第21讲_波士顿矩阵(2),通用矩阵

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波士顿矩阵

波士顿矩阵

波士顿矩阵波士顿矩阵(BCG Matrix)波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。

模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。

该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。

BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位(SBUs)标在一种2维的矩阵图上,从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益,以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。

BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功,就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。

组合的构成取决于现金流量的平衡。

”如此看来,BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。

BCG矩阵区分出4种业务组合。

(1)明星型业务(Stars,指高增长、高市场份额)这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额,但也许会或也许不会产生正现金流量,这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。

明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的,可以视为高速成长市场中的领导者,它将成为公司未来的现金牛业务。

但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流,因为市场还在高速成长,企业必须继续投资,以保持与市场同步增长,并击退竞争对手。

企业如果没有明星业务,就失去了希望,但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛,导致做出错误的决策。

这时必须具备识别行星和恒星的能力,将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。

同样的,明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。

(2)问题型业务(Question Marks,指高增长、低市场份额)处在这个领域中的是一些投机性产品,带有较大的风险。

这些产品可能利润率很高,但占有的市场份额很小。

这往往是一个公司的新业务。

为发展问题业务,公司必须建立工厂,增加设备和人员,以便跟上迅速发展的市场,并超过竞争对手,这些意味着大量的资金投入。

波士顿矩阵使用方法精品PPT课件

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可果断舍弃
横坐标轴代表相对市场份额,本品市场份额为分子,该品类最大竞争对手 的份额为分母;纵坐标轴代表企业内部增长率;坐标原点是(占最大竞争对手 的平均份额,企业内部平均增长率)
波士顿矩阵(BCG Matrix)
问题产品
明星产品
大 低份额、高增长的产品是“问号”,这些产品 高市场份额、高增长的产品是“明星”。如
需要大量现金投入来购买市场份额;在成为市 金回报将可再投资于其他产品。
场领先者之前,低市场份额、高增长产品将一 任何产品,最终不是变金牛,就是变狗。一
直是一种负担。这种产品需要巨额现金投入, 项产品的价值就在于在增长放缓之前取得领
而它本身却产生不了这些现金。 —
先市场份额地位。
+
低市场份额、低增长的产品是“瘦狗”。 狗类产品可能会有一些账面利润,但要维 持市场份额,就必须把所获利润重新注入 这些产品,而不会有什么现金盈余。从本 质上看,这一类产品如果不变现,留在手 中毫无价值可言。

• 金牛产品:处于产品生命周期的成熟

阶段,能提供大量现金,可用于投资
明星产品和问题产品


• 问题产品:处于产品生命周期的导入
相对市场
阶段,需相当数量的现金以维持份额。
份额
在问题产品上投资可能增加相对份额, 并转化为明星产品
• 瘦狗产品:处于产品生命周期的衰退
阶段,不但市场增长率低,而且竞争
地位差、现金流动慢,甚至出现负数,
0.99%
常温儿童奶 -23.14% 0.10%
常温高端奶 -33.01% 1.58%
常温乳饮料 -53.59% 8.59%
0%
瓶装纯牛奶 17.43%

波士顿矩阵使用方法课件

波士顿矩阵使用方法课件
波士顿矩阵 使用方法 PPT讲座
波士顿矩阵原理
Boston Consulting Group
对企业产品进行梳理的流程
没机会 寻找市场机会 有机会 市场吸引力距阵
舍弃
没能力
是否有能力 把握机会 KSF分析
可以把握哪些机会 通用电器距阵
有能力
新品机会
产品线职责组合
瘦狗产品
现有单元的取舍 波士顿距阵
现有产品梳理
而它本身却产生不了这些现金。 —
先市场份额地位。
+
低市场份额、低增长的产品是“瘦狗”。 狗类产品可能会有一些账面利润,但要维 持市场份额,就必须把所获利润重新注入 这些产品,而不会有什么现金盈余。从本 质上看,这一类产品如果不变现,留在手 中毫无价值可言。
把高市场份额、低增长的产品称作“金牛“ 。这些产品产生大量现金,通常将超过维持 市场份额所需的再投资。超额部分的现金, 不必也不应再返还给这些产品。实际上,如 果回报率超过了增长率,要无限制地返还现 金也是不可能的,除非把回报压低。
• 高增长、低竞争:“问题产品” 通常处于最差的现金流量状态。高增长需要大量投资支持生 产,占有率低则表明能够生成的资金有限。需要分析向明星 产品转移的盈利及其投资问题。
• 高增长、高竞争:“明星产品” 通常处于迅速增长的市场,并具有很大的市场份额。是企 业主要的资源耗费和获利阶段,应当优先保证资源的供给。
本品总销售额
平均相对市场份额=
市场最大竞品总销售额
•平均相对市场份额为31.4% (430712.52÷1371694=31.4%) 即,横坐标轴原点为31.4%
纵坐标轴原点为-9.95%
-9.95%
确定坐标轴原点(-9.95%,31.4%)

