麦德龙STP战略分析(中文定稿)

目录
一、麦德龙公司介绍 (2)
二、市场细分 (2)
（一）宏观细分 (2)
（二）微观细分 (2)
1、顾客细分 (2)
2、消费者心理细分 (4)
3、利益细分 (4)
4、行为细分 (5)
5、地理细分 (6)
三、麦德龙目标市场分析 (6)
（一）市场细分的竞争对手分析 (6)
（二）麦德龙的目标市场界定 (7)
（三）麦德龙的差异化战略分析 (7)
1、定位的差异化 (7)
2、服务的差异化 (8)
四、麦德龙的市场定位分析 (8)
（一）使用者定位 (8)
1、会员制——专业客户群 (9)
2、服务——差异化定制 (9)
（二）价格/价值定位 (9)
1、价格——持续低价 (9)
2、质量——同类产品优质取胜 (10)
五、结论 (10)
麦德龙STP战略分析
一、麦德龙公司介绍
麦德龙集团成立于1964年，位于当今世界500强的前50位，在国际商业企业中排名第3，也是世界上最大的现付自运制的商业连锁公司。

麦德龙集团结构清晰。

最高层是麦德龙集团公司从战略上管理整个股份公司。

麦德龙集团公司运作分成四部分，拥有六个独立销售区域及不同品牌。

现购自运针对商业和专业顾客，其它部分则针对零售销售和最终顾客。

所谓的跨区域服务公司即为集团内所有销售区域提供服务，例如采购, 物流、信息技术、广告、财务、保险、餐饮。

麦德龙现购自运是麦德龙集团旗下最具销售能力和最国际化的分支机构。

二、市场细分
（一）宏观细分：国家——市场潜力变量
1、国内GDP水平和国民收入：收入水平高的发达国家；
收入水平低的发展中国家.
2、消费者购买力：发达国家；
发展中国家.
3、市场大小和潜力：市场规模大潜力大的市场.
市场规模小潜力小的市场.
4、国家营销支持基础设施：营销支持基础设施完备市场；
营销支持基础设施不完备市场.
基于国内GDP水平和国民收入、消费者的购买力、市场大小和潜力、国家营销支持基础设施等变量麦德龙把全球的市场划分为16个小的细分市场。

像中国、巴西等属于市场潜力大的新兴市场国家。

（二）微观细分
1、顾客细分
（1）使用者身份
①消费者的是否具备法人身份细分
由于在该行业中零售终端竞争激烈，利润微薄，因此麦德龙选择了具有法人性质的专业客户，并且实行了“会员制”为专业客户服务，提供了一个购物环境相对舒适，安静。

②以消费者的采购量或次数细分
由于大采购量或次数少的专业客户一般都有自己的采购渠道;而小采购量或次数多的专业客户，要以有限的资金形成较丰富的商品结构。

但由于他们采购批量少，在一般的批发部门享受的价格折扣也比较小，从而使其竞争能力差，获利低。

于是麦德龙就瞄准了市场中的这一小部分顾客，
为他们提供专门服务的批发市场，深度挖掘该顾客群的经济价值和市场潜力。

（2）以消费者消费习惯细分
由上表可知在购买零售商品时，消费者的有不同的消费习惯的偏好，零售企业可以根据上述因素，综合自身价值利益出发，分为：仓储-销售业态结合的市场、终端销售业态市场。

