运营中心：北京、巴黎、美国北卡罗莱纳
竞争对手情况
➢ 国际电脑厂商惠普、IBM等纷至沓来
➢ 1998年，以直销模式为核心的戴尔在中国厦门设 厂，以大客户为主要市场进军中国
➢ 戴尔在中国的市场份额逐年攀升
• IDC数据显示，2003年达到6.4%，到2004年，戴尔在中 国的市场份额已经进入前四名。
.
.
联想与惠普、华硕的竞争
• 企业背景： • 华硕电脑股份有限公司创立于1989年，为全球最
军海外的号角 • 1989 北京联想集团公司正式成立
.
• 1990，首台联想微机投放市场。 • 1992，联想推出家用电脑概念，联想1+1
家用电脑投入国内市场。 • 1993，联想进入"奔腾"时代，推出中国第
一台"586"个人百度文库脑。 • 1994，联想在香港证券交易所成功上市；
联想微机部正式成立。 • 1995，联想推出第一台联想服务器。
➢政府信息化需求上升
• 政务信息化市场逐渐成熟，司法、海关、税务、 卫生、农业、建设等各个政府职能范畴开始实施 信息化工程
➢企业及政府等大客户对产品的安全性、可 靠性、稳定性等要求越来越高
➢ 大客户IT系统具有系统集成性、复杂性，更需要 与厂家直接接触，共同商讨解决方案，批量定制 产品
.
产业环境分析
.
• 1996，联想首次位居国内市场占有率首位； 联想笔记本问世。
• 1997，联想与微软签订知识产权协议；联 想 MFC 激光一体机问世。
• 1998，第一百万台联想电脑诞生。 • 1999，联想成为亚太市场顶级电脑商，在
全国电子百强中名列第一；联想发布具有" 一键上网"功能的互联网电脑。
.
• 2000，联想的股价急剧增长，联想集团有 限公司进入香港恒生指数成份股，成为香 港旗舰型的高科技股；从此以后联想跻身 全球十强最佳管理电脑厂商；联想被世界 多个投资者关系杂志评为"中国最佳公司"。
.
.
• 3、销售业绩对比 • 根据京东商城（时间段）前100位的笔记本
电脑型号销售量数据显示，联想占据其中 21个型号，销量为22948台；华硕占15个 型号，销量为7715台；而惠普只占3个型号， 销量为818台。其中联想销量较集中于 2000-5000元的价位：
.
.
• 华硕销量较集中于3000-5000元的价位：
.
* 有效整合
• 为了实现双模式的协同效应、提升效率，联想的 两种业务模式除了进行合理区分，还在诸多环节 上进行了融合。
例如，除特殊部件外，R模式的通用部件将 和T业务所需部件合并采购，并且同样由供应商 管理库存。这不仅可以增强购买这些部件的谈判 能力、降低采购成本，而且能分担R模式部件的 库存风险。在销售和服务方面，大客户部负责建 立关系，很多支持业务则由渠道完成。大客户部 还可以和渠道合作共同开发新的大客户 。
• 联想的做法：大批量生产和渠道销售服务于交易 型客户
.
