某企业战略分析报告
企业战略分析报告(3篇)
第1篇一、前言随着全球经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，企业战略管理的重要性日益凸显。
为了确保企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，企业需要制定科学合理的战略规划，并对其进行深入分析。
本报告以某企业为例，对其战略进行分析，旨在为企业提供有益的参考。
二、企业概况某企业成立于2000年，主要从事电子产品研发、生产和销售。
经过多年的发展，企业已形成了一定的市场份额和品牌影响力。
企业产品涵盖了智能手机、平板电脑、智能穿戴设备等多个领域。
以下是企业战略分析的主要内容：三、外部环境分析1.宏观环境分析（1）政治法律环境：我国政府高度重视科技创新和产业发展，出台了一系列政策措施支持企业创新。
此外，国际政治经济形势复杂多变，对企业战略制定带来一定挑战。
（2）经济环境：全球经济复苏，我国经济持续增长，消费市场不断扩大，为企业发展提供了良好的外部环境。
（3）社会文化环境：随着生活水平的提高，消费者对电子产品品质和功能的要求越来越高，企业需要不断创新以满足市场需求。
（4）技术环境：信息技术、人工智能、5G等新技术不断涌现，为企业发展提供了新的机遇。
2.行业环境分析（1）市场需求：全球电子产品市场规模持续扩大，消费者对高品质、高性能产品的需求不断增长。
（2）竞争格局：我国电子产品市场竞争激烈，国内外品牌纷纷进入市场，企业需要提高自身竞争力。
（3）供应链环境：原材料、零部件供应充足，但价格波动较大，企业需要优化供应链管理。
3.企业环境分析（1）合作伙伴：企业拥有稳定的合作伙伴，包括供应商、经销商等，有利于企业降低成本、提高效率。
（2）竞争对手：企业面临来自国内外品牌的竞争，需要不断创新、提高产品品质。
四、企业内部环境分析1.企业资源分析（1）人力资源：企业拥有一支高素质的研发、生产、销售团队，具备较强的技术创新能力。
（2）财务资源：企业财务状况良好，具有较强的资金实力。
（3）品牌资源：企业品牌知名度较高，市场口碑良好。
2.企业能力分析（1）研发能力：企业具有较强的研发能力，能够紧跟市场趋势，开发出具有竞争力的产品。
企业 战略分析报告
企业战略分析报告1. 引言本报告旨在对企业的战略进行全面的分析和评估，以便为企业制定未来的发展方向提供参考依据。
本报告从外部环境分析、内部资源评估和竞争力分析三个方面入手，结合当前市场情况，对企业的战略进行深入研究和建议。
2. 外部环境分析2.1 宏观环境宏观环境是指企业所处的整体经济、政治、社会和技术环境。
通过对宏观环境的分析，可以了解到企业所面临的机会和挑战。
在当前的宏观环境下，经济发展相对稳定，人民生活水平普遍提高，消费需求也随之增长。
政府对创新和科技发展的支持力度加大，这为企业提供了良好的创新创业机会。
然而，市场竞争激烈，政策法规的不确定性以及外部风险因素也需要企业谨慎应对。
2.2 行业竞争环境行业竞争环境是指企业所处行业的市场规模、市场增长率、行业进入壁垒、竞争对手数量等因素。
通过对行业竞争环境的分析，可以了解企业在行业中的地位和竞争优势。
在当前行业竞争环境中，市场规模庞大，增长潜力不断释放。
然而，行业竞争激烈，新进入者不断涌现，行业进入壁垒也逐渐增高。
企业需要通过创新和差异化竞争来获得竞争优势，同时要注意竞争对手的行动和市场变化。
3. 内部资源评估3.1 资源分析资源分析是对企业内部资源进行评估和分析，以了解企业的核心竞争力和资源优势。
企业在人力资源、资金实力、技术研发能力、品牌价值等方面拥有一定的优势。
然而，企业在部分资源上还存在不足，如市场渗透能力和供应链管理能力需要进一步提升。
因此，企业需要在人才培养、资本投入、技术创新等方面加大投入，提高内部资源的素质和能力。
3.2 组织结构评估组织结构评估是对企业内部组织架构和运作方式进行评估，以了解企业是否具备高效运作的能力。
企业的组织结构相对合理，但在沟通协调和决策执行方面还存在一定的问题。
为了提升组织的运作效率，企业需要优化沟通流程、加强团队协作和提高决策执行力。
4. 竞争力分析竞争力分析是对企业在市场上获得竞争优势的能力进行评估和分析，以了解企业在行业中的地位和发展潜力。
小米 企业战略分析报告
小米企业战略分析报告概述小米集团成立于2010年，是一家总部位于中国的科技公司，专注于智能硬件和物联网领域。
多年来，小米一直致力于打造高品质、高性价比的产品，并以其独特的销售模式和市场策略在竞争激烈的市场中取得了成功。
本报告将对小米的企业战略进行分析，并评估其未来的发展前景。
1. 企业战略1.1 产品战略小米以“技术领先、性价比极高”的产品定位为核心，致力于研发和生产创新型的智能硬件产品。
小米的产品线涵盖了智能手机、智能家居、智能穿戴设备等多个领域。
通过持续不断的技术创新和优质产品的推出，小米能够满足不同消费者群体的需求。
1.2 渠道战略小米以线上渠道为主，通过自有的电商平台和第三方电商平台销售产品。
此外，小米还拥有一系列实体店，通过线下渠道提供产品和服务。
小米的渠道策略为其带来了巨大的市场份额和销售额。
1.3 国际化战略小米将海外市场作为战略重点，积极进军全球市场。