（3）消费者利益细分
①注重产品本身，更希望以最低的价格购买货真价实的产品，性价比敏感的顾客群。

②追逐产品品牌，强调独特性，特色的产品顾客群。

因而麦德龙不仅以价格低廉吸引顾客，而且，以独家商品、特色商品、进口商品及自有品牌商品吸引不同需求的顾客群体。

（1）购买动机
麦德龙的客户群体中，餐饮专业客户超过了20%，包括星级酒店和餐馆食堂。

麦德龙一直坚持国际食品质量控制体系HACCP标准，在这个质量控制体系内，对消毒方法、冷链控制有严格的规定。

（2）购买态度
对积极态度和中间态度的消费者，麦德龙会采用一些策略吸引他们。

直邮广告促销。

麦德龙一般利用直邮广告向所有会员每两周邮递一份“麦德龙邮报”。

邮报的详尽全彩页的商品目录会介绍半个月内商品的最新价格，新增商品以及近期开展促销的商品信息。

邮报不仅使会员及时了解商品信息，而且帮助企业有效地降低采购成本，提高客户采购的透明性和公正性。

企业套餐服务。

麦德龙公司利用“顾客节”表明企业对小型工商业户的重视，表述以顾客为合作伙伴、与顾客共同发展的服务理念，从而赢得顾客的好感和信任。

（1）商场提供20，000种以上食品和非食品。

麦德龙商品种类中食品占40%，非食品占60%。

食品类商品以时令果蔬、鲜肉、鲜鱼、奶制品、冷冻品、罐头、粮食制品、饮料、甜点为主，品种相对稳定。

非食品领域的商品则按季节和顾客需要定期调整。

（2）麦德龙根据客户规模和购买量将客户分“ABC”三类，专门成立“客户顾问组”对客户的消费结构进行分析，向客户（特别是中小企业）提供特色咨询服务。

同时，与主要的客户进行沟通，向他们提出采购建议，帮助他们降低采购成本。

麦德龙不仅因此拥有了大批的稳定客户，还及时掌握了市场需求动态，提高了商品管理的主动性和灵活性。

（3）为顾客群提供的特色化服务
麦德龙实行限购自运的销售方式。

“现购自运”是指专业顾客在仓储式商场内自选商品，以现金支付并取走商品，其优势在于能够即时获得商品，获得更长的营业时间。

（1）麦德龙将客户分为三大类型:HORECA(餐饮客户)、TRADER(批发客户)和CBU(企事业单位客户)，将餐饮客户作为自己最重要的客户群体。

（2）麦德龙不是单纯以价格低廉吸引顾客，而是从商品入手，以独家商品、特色商品及自有品牌商品吸引顾客。

在每个麦德龙卖场都有一些如奶酪、吉士、黄油、咖啡、咖喱粉等特有的进口商品和一些跨地域的特色商品。

目前，麦德龙集团在全球拥有多个自己监制的自有品牌，像aka、SIGMQ（喜迈）、TIMOR
（添慕）等，涉及日用品、床上用品、厨房用品、五金工具等。

按超市的地理位置可将市场划为：
国内市场：覆盖全国
国际市场：产品走国际化战略
麦德龙分店遍布32个国家，通常设在大城市城乡结合部的高速公路或主干道附近。

40年来，麦德龙无论在全球什么地方都强调拥有自有产权的店面。

麦德龙是仓储式会员制，所以买地自建是麦德龙的一贯选择。

三、麦德龙目标市场分析
（一）市场细分的竞争对手分析
以下是麦德龙在全球零售业目标市场上的主要竞争对手
表1 麦德龙主要竞争对手比较
麦德龙主要在目标客户上区别于其他零售商，不同于沃尔玛、家乐福等无差异化的营销战略，在零售市场上有自身特定的目标客户和
市场。

（二）麦德龙的目标市场界定
麦德龙是世界第一的现购自运制商业集团，致力服务于现购自运的目标客户，满足专业客户即时和补充性的一切需求。

麦德龙的目标客户定义明确，主要分为三类:
(1)HORECO，即伙食团，包括酒店或宾馆、餐厅、酒吧或咖啡厅、伙食提供者或食堂。

这些顾客需要购买食品和非食品类商品，其中主要是用于烹调的新鲜食品。

(2)CBU，即企事业服务商，包括行政单位、公共机构、贸易等其他企事业单位; 包括所有的其他企业和机构，从大型工业企业到小型私人企业、非食品贸易商、政府部门及其他机构。

(3)TRADE，即专业批发商和零售商，他们主要也是购买食品，但以再出售为目的。

这一顾客群包括杂货店、蔬菜水果店、肉店和面包店等。

从中可以看出，麦德龙的目标客户没有个体消费者。

麦德龙是会员制商场，必须有会员卡才能进入商场，结算也必须出示会员卡。

办理会员卡则必须有单位营业执照和单位介绍信，且办理会员卡的数量是根据单位营业执照上的注册资金确定的，个人消费者是不能办理会员卡的。

（三）麦德龙的差异化战略分析
1、定位的差异化
市场细分是一个企业经营的前提，和传统批发零售商不同，麦德龙将目标客户群定义为大量采购食品、非食品的企业、机关、事业单位等专业客户。

沃尔玛、家乐福等零售商的目标客户是无差异性的，服务对象是全体消费者。

而麦德龙仓储式会员制商场是差异化的目标客户选择策略，仅针对“有限”客户，其会员必须具有法人资格的企事业单位。

麦德龙号称“终端消费者不是我们的客户，麦德龙不是所有人的商场”，这就是差异化的目标客户选择。

麦德龙不希望商场里是人流熙攘的景象，而是希望给专业客户提供宽松宜人的购物环境。

这样的差异化目标客户选择策略非常巧妙，一个专业客户可能以一当十甚至以一当百个个人客户，而且这种差异化的定位，把自己与竞争对手明显地区别开，不但避开了与沃尔玛、家乐福、上海华联集团等零售巨头的正面竞争，更为自己圈住了专业客户这一相对空白的市场，从而专注于专业客户的服务。

