国有企业有关绩效管理研究的文献综述

国有企业的绩效管理研究的文献综述

【摘要】：自从我国实行市场经济体制，我国的国有企业的管理模式逐步走向成熟，绩效管理成为国有企业的管理手段之一。但是在实施绩效管理的过程中，国有企业存在了很多问题，如：绩效管理体系不完善、将绩效考核等同于绩效管理、企业内部上下级之间缺乏沟通，绩效考核反馈不积极等众多问题。对于这个问题我国的很多学者提出了很多的解决办法，使国有企业的绩效管理的效果能得到最大的发挥。

【关键词】：绩效管理国有企业考核沟通

引言

上世纪70年代绩效管理在美国兴起，90年代传入中国，它被人们称为是公司人力资源管理和战略管理的有效工具。因为绩效管理是企业进行有效管理的重要部分，是企业人力资源管理的核心，它能够有效地挖掘员工的潜能，进而实现公司未来发展与员工理想目标的一致。在国有企业改革与发展过程中，存在不少问题，关键在于人员的管理，它是提高国有企业效益的最重要的途径，而绩效管理是国有企业有效管理员工的主要手段之一。然而当前许多国有企业在绩效管理实施中存在了很多的问题，使得国有企业的战略目标难以实现。对于这个问题，我国许多学者进行研究，并且得出了很多的结论。

一、绩效管理的概述

1、绩效管理

绩效管理是通过有效调动员工的积极性和潜力，持续提高企业与个人的绩效水平，达成企业战略目标的过程。主要包括：对员工工作结果的管理和对影响员工工作结果的行为、表现及素质等的管理。李志勇、陆珂（2008）［14］提出绩效管理不是仅仅停留在“结果考核”水平上的事后管理，而是一个以员工为中心的一系列干预活动的过程管理。绩效管理不仅针对员工以往的业绩进行考核，还包括绩效目标的设定与分解、绩效跟踪、考核与反馈、指导辅助、绩效改善计划制定等环节。

2、绩效管理的重要性

首先，绩效管理有助于优化整体的管理流程。徐刚、郭文林（2011）［1］认为企业管理中包含对人的激励约束和事的流程管理两大问题。流程就是应该怎样去做一件工作或完成一项业务，包括为什么做，让谁去做、怎样去做、完成后由谁负责几个方面。在企业实行绩效管理时，所有的管理者都应把公司的整体利益和效率作为工作的出发点，努力将业务处理效率提高，对以上四方面工作不断加以调整和改进，逐步完善公司管理流程和业务流程。

其次，绩效管理促进整体绩效的提升。洪蕾、李志刚（2007）［2］指出推行绩效管理就是通过合理制定各级发展目标，让企业员工明确工作的方向。企业营运正常的情况下，部门或个人制定新的目标时应该比之前的目标更高一些，以激励他们努力工作，提高绩效，这样，经过绩效管理的循环，不管是组织还是个人，它们的绩效都会获得提升。

最后，绩效管理有效保证企业目标的实现。徐枫（2011）［3］认为每个企业一般都有自己的企业战略规划和发展目标，分为近期和远期目标，以其长期目标为导向，以能够预期的外部经营环境变化和企业内部条件为支持，从而制定企业的出年度经营计划和投资计划，以实现年度经营目标，达到企业效益最大化。

在企业的各个发展阶段中，绩效管理对于企业竞争力的提升具有巨大的推动作用，对于成熟期的国有企业显得尤为重要。没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续得提升，就不能适应残酷的市场竞争。虽然国有企业有国家做后盾，但是在市场经济体制的今天，国有企业也必须得加强自我管理，实施有效的绩效管理，促进组织和个人绩效提升，促进管

理流程和业务流程的优化，最终实现国有企业的战略目标。

3、绩效管理的发展趋势

首先是由绩效管理向战略性绩效管理转变，绩效管理是实现组织战略目标的有效工具，为保证绩效管理在组织目标实现过程中发挥应有的作用，必须建立战略导向型的绩效管理体系。石建东、王继胜（2009）［5］研究得出战略性绩效管理就是战略性人力资源体系中的绩效管理，它承接组织的战略，由绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节构成一个循环。通过这四个环节的良性循环过程，管理者能够确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致，不断改进员工和组织的绩效水平，促进组织战略目标的实现。

其次是绩效考核趋于差异化、多元化。王新安（2010）［6］通过研究发现企业所处的环境是不断发展变化的，同时员工的需求也是呈多样化特征。所以企业激励员工的方式和途径也趋向差别化、多元化，其中包括考核内容倾向多维度化、考核主体逐渐多元化和考核方法趋向多样化。

所以我国的国有企业应该顺应绩效管理的发展趋势，将企业的战略目标同绩效管理紧密结合，建立战略导向型的绩效管理体系。同时国有企业及时摒弃以前陈旧的考核体系，实现由单一化向多元化发展。

二、我国国有企业绩效管理中存在的问题

国有企业如何增强企业的竞争优势、如何留住优秀人才成为当今一大难题。绩效管理作为一种有效的企业管理手段，也越来越得到企业管理层的关注，很多企业已经建立绩效管理制度，并利用了绩效考核结果。丁洪涛、童里里(2010) ［4］在对绩效管理实施的历史中发现，绩效考核的实施结束了国有企业“有任命没有明确任期，有职务没有严格考核，薪酬同业绩不挂钩”的历史，初步建立起了自上而下的“考核层层落实、责任层层传递、激励层层连接”的国有资产保值增值责任体系，增强了企业创造价值和资产回报意识; 形成了“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的激励约束机制，将业绩考核与奖惩挂钩，初步解决了过去国有企业负责人自定薪酬、薪酬与业绩脱节、薪酬增长过快和薪酬只能升不能降等问题; 有效提升了国有企业的管理水平，促进了经济增长质量的提高和经济增长方式的转变，增强了国有企业的内在动力，加快了企业经营效益的增长。

王玉欣（2011）［7］提出从目前国有企业绩效管理水平来看，建立规范化、制度化的国有企业经营绩效管理体系还需要深入与不断探索，许多企业的绩效考核形同虚设，流于形式，绩效考核的作用没有真正发挥出来。从众多学者的研究中，可以总结出国有企业的绩效管理比较显著的问题有以下四点：

（一）在国有企业中，考核观念落后，将绩效考核等同于绩效管理。

尹之峰、白静（2011）［8］在研究中提出绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈及沟通、绩效结果的应用等五部分，但国有企业中，大多数管理者对绩效管理的认识仅仅停留在绩效考核的层面上，将绩效考核等同于绩效管理，中间的诸多管理过程被忽视。绩效考核虽说在整个绩效管理中处于重要的地位，但绩效考核只是绩效管理的一个环节，绩效管理是一个完整的系统，各个环节是相辅相成的，只有把握好绩效管理的每一个环节，绩效管理才能真正发挥作用。

朱惠军（2011）［9］认为这是对绩效管理的误解，这种误解使绩效管理失去了原有的价值，而且造成了员工对绩效管理工作的漠视和抵触。管理者认为只要将考核结果作为决定员工薪酬、奖金和升迁或降职的依据，企业就做好了绩效管理，而没有认识到绩效考核只是绩效管理的一个重要环节，远非绩效管理的全部，绩效管理只有通过各环节的过程管理才能确保成功实施。曹鹏（2010）［10］指出一些国有企业过于强调绩效考核的判断性和威胁性，给员工带来很强的不安全感，以至于造成很大的抵触情绪，忽视了绩效管理的沟通性和推动