波士顿矩阵.2doc

波士顿矩阵.2doc

波士顿矩阵一般来说,企业都会有一个或几个经营业务,如何对这些业务进行投资组合分析是企业管理者在战略制定时要重点考虑的问题。

投资组合分析法中最常用的方法是波士顿矩阵(又叫市场增长率-市场占有率矩阵),它是美国波士顿咨询公司(BCG)在1960年时提出的一种产品结构分析的方法。

这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析,常常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。

通过这种方法,企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。

下面我们就来具体介绍一下波士顿矩阵,其矩阵图如下:在上图中,矩阵的横轴表示企业在行业中的相对市场份额地位,是指企业某项业务的市场份额与这个市场中最大的竞争对手的市场份额的比。

相对市场份额的分界线是1.0-1.5,划分初稿第两个区域。

某项产品或业务的相对市场份额多,表示其竞争地位强,在市场中处于领先地位;反之,则表示其竞争地位弱,在市场中处于从属地位。

纵轴表示市场增长率,是指企业所在的行业某项业务最近两年的市场销售额增长的百分比。

这一增长率表示每一经营业务所在市场的相对吸引力。

在分析中,通常用10%的增长率作为增长高低的界限。

最近两年平均增长率超过10%的维高增长业务,低于10%的为低增长业务。

下面介绍如何利用这一矩阵进行分析。

1.高增长/低竞争地位的问题型业务。

这类业务通常处于最差的现金流状态。

一方面,所在行业市场增长率极高,企业需要大量的投资支持其生产经营活动;另一方面,气象对市场份额较低,能够生成的资金较少。

因此,企业对于“问题”业务的投资需要进一步分析,判断使其转移到“明星”业务所需要从的投资量,分析其未来是否盈利,研究是否值得投资的问题。

2.高增长/强竞争地位的“明星”业务。

这类业务处于迅速增长的市场,具有很大的市场份额。

在企业的全部业务中,“明星”业务在增长和盈利上有着极好的长期机会,但它们是企业资源的主要消费者,需要大量的投资。

波士顿矩阵ppt课件

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进行产品的有效配置与开发。
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波士顿矩阵基本思想
两个决定产品结构的基本因素:
市场引力:包括整个市场的销售量(额)增长率、竞争对手强弱 及利润高低等。
• 其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率,这是决定企业产品结构 是否合理的外在因素。
企业实力:包括市场占有率,技术、设备、资金利用能力等。
第四、瘦狗产品——润妍。
该品牌销售增长率低,相对市场占有率也偏低,采用撤退战略,首先应减少批量,逐渐撤 退,对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品 转移。第三是整顿产品系列,最好将瘦狗产品与其它事业部合并,统一管理。
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在全球80多个国家设有工厂及分公司,所经营的300多个品牌的产品畅销 160多个国家和地区。其产品包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产 品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。
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宝洁公司洗发水产品波士顿矩阵分析
High
销 量 增 长 率
Low
Star ★ 沙宣
Question ? 伊卡璐
第二、现金牛产品——飘柔、海飞丝。
上述两个产品低销量增长率,相对市场占有率高,已进入成熟期。可以为企业提供资金, 因而成为企业回收资金,支持其他产品尤其明星产品投资的后盾。
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宝洁公司洗发水产品波士顿矩阵分析
第三、问题产品——伊卡璐。
伊卡璐是宝洁为击败联合利华、德国汉高、日本花王,花费巨资从百时美施贵宝公司购买 的品牌,主要定位于染发,此举为了构筑一条完整的美发护法染发的产品线。宝洁的市场细分 很大程度不是靠功能和价格来区分,而是通过广告诉求给予消费者不同心理暗示。把它定位问 题产品,主要是它“出生”的较其他洗发产品晚,市场占有率低,产生的现金流不多。但是公 司对它的发展抱有很大希望。