➢商用客户市场
• 顾客偏好：满足工作需求，注重产品的定 制性、安全性、稳定性和服务的特殊性。
• 如何迎合需求：和客户直接沟通、小规模 的定制化生产
• 联想的做法：用小批量生产和客户代表销 售来服务关系型客户
州罗利和新加坡 • 主要的研发中心：中国北京、上海、深圳及美国
北卡罗莱纳州罗利 • 生产基地和组装设施：中国的北京、上海、惠阳
及深圳；印度的庞帝其利（Pondicherry）；墨 西哥的蒙特雷（Monterrey）；美国的格林斯博 罗（Greensboro）；和在全球采用合同制造和 OEM
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• 涉及IT、投资、地产等三大行业。同时利 用其独特的影响力，抓住发展机遇，多年 来积极涉足金融业和新能源产业，力图将 其打造成为支撑联想控股快速发展的第四 极和第五极。
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• 1、品牌结构对比
• 作为中国笔记本电脑市场的领头羊，联想 一直在市场中保持着明显优势。从2011年 第一季度至第四季度的品牌关注比例走势 来看，联想人气始终维持在30-34%；而华 硕和惠普的人气则不相上下，华硕为1113%，惠普的涨势更为显著，为10-14%。 可见，联想虽然在品牌关注上有明显优势， 但是联想与华硕、惠普之间的关注比例差 距在逐步缩小。
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• 商用笔记本电脑市场相对品牌关注更为集 中。2011年联想凭借ThinkPad系列产品称 霸商用市场，获得的关注比例超过六成。 排在亚军的惠普也表现不俗，吸引了20.2% 的用户目光。而华硕则被戴尔赶超，前三 名的位置不保。
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• 2、产品结构对比 • 联想由于收购了IBM的ThinkPad系列产品，
• 同年，联想以17.5亿美元(12.5亿美元以及 IBM的5亿美元欠债)的价格收购 IBM PC事 业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成 为全球第四大PC厂商
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• 2007年加入了idea品牌 • 08/09财年联想集团净亏损2.26亿美元，联
想公司创始人柳传志重返联想担任董事长。
• 在美国《财富》杂志最新公布的2008年全 球500强排行榜中，联想排名第499位。
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鉴于上述战略基点，联想管理团队大胆地 创新，扬长补短，选择和确定了自造一体 的“双模式战略” 。 凭借这一模式，联想不仅在中国有效地遏 制了对手，持续雄居中国PC市场榜首，而 且在并购IBM全球PC业务后，尝试将该模 式在全球其他市场进行拓展。
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“双模式”战略
• 合理区分 • 有效整合 • 化解模糊地带的冲突
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公司的产业环境分析
战略基点
➢正视直销模式精髓和优点，然而戴尔的直 销模式也存在缺点。这种模式对于中国广 大的三、四级及以下城市（中小企业客户 和个人消费者）市场，并不合适。
➢中国广大的三、四级城市的中小企业客户 和个人消费者在市场中的份额在不断提升， 在未来市场中占有非常重要的地位。
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➢三、四级城市的中小企业客户和个人消费 者对产品和服务 的首要要求是要更便捷，更个性化。
联想Lenovo
市场营销
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联想创始人及现任 领导人
柳传志
.
公司简介
• 联想集团是一家营业额近300亿美元的个人科技 产品有限公司，客户遍布全球160多个国家。
• 联想是全球最大个人电脑厂商，名列《财富》世 界500强，为全球前四大电脑厂商中增长最快。 自1997年起，联想一直蝉联中国国内市场销量第 一，占中国个人电脑市场超过三成份额。
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• 例如，对消费类客户的营销主要侧重于大 众层面，通过产品说明书、彩页等形式由 渠道完成；对商用类客户的营销，则主要 通过企业参观、电话销售、直邮等直销手 段，让客户感受联想的管理和服务水平， 对联想产生信任。在激励机制上，对T模式 销售人员综合考虑团队绩效和个人绩效； 而对R模式，主要考虑个人绩效。
• 联想控股行使定方向、选人才、配资源、 监督考核的职能，为各专业子公司提供资 金、品牌、管理、文化等方面的有力支持， 推动子公司成为所在行业的领先企业。
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联想发展史
• 1984 联想创始人柳传志带领10名中国计 算机人员创建了名为联想的公司
• 1987，联想成功推出联想式汉卡。 • 1988 香港联想成立，吹响了中国企业进
占多数股权。 • 2013年1月5日联想宣布集团内部业务重组，架构
调整后，联想将划分为Lenovo和Think两大业务 集团。 • 2014年………
.
• 联想的产品
.
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联想市场营销策略
• 产业环境分析 • 顾客分析 • 价值链分析 • 双模式战略
.
中国IT市场需求状况发生转变
➢ 企业用户IT需求攀升
模式
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顾客分析
两大客户市场 • 对企业的产品设计、生产、销售乃至文化
都有不同的要求
➢消费客户市场 • 企业需采取以渠道为核心的交易型业务（T）
模式
➢商用客户市场
• 企业需实行以大客户为对象的关系型业务
（R）模式
.