2、服务的差异化
麦德龙的差异化服务表现在对目标客户需求的准确把握上。

在此基础上，麦德龙设置了“顾客咨询员”，定期与顾客进行交流，向顾客转达公司的问候，公司的经营政策和经营方针，以公司的最新动向。

顾客咨询员的任务还包括通过与顾客进行面对面的交流，了解顾客对于公司有那些要求，对于公司的产品和服务有什么不满之处，以及对于公司如何改进和完善有什么建议，麦德龙的顾客咨询员态度鲜明地向顾客传达了这样的信息：你们是麦德龙的真正上帝，为了更地为你们服务，把你们的意见和建议都告诉我们吧。

作为顾客仓库的另一功能是品种齐全，食品领域的品种以齐全保鲜为特征：非食品领域的商品按季节要定期调整。

品种供应相对稳定，这就为中小零售企业自身的品种经营提供了连续性的空间。

四、麦德龙的市场定位分析
麦德龙与同类商场最大的区别在于其目标客户与经营策略的差异化。

由于零售终端竞争激烈，利润微薄;大零售商有自己的采购渠道;只有中小零售商和组织购买者一般是采购次数频繁，品种多，要以有限的资金形成较丰富的商品结构。

但他们采购批量少，在一般的批发部门享受的价格折扣也比较小，从而使其竞争能力差，获利低。

麦德龙就瞄准了市场中的这一小部分顾客，为他们提供专门服务，深度挖掘该顾客群的经济价值和市场潜力。

因此，麦德龙主要采用的市场定位方法是使用者定位和产品的定位。

（一）使用者定位
麦德龙自发展之日起就建立了与家乐福、沃尔玛等百货业态截然不同的市场定位:专业针对中小零售商和组织购买者的批发业务。

针
对这一小部分顾客，麦德龙在对专有客户群上下了足够的心思，深度挖掘该顾客群的经济价值和市场潜力。

1、会员制——专业客户群
麦德龙集团采用世界统一的经营模式,团体服务,顾客一律凭"会员证"入场.这种市场定位,与中国极大多数的商业企业相比,是一种差异化的市场定位,因为它不在一个消费层面上与中国的商业争夺同一个消费群,由此为自己赢得了市场发展的空间.正是在这种准确的市场定位的基础上,用会员制把目标顾客锁定,从而进行长期,稳定,深入的交易,取得了惊人的成功.
2、服务——差异化定制
麦德龙在对市场进行正确评估以及对的目标客户需求的准确把握上，丰富服务方式，提高服务质量。

麦德龙还完善了其售后服务，专设了“顾客咨询员”，会员通过这个平台了解公司的经营政策和经营方针，以及公司的最新动向。

会员对公司的要求、对产品的建议或者对服务的不满之处都可及时向上传达，相反，公司也能真正做到为每一个客户服务，让每个客户都满意，这种量身定做的服务也最大限度的满足了顾客的需求。

（二）价格/价值定位
1、价格——持续低价
商品价格仍然是消费者在超市购物时首先考虑的因素，也是超市在竞争中能否取得胜利的关键。

居于市场挑战者的麦德龙可以采用同质产品价格差异化的市场定位战略。

而与其他同类大型超市对比，价格趋向都是低价，但是对低价定位点选择的内容是不同的，其中以沃尔玛为例，它的市场定位战略就是“天天是平价”。

麦德龙强调的是“持续低价”，核心是低价的持久性和稳定性，可以赢得顾客的“价格诚信”印象。

作为世界第三，欧洲第二的商业集团，麦德龙以其强大的采购能力，低成本的运作为客户提供高质低价的商品，全部明码标价，统一维护所有客户的权益。

2、质量——同类产品优质取胜
产品质量的保证也是一个重要的因素。

麦德龙设有专门的质量控制部门和采购渠道，严格监控各类商品的质量，以保证客户的利益，除了提供一般商场所有的商品品种外，麦德龙还为专业客户提供采购分析和支持。

如果某专业客户在某个时间对某项特定的商品有需求，麦德龙会不遗余力为这一订单特别进货，从而满足客户对产品的个人需求。

五、结论
本文通过对麦德龙STP战略进行研究，经过市场细分选择目标市场，从而展开市场定位，最终分析得出麦德龙差异化营销体现在目标客户、产品，价格，服务，促销，选址等方面，使麦德龙商场能以低成本运作，在竞争中处于有利位置。

麦德龙差异化营销在取得了显著的实际效果，对其进行案例研究具有十分现实的意义:一方面对跨国零售企业进入中国市场参与竞争都有很好的借鉴意义，另一方面对中国本土零售企业参与竞争也有很好的指导意义。