波士顿矩阵讲解PPT课件

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市场引力
竞争 对手 强弱
目标
市场 容量
销售 增长 率
市场
占有 率
企业实力
技术
设备
资金
外在要素
互为影响
内在要素
互为条件最新课件
2
X轴:市场占有率 Y轴:市场增长率、销售增长率
首先核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。
销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。时间可以是一年或是
三年以至更长时间。(取各产品周期的公倍数)
波士顿矩阵
波士顿矩阵பைடு நூலகம்BCG Matrix),又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士 顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
波士顿矩阵由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨 德森于1970年首创。
最新课件
1
波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个: 产品结构
利润 高低
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8
按照波士顿矩阵的原理,产品市场占有率越高,创造利润的能力越大; 另一方面,销售增长率越高,为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资 金亦越多。这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持,资金良性循环 的局面。
那么,怎样的产品组合是比较好的呢?按照产品在象限内的位置及移动 趋势的划分,形成了波士顿矩阵的基本应用法则。
市场占有率,可以用相对市场占有率或绝对市场占有率,但是用最新资料。基
本计算公式为:
本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量
本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份
额最大者(或特定的竞争对手)的市场占有率
原点:以10%的销售增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线,将坐标图

战略制定与选择工具——通用矩阵(GE矩阵)

战略制定与选择工具——通用矩阵(GE矩阵)

战略制定与选择工具——通用矩阵(GE矩阵)战略制定与选择工具通用矩阵(GE矩阵)G E 矩阵工具工具的来源工具的介绍工具的使用工具的来源通用矩阵,又称行业吸引力矩阵。

通用矩阵是美国通用电气公司(GE公司)设计的一种投资组合分析方法。

工具的介绍GE矩阵是波士顿矩阵的发展,是多元化公司进行战略制定的有效工具。

GE矩阵改进了波士顿矩阵过于简化的不足。

波士顿矩阵(BEG 矩阵)波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司(BCG)在1960年为一家造纸公司提出的一种投资组合分析方法。

横轴表示客户某项业务的市场份额与此市场上最大的竞争对手的市场份额之比,反映客户在市场上的竞争地位。

分界线为1.0-1.5,以此划分为高、低两个区域。

纵轴表示客户所在产业某业务前后两年市场销售额增长的百分比。

反映每项经营业务所在市场的相对吸引力。

通常用10%均值作为高、低的界限。

纵坐标与横坐标的交叉点表示客户的一项经营业务或产品,而圆圈面积的大小表示该业务或产品的收益与客户全部收益的比。

根据有关业务或产品的产业市场增长率和客户相对市场份额标准,波士顿矩阵把客户全部的经营业务定位在四个区域中,分别为:第一区域高增长一强竞争地位的“明星”业务。

业务增长和获利的长期机会极好,应在短期内优先供给他们所需的资源;第二区域高增长一低竞争地位的“问题”业务。

处于最差的现金流量状态。

需要进行进一步的投资分析,判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量,分析其未来盈利,研究是否值得投资等问题。