➢消费客户市场
• 顾客偏好：基本的文字处理和娱乐，注重产品价 格和外观，需要得到店员更多的介绍辅导，现场 体验并购买现货。
• 总之，从品牌结构、产品结构和销售业绩来看， 联想笔记本电脑都较竞争对手华硕和惠普有较强 的优势。
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联想自身的情况
➢ 优势：成熟的渠道分销网络
深入到五、六级城市的成熟的渠道分销网络 多年的合作伙伴在长期多层次的合作中与联想形成
“大联想体系”
➢ 劣势：既有的渠道模式难以赢得大客户订单
传统渠道本身缺乏为大客户提供定制化解决方案的能 力
层层的分销渠道链条造成了客户需求和供应、生产之 间的信息扭曲
➢ 困境：市场份额明显下滑
.
2010年一季度全球PC+笔记本市场份额 增长率
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两大客户市场
• 对企业的产品设计、生产、销售乃至文化都有不 同的要求
➢ 消费客户市场 • 企业需采取以渠道为核心的交易型业务（T）模
式
➢ 商用客户市场 • 企业需实行以大客户为对象的关系型业务（R）
.
* 合理区分
联想准确把握了两类客户的不同需求：
消费类客户更看重产品价格和外观，在购买 时需要得到店员更多的介绍和辅导，希望能够现 场体验和购买现货；
而商用类客户更注重产品的定制性、安全性、 稳定性和服务的特殊性，需要与PC厂家进行直接 沟通。
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• 联想采用大批量生产和渠道销售来服务交 易型客户，而用小批量生产和客户代表销 售来服务关系型客户。与此同时，联想还 在产品研发、营销、服务和人力资源等诸 多环节对两种模式进行了细致地区分。
大的主板制造商，并跻身全球前三大消费性笔记 本电脑品牌。 • 惠普（HP）是世界最大的信息科技（IT）公司之 一，成立于1939年，总部位于美国加利福尼亚州 帕洛阿尔托市。惠普下设三大业务集团：信息产 品集团、打印及成像系统集团和企业计算及专业 服务集团。中国惠普有限公司总部位于北京，在 上海、广州、沈阳、南京、西安、武汉、成都、 深圳等都设有分公司。
• 2001，杨元庆出任联想总裁兼CEO；联想 首次推出具有丰富数码应用的个人电脑产 品。
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• 2002 联想成功推出万亿次计算机，技术 创新大会展现关联应用技术战略
• 2003年，联想将其英文标识从“Legend” 更换为“Lenovo”。
• 2004年，联想公司正式从“Legend”更名 为“Lenovo”。
产品结构优势较为明显。2011年，联想在 市场上出售的产品数量累计高达703款，远 远领先于其他品牌。而华硕、惠普在市场 上出售的产品数量分别为191款和151款。
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• 笔记本电脑主流品牌的单品关注率方面， 竞争力非常接近。戴尔相对较高为0.09%， 惠普和宏碁紧随其后均为0.08%，华硕的单 品关注率也达到了0.07%，相比之下，联想 由于市售产品数量庞大，单品竞争力则稍 显薄弱，为0.04%。
• 2011年11月 柳传志卸任联想集团董事长， CEO杨元庆接任。
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• 2012年，联想首次对外公布了 “PC+”战略。 • 2012年12月，联想和仁宝合资企业正式投产。 • 2012年8月，联想集团有限公司荣获“2012中国
民营企业500强”称号. • 2012年8月下旬，EMC联想成立合资企业，联想
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*化解模糊地带的冲突
• 在构建双模式的初期，联想的市场划分还存在 一些模糊地带，进而造成外部渠道和大客户部销 售人员的利益冲突。针对这种现象，联想对大客 户和中小客户做了更明确的区分，在产品上也进 行了严格划分，针对大客户的产品不进入分销和 零售体系。在利益分配方面，联想采取按单分配 的方式，渠道和大客户部根据各自贡献协商项目 利益的分配。
➢中国市场大企业和大客户，中小企业和个 人消费者都不能忽视。
➢自成立以来，联想已经在中国逐渐建立起 了深入到五、六级城市的渠道分销网络。
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➢很多渠道商是联想多年的合作伙伴，它们 在长期多层次的交往中与联想建立起了牢 固的，紧密的合作关系，被称为“大联想 体系”。