第三区域低增长一强竞争地位的“现金牛”业务。

处于成熟的低速增长的市场中,市场地位有利,盈利率高,本身不需要投资,反而能提供大量资金,以支持其他业务的发展;第四区域低增长一弱竞争地位的“瘦狗”业务。

处于饱和市场中。

如果能自我维持,应缩小经营范围,加强内部管理。

如果已彻底失败,应及早采取措施,清理业务退出经营。

通用矩阵(GE 矩阵)首先,在两个坐标轴上都增加了中间等级;其次,其纵轴用多个指标反映产业吸引力,横轴用多个指标反映客户竞争地位。

浅谈应用SWOT、波士顿矩陪审团和通用矩阵分析选择企业战略

浅谈应用SWOT、波士顿矩陪审团和通用矩阵分析选择企业战略
义。文章就 S O W T、波 士 顿 矩 阵 和 通 用矩 阵分 析 选 择企 业 战 略作

利 、增 长 、市 场 份 额 等 。 因此 ,
企 业 的竞争 优 势 并 不 一定 完 全 体
简述。


S oT 分 析 方 法 W
现 在 较 高 的 盈 利 率 上 ,有 时 企 业
份 额 或 者 稳 定 雇 员 等 。 当 两 个 企
S WOT 分 析 方 法 , 即 优 势 ( 、劣势 ( ) S) W 、机 会 ( 和 威 胁 O)
域 ,选 择 或 放 弃 哪 些 业 务 ,进 入 更 希 望 保 待 增 长 速 度 、增 加 市 场
哪 些 市 场 ,如 何 与 竞 争 者 展 开 有
丑转 战 略 长 战 畦 增 劣势 一 5
面 的 优 势 正 是 该 行 业 企 业 应 具 备
的 关 键 成 功 要 素 ,则 该 企 业 就 有 竞 争 优 势 。 不 同 的 行 业 内 ,企 业
竞 争 能 力 最 强 和 最 弱 的 企 业 ,以
及 企 业 之 间竞 争 优 势 的 差 异 。
4 S 0 分 析 的 应 用 .W T
的市 场 份 额 ,就 会 比 另 一 个 企 业
业或 它 的产 品有 别 于其 竞 争对 手
有 竞 争 优 势 。 竞 争 优 势 是 一 个 企 势 。 外 部 机 会 包 括 政 策 支 持 、技
术 进 步 、供 应 商 良好 关 系 、银 行 的某 一 优 越 的 方 面 ,如 产 品 线 的 宽 度 、 产 品 质 量 、可 靠 性 、适 用
性 、 风 格 和 形 象 以 及 服 务 的 及

波士顿矩阵

波士顿矩阵

波士顿矩阵一般来说,企业都会有一个或几个经营业务,如何对这些业务进行投资组合分析是企业管理者在战略制定时要重点考虑的问题。

投资组合分析法中最常用的方法是波士顿矩阵(又叫市场增长率——市场占有率矩阵),它是美国波士顿咨询公司(BCG)在1960年时提出的一种产品结构分析的方法。

这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析,常常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。

通过这种方法,企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。

下面我们就来具体介绍一下波士顿矩阵,其矩阵图如下:在上图中,矩阵的横轴表示企业在行业中的相对市场份额地位,是指企业某项业务的市场份额与这个市场中最大的竞争对手的市场份额的比。

相对市场份额的分界线是 1.0-1.5,划分初稿第两个区域。

某项产品或业务的相对市场份额多,表示其竞争地位强,在市场中处于领先地位;反之,则表示其竞争地位弱,在市场中处于从属地位。

纵轴表示市场增长率,是指企业所在的行业某项业务最近两年的市场销售额增长的百分比。

这一增长率表示每一经营业务所在市场的相对吸引力。

在分析中,通常用10%的增长率作为增长高低的界限。

最近两年平均增长率超过10%的维高增长业务,低于10%的为低增长业务。

下面介绍如何利用这一矩阵进行分析。

1、高增长/低竞争地位的问题型业务。

这类业务通常处于最差的现金流状态。

一方面,所在行业市场增长率极高,企业需要大量的投资支持其生产经营活动;另一方面,气象对市场份额较低,能够生成的资金较少。

因此,企业对于“问题”业务的投资需要进一步分析,判断使其转移到“明星”业务所需要从的投资量,分析其未来是否盈利,研究是否值得投资的问题。

2、高增长/强竞争地位的“明星”业务。

这类业务处于迅速增长的市场,具有很大的市场份额。

在企业的全部业务中,“明星”业务在增长和盈利上有着极好的长期机会,但它们是企业资源的主要消费者,需要大量的投资。

波士顿矩阵通用课件

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目 录
• 波士顿矩阵概述 • 波士顿矩阵基本原理 • 波士顿矩阵应用实例分析 • 波士顿矩阵在市场营销策略中运用 • 波士顿矩阵在人力资源管理中的运用 • 波士顿矩阵局限性与改进方向 • 总结与展望
01
波士顿矩阵概述
定义与起源
定义
波士顿矩阵是一种用来分析企业产品组合的方法,通过将企业产品按照市场增长率和相对市场份额进行分类,以 帮助企业制定产品战略和决策。
02
波士顿矩阵基本原理
市场增长率与相对市场份额
市场增长率
表示市场的吸引力,通常由过去几年的年平 均增长率或未来预测的增长率来表示。
相对市场份额
表示企业在该市场上的竞争力,通常由该企 业销售额与市场上最大竞争对手销售额之比 来表示。
明星、金牛、瘦狗、问题业务类型
明星业务 金牛业务 瘦狗业务 问题业务
瘦狗产品可能具备战略价值,需充分挖掘潜在价值。
对比分析与启示
行业差异
快消品行业产品生命周期较短,需快速响应市场变化;互 联网行业技术更新换代迅速,需保持技术创新。
01
产品特点
快消品需求多样化,产品差异化程度较 高;互联网行业产品具有很强的网络效 应和技术依赖性。
02
03
启示
在应用波士顿矩阵时,需充分考虑行 业和产品特点,制定针对性的资源配 置策略和风险应对措施。
人才储备与招聘计划制定
确定关键岗位
01
根据波士顿矩阵,明确企业的战略业务单元,确定关键岗位和
人才需求。
制定招聘计划
02
针对不同业务单元的发展阶段和人才需求,制定相应的招聘计
划和策略。
建立人才储备库
03
通过校园招聘、社会招聘等渠道,建立企业的人才储备库,为

【实用文档】波士顿矩阵,通用矩阵

【实用文档】波士顿矩阵,通用矩阵

第二章战略分析波士顿矩阵的运用明星现金牛问题瘦狗备注发展√√适用于“问题”转“明星”,需增加资金投入保持√使“现金牛”业务产生更多收益收割√√√适用于处境不佳的“现金牛”类业务及没有发展前途的“问题”类业务和“瘦狗”类业务放弃√√适用于无利可图的“瘦狗”类和“问题”类业务近五年知识点考情分析20182017201620152014运用波士顿矩阵分析企业产品的类型及发展方向单选单选单选综合无试题精讲【单选】近年来中国公民出境游市场处于高速发展的阶段,实行多元化经营的鸿湖集团于2006年成立了甲旅行社,该旅行社专门提供出境游的服务项目,其市场份额位列第二。

根据波士顿矩阵原理,鸿湖集团的甲旅行社业务属于()。

(2016年)A.明星业务B.瘦狗业务C.现金牛业务D.问题业务【答案】D【解析】波士顿矩阵中的相对市场占有率是以企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比。

甲旅行社的出境游服务项目,其市场份额位列第二,表明其与市场份额位列第一的比值低于1,且中国公民出境游市场处于高速发展的阶段,表明其市场增长率高,因此根据波士顿矩阵可知鸿湖集团的甲旅行社业务属于问题业务。