➢成熟的各层次分销网络渠道和“大联想体 系”是联想取得当前在中国PC市场地位的 坚实基础。
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• 从细分市场品牌结构来看，我们把中国笔记本电 脑市场分为消费市场和商用市场进行分析。
• 在2011年的中国消费笔记本电脑市场中，联想、 华硕和惠普作为排名前三的品牌，累计关注比例 接近五成。其中联想以23.7%的关注比例稳居冠 军宝座，但优势不如其在整体市场突出。而华硕 在消费市场占据的关注比例份额则较其在整体市 场中更高，可见华硕在消费市场中有相对优势。 惠普为10%基本与其在整体市场中的份额持平。
• 联想产品系列包括Think品牌商用个人电脑、 Idea品牌的消费个人电脑、服务器、工作站，以 及包括平板电脑、智能手机和智能电视在内的移 动互联网终端产品。
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• 全球总部：美国罗利（北卡罗来纳三角研究园）、 中国北京、新加坡
• 全球员工人数：约27000名 • 主要的运营中心：北京、巴黎、美国北卡罗莱纳
竞争对手情况
➢ 国际电脑厂商惠普、IBM等纷至沓来
➢ 1998年，以直销模式为核心的戴尔在中国厦门设 厂，以大客户为主要市场进军中国
➢ 戴尔在中国的市场份额逐年攀升
• IDC数据显示，2003年达到6.4%，到2004年，戴尔在中 国的市场份额已经进入前四名。
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联想与惠普、华硕的竞争
• 企业背景： • 华硕电脑股份有限公司创立于1989年，为全球最
军海外的号角 • 1989 北京联想集团公司正式成立
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• 1990，首台联想微机投放市场。 • 1992，联想推出家用电脑概念，联想1+1
家用电脑投入国内市场。 • 1993，联想进入"奔腾"时代，推出中国第
一台"586"个人百度文库脑。 • 1994，联想在香港证券交易所成功上市；
联想微机部正式成立。 • 1995，联想推出第一台联想服务器。
➢政府信息化需求上升
• 政务信息化市场逐渐成熟，司法、海关、税务、 卫生、农业、建设等各个政府职能范畴开始实施 信息化工程
➢企业及政府等大客户对产品的安全性、可 靠性、稳定性等要求越来越高
➢ 大客户IT系统具有系统集成性、复杂性，更需要 与厂家直接接触，共同商讨解决方案，批量定制 产品
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产业环境分析
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• 1996，联想首次位居国内市场占有率首位； 联想笔记本问世。
• 1997，联想与微软签订知识产权协议；联 想 MFC 激光一体机问世。
• 1998，第一百万台联想电脑诞生。 • 1999，联想成为亚太市场顶级电脑商，在
全国电子百强中名列第一；联想发布具有" 一键上网"功能的互联网电脑。
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• 2000，联想的股价急剧增长，联想集团有 限公司进入香港恒生指数成份股，成为香 港旗舰型的高科技股；从此以后联想跻身 全球十强最佳管理电脑厂商；联想被世界 多个投资者关系杂志评为"中国最佳公司"。
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• 3、销售业绩对比 • 根据京东商城（时间段）前100位的笔记本
电脑型号销售量数据显示，联想占据其中 21个型号，销量为22948台；华硕占15个 型号，销量为7715台；而惠普只占3个型号， 销量为818台。其中联想销量较集中于 2000-5000元的价位：
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• 华硕销量较集中于3000-5000元的价位：
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* 有效整合
• 为了实现双模式的协同效应、提升效率，联想的 两种业务模式除了进行合理区分，还在诸多环节 上进行了融合。
例如，除特殊部件外，R模式的通用部件将 和T业务所需部件合并采购，并且同样由供应商 管理库存。这不仅可以增强购买这些部件的谈判 能力、降低采购成本，而且能分担R模式部件的 库存风险。在销售和服务方面，大客户部负责建 立关系，很多支持业务则由渠道完成。大客户部 还可以和渠道合作共同开发新的大客户 。