波士顿矩阵的启示•波士顿矩阵是最早的组合分析方法之一,被广泛运用于产业环境与企业内部条件的综合分析、多样化的组合分析、大企业发展的理论依据等方面。

•波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中,具有简单明了的效果。

•波士顿矩阵指出了每个业务经营单位在竞争中的地位、作用和任务,从而使企业能够有选择地和集中地运用有限的资金。

•每个业务经营单位也可以从矩阵中了解自己在总公司中的位置和可能的战略发展方向。

•利用波士顿矩阵可以帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排。

其前提是竞争对手也使用波士顿矩阵的分析方法。

波士顿矩阵的局限•在实践中,企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的。

•波士顿矩阵过于简单。

首先,它用市场增长率和企业相对市场占有率两个单一指标分别代表产业吸引力和企业竞争地位,不能全面反映这两方面的状况;其次,两个坐标的划分都只有两个位级,划分过粗。

波士顿矩阵使用方法精品PPT课件

波士顿矩阵使用方法精品PPT课件

波士顿矩阵(BCG Matrix)
问题产品
明星产品
大 低份额、高增长的产品是“问号”,这些产品 高市场份额、高增长的产品是“明星”。如
需要的投入总是大大超过其所能产生的现金。 果明星能够保持领导地位,那么在增长放缓
不提供现金,它们就会落后乃至死亡。即使给 、再投资的需求消失之后,它就会成为一棵
了现金,如果它们只能维持市场份额的话,那 摇钱树。明星最终会变成金牛,产生大量高
波士顿咨询公司法的优缺点
• “波士顿矩阵” 的重要贡献 (1)指出每种产品在竞争中的地位,使企业了解其作用或任务,从而 有选择地和集中地运用企业有限的资金。(资源主要来自哪里?主要 用于哪里?应当做什么和不做什么?) (2)将企业不同产品集中到一个矩阵中,简单明了,便于决策。
• “波士顿矩阵” 的局限 (1)企业通常较难确定其增长率和占有率,有时数据和事实不符。 (2)四象限划分过于简单,相当一部分市场因素难以归入。 (3)不同行业的占有与成本之间的关系会有不同。有些行业占有率虽 低,但仍可通过创新、产品差异和市场再细分获得利润。 (4)企业对其产品进行战略评价,还应考虑技术等因素。

市 场






相对市场份额

产品公事包管理法
波士顿矩阵分析法 ----(波士顿咨询公司模式, BCGM )
金牛产品( Cash Caw ) 明星产品( Stars ) 问题产品( Question Marks ) 瘦狗产品( Dogs )
波士顿咨询公司法
波士顿矩阵

2. 高增长、高竞争
1. 高增长、低竞争
• 高增长、高竞争:“明星产品” 通常处于迅速增长的市场,并具有很大的市场份额。是企 业主要的资源耗费和获利阶段,应当优先保证资源的供给。

什么是通用矩阵?

什么是通用矩阵?

什么是通⽤矩阵?通⽤电器公司经营矩阵 通⽤电⽓公司(GE)针对波⼠顿矩阵所存在的问题,于70年代开发了吸引⼒/实⼒矩阵。

该矩阵也提供了产业吸引⼒和业务实⼒之间的类似⽐较,但波⼠顿矩阵⽤市场增长率来衡量吸引⼒,⽤相对市场份额来衡量实⼒,⽽GE矩阵使⽤数量更多的因素来衡量这两个变量。

也由⼲该矩阵使⽤多个因素,可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在,很容易地使矩阵适应经理的具体意向或某产业特殊性的要求。

GE矩阵可以⽤来根据事业单位在市场上的实⼒和所在市场的吸引⼒对这些事业单位进⾏评估,也可以表述⼀个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。

在需要对产业吸引⼒和业务实⼒作⼴义⽽灵活的定义时,可以以GE矩阵为基础进⾏战略规划。

绘制GE矩阵,需要找出内部和外部因素,然后对各因素加权,得出衡量内部因素和市场吸引⼒外部因素的标准。

当然,在开始搜集资料前仔细选择哪些有意义的战略事业单位是⼗分重要的。

1.定义各因素。

选择要评估业务(或产品)实⼒和市场吸引⼒所需的重要因素。

在GE内部,分别称之为内部因素和外部因素。

表1(表略)中列出的是经常考虑的⼀些因素(可能需要根据各公司情况作出⼀些增减)。

确定这些因素的⽅法可以采取头脑风暴法或名义⼩组法等,关键是不能遗漏重要因素,也不能将微不⾜道的因素纳⼈分析中。

2.估测内部因素和外部因素的影响。

从外部因素开始,纵览这张表(使⽤同⼀组经理),并根据每⼀因素的吸引⼒⼤⼩对其评分。

若⼀因素对所有竞争对⼿的影响相似,则对其影响做总体评估,若⼀因素对不同竞争者有不同影响,可⽐较它对⾃⼰业务的影响和重要竞争对⼿的影响。

在这⾥可以采取五级评分标准(l=毫⽆吸引⼒,2=没有吸引⼒,3=中性影响,4=有吸引⼒,5=极有吸引⼒)。

然后也使⽤5级标准对内部因素进⾏类似的评定(1=极度竞争劣势,2=竞争劣势,3=同竞争对⼿持平,4=竞争优势,5=极度竞争优势),在这⼀部分,应该选择⼀个总体上最强的竞争对⼿做对⽐的对象。

波士顿矩阵模型和通用电气九方格模型

波士顿矩阵模型和通用电气九方格模型

波士顿矩阵模型和通用电气九方格模型波士顿矩阵模型波士顿矩阵(BCG Matrix),又称市场增长率一向对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等,是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯•亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。

作为是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group)开发的模型这种方法的核心在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化,只有这样,企业的生产才有意义。

同时,如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去,以保证企业收益,是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。

波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个:即市场引力与企业实力。

市场引力包括企业销售量(额)增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。

其中最主要的是反映市场引力的综合指标一一销售增长率,这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。

企业实力包括市场占有率,技术、设备、资金利用能力等,其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素,它直接显示出企业竞争实力。

销售增长率与市场占有率既相互影响,又互为条件:市场引力大,销售增长率高,可以显示产品发月不良好前景,企业也具备相应的适应能力实力较强;如果仅有市场引力大,而没有相应的高销售增长率,则说明企业尚无足够实力,则该种产品也无法顺利发展。

相反,企业实力强,而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。

通过以上两个因素相互作用,会出现四种不同性质的产品类型,形成不同的产品发展前景:①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群(明星类产品);②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群瘦狗类产品);③销售增长率高、市场占有率低的产品群(问号类产品);4销售增长率低、市场占有率高的产品群(现金牛类产品)。

通用电气九方格模型通用电气矩阵对波士顿矩阵做了两个重大的“改变”:1、用“竞争实力”代替了“相对市场份额”作为横轴;用“行业吸引力”代替了“市场增长率”作为纵轴。

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第二章战略分析
波士顿矩阵的运用
明星现金牛问题瘦狗备注
发展√√
适用于“问题”转“明星”,需增加
资金投入
保持√使“现金牛”业务产生更多收益
收割√√√
适用于处境不佳的“现金牛”类业务
及没有发展前途的“问题”类业务和
“瘦狗”类业务
放弃√√
适用于无利可图的“瘦狗”类和“问
题”类业务
近五年知识点考情分析
20182017201620152014运用波士顿矩阵分析企业
产品的类型及发展方向
单选单选单选综合无试题精讲
【单选】近年来中国公民出境游市场处于高速发展的阶段,实行多元化经营的鸿湖集团于2006年成立了甲旅行社,该旅行社专门提供出境游的服务项目,其市场份额位列第二。

根据波士顿矩阵原理,鸿湖集团的甲旅行社业务属于()。

(2016年)
A.明星业务
B.瘦狗业务
C.现金牛业务
D.问题业务
【答案】D
【解析】波士顿矩阵中的相对市场占有率是以企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比。

甲旅行社的出境游服务项目,其市场份额位列第二,表明其与市场份额位列第一的比值低于1,且中国公民出境游市场处于高速发展的阶段,表明其市场增长率高,因此根据波士顿矩阵可知鸿湖集团的甲旅行社业务属于问题业务。

波士顿矩阵的启示
•波士顿矩阵是最早的组合分析方法之一,被广泛运用于产业环境与企业内部条件的综合分析、多样化的组合分析、大企业发展的理论依据等方面。

•波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中,具有简单明了的效果。

•波士顿矩阵指出了每个业务经营单位在竞争中的地位、作用和任务,从而使企业能够有选择地和集中地运用有限的资金。

•每个业务经营单位也可以从矩阵中了解自己在总公司中的位置和可能的战略发展方向。

•利用波士顿矩阵可以帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排。

其前提是竞争对手也使用波士顿矩阵的分析方法。

波士顿矩阵的局限
•在实践中,企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的。

•波士顿矩阵过于简单。

首先,它用市场增长率和企业相对市场占有率两个单一指标分别代表产业吸引力和企业竞争地位,不能全面反映这两方面的状况;其次,两个坐标的划分都只有两个位级,划分过粗。

•波士顿矩阵事实上暗含了一个假设:企业的市场份额与投资回报是成正相关的。

但在有些情况下这种假设是不成立或不全面的。

一些市场占有率小的企业如果实施创新、差异化和市场细分等战略,仍能获得很高的利润。

•波士顿矩阵的另一个条件是,资金是企业的主要资源。

但在许多企业内,要进行规划和均衡的重要资源不是现金而是时间和人员的创造力。

•波士顿矩阵在实际运用中有很多困难。

近五年知识点考情分析
20182017201620152014有关波士顿矩阵的重要观点无无无无单选
波士顿矩阵的启示与局限无无无多选无试题精讲
【单选】下列关于波士顿矩阵的表述中,错误的是()。

(2014年)
A.纵轴表示企业销售额增长率
B.横轴表示企业在产业中的相对竞争地位
C.市场增长率是决定企业产品结构是否合理的外在因素
D.波士顿矩阵事实上暗含了一个假设,企业的市场份额与投资回报是正相关的
【答案】A
【解析】波士顿矩阵的纵轴表示市场增长率,是指企业所在产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比。

选项A错误。

波士顿矩阵,横轴表示企业在产业中的相对市场占有率,是指以企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比。

这一市场占有率反映企业在市场上的竞争地位。

选项B正确。

市场增长率,这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。

选项C正确。

波士顿矩阵事实上暗含了一个假设:企业的市场份额与投资回报是成正相关的。

选项D正确。

【多选】作为公司业务组合分析的工具,波士顿矩阵的贡献有()。

(2015年)
A.波士顿矩阵揭示了企业的市场份额与投资回报成正比的事
B.波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中,具有简单明了的效果
C.波士顿矩阵可以帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排
D.波士顿矩阵用多个指标测算产业吸引力和企业竞争地位,比较全面地反映这两个方面的状况
【答案】BC
【解析】波士顿矩阵有以下几方面重要的贡献:(1)波士顿矩阵是最早的组合分析方法之一,被广泛运用在产业环境与企业内部条件的综合分析、多样化的组合分析、大企业发展的理论依据等方面。

(2)波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中,具有简单明了的效果。

(3)该矩阵指出了每个业务经营单位在竞争中的地位、作用和任务,从而使企业能够有选择地和集中地运用有限的资金。

(4)利用波士顿矩阵可以帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排。

所以,本题选择BC。

通用矩阵
概述
又称行业吸引力矩阵,是美国通用电气公司
设计的一种业务组合分析方法。

基本原理
(1)通用矩阵改进了波士顿矩阵过于简化
的不足。

(2)在两个坐标轴上都增加了中间等级。

(3)其纵轴用多个指标反映产业吸引力,
横轴用多个指标反映企业竞争地位。

这样,
通用矩阵适用于波士顿矩阵所适用的范围。

(4)九个区域的划分,更好地说明了企业
中处于不同竞争环境和不同地位的各类业
务的状态。

通用矩阵注释
•产业吸引力和竞争地位的值决定着企业某项业务在矩阵上的位置。

矩阵中圆圈面积的大小与产业规模成正比,圆圈中的扇形部分(画线部分)表示某项业务的市场占有率。

•影响产业吸引力的因素包括产业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素等。

•影响经营业务竞争地位的因素包括相对市场占有率、市场增长率、买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平等。

•总结:左上“妹妹你大胆地向前走”,对角“慢慢”,右下“冷酷到底”
通用矩阵的局限
局限1
用综合指标来测算产业吸引力和企业的竞
争地位,这些指标在一个产业或一个企业的
表现可能会产生不一致,评价结果也会由于
指标权数分配的不准确而带来偏差。

局限2
划分较细,对于业务类型较多的多元化大公
司必要性不大,且需要更多数据,方法比较
繁杂,不易操作。

近五年知识点考情分析
20182017201620152014
通用矩阵无无无无单选。

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