小米在印度、东南亚和欧洲等地建立了分公司和供应链中心，以增强在这些地区的销售和物流能力。
小米通过不断提升品牌知名度和提供本地化的产品和服务来适应本土市场的需求。
1.4 生态链战略小米积极布局物联网领域，通过投资和收购与其产品和生态链相关的公司，建立起了一个庞大的生态系统。
小米生态链公司致力于研究和开发与小米产品相互关联的智能设备，这为小米提供了巨大的竞争优势。
2. 优势和挑战2.1 优势小米的企业战略使其在竞争激烈的市场中脱颖而出。
以下是小米的一些明显优势：- 技术优势：小米持续不断地进行技术创新，能够提供领先于竞争对手的产品和服务。
- 价格优势：小米的产品具有极高的性价比，吸引了大量价格敏感的消费者。
- 渠道优势：小米通过线上和线下渠道的结合，能够更好地覆盖市场，提供良好的销售和售后服务。
2.2 挑战尽管小米取得了许多成功，但它仍面临一些挑战：- 品牌认知度：尽管小米在中国市场有很高的知名度，但在国际市场上的品牌认知度仍然有限，需要进一步提升。
企业战略分析报告
企业战略分析报告在当今竞争激烈的商业环境中，企业战略的制定和实施对于企业的生存与发展至关重要。
本报告将对一家特定企业进行战略分析，旨在深入了解其现状、优势、劣势以及面临的机遇和挑战，并提出相应的战略建议。
一、企业背景我们所分析的企业是一家在行业中具有一定知名度的制造业公司，成立于成立年份，主要生产主要产品。
经过多年的发展，企业在市场上占据了一定的份额，但随着市场竞争的加剧和行业环境的变化，企业面临着一系列的挑战。
二、外部环境分析（一）宏观环境1、政治法律环境政策法规的变化对企业的生产经营活动产生直接影响。
例如，环保政策的加强可能导致企业需要增加环保投入，以满足相关标准。
2、经济环境经济的增长或衰退会影响消费者的购买力和市场需求。
当前经济形势下，消费者对于产品价格和品质的敏感度有所提高。
3、社会文化环境消费者的价值观、生活方式和消费习惯的变化会影响产品的需求和市场趋势。
例如，对于健康、环保产品的需求逐渐增加。
4、技术环境技术的不断创新推动了行业的发展和变革。
新的生产技术和工艺可能会降低成本、提高产品质量，企业需要及时跟进和应用。
（二）行业环境1、行业竞争格局分析同行业竞争对手的规模、市场份额、产品特点和竞争策略，了解企业在行业中的竞争地位。
2、潜在进入者威胁新进入者可能带来新的竞争压力和市场份额的重新分配。
3、替代品威胁替代品的出现可能会影响企业产品的需求和价格。
4、供应商和购买者的议价能力供应商的价格和质量控制，以及购买者的需求和价格谈判能力都会对企业的利润产生影响。
三、内部环境分析（一）资源分析1、人力资源企业员工的数量、素质、专业技能和团队协作能力是企业发展的重要支撑。
2、财务资源企业的资金状况、融资能力和财务风险管理能力决定了企业的投资和发展能力。
3、物质资源包括生产设备、原材料供应、仓储设施等，直接影响企业的生产效率和产品质量。
（二）能力分析1、研发能力企业的创新能力和新产品开发能力是保持市场竞争力的关键。
企业战略发展分析报告
企业战略发展分析报告一、引言企业战略发展是指企业为了实现长期竞争优势和可持续经营，制定并执行的一系列战略行动。
本报告将对XX企业的战略发展进行详细分析，包括企业背景、竞争环境、战略目标、战略选择和实施情况等方面的内容。
二、企业背景XX企业成立于X年，是一家以生产和销售X产品为主的企业。
公司经过多年的发展，逐渐建立了自己的品牌和市场地位。
目前，公司在国内市场具备一定的竞争力，并有意向拓展国际市场。
在行业内，XX企业属于中等规模的企业，与一些大型企业存在竞争关系。
三、竞争环境分析1. 行业分析X行业是一个充满激烈竞争的行业。
市场容量庞大，但也面临多个竞争对手。
行业内竞争主要集中在产品质量、价格和营销策略等方面。
另外，环保问题也日益受到行业和消费者的关注，企业需要加强环保意识和环保措施的实施。
2. 竞争对手分析竞争对手包括行业内的大型企业和其他中小型企业。
大型企业具有品牌优势、规模优势和资源优势，对市场份额的争夺具有一定优势。
中小型企业则通过灵活的经营策略和低成本竞争，不断挑战大型企业的市场地位。
3. 客户需求分析随着生活水平的提高，消费者对产品的质量和服务的要求也越来越高。
消费者对于价格的敏感度也在增加。
因此，企业需要不断完善产品质量和服务，同时保持合理的价格，以满足消费者的需求。
四、战略目标基于对竞争环境的分析，XX企业制定了以下战略目标：1. 扩大市场份额为了在激烈的竞争环境中立足，XX企业计划通过提高产品质量、优化售后服务和价格策略等措施，扩大市场份额，增加销售额和利润。
2. 创新研发技术创新是企业长期发展的重要驱动力。
XX企业将加大研发投入，引进新的技术和设备，不断推出具有竞争力的新产品，以满足市场的需求。
3. 拓展国际市场XX企业计划进一步拓展国际市场，通过参与国际展览、开展国际合作以及与国外经销商的合作等方式，增加对外贸易额度，提升品牌影响力。
五、战略选择和实施情况1. 差异化战略为了与竞争对手区别开来，XX企业采取差异化战略。
企业战略分析报告范文(共15篇)
企业战略分析报告范文(共15篇)1、坚持实事求是、服从战略的原则企业文化建设必须要根据公司的实际状况，一切从实际出发，讲求实效，不喊口号，不搞形式主义。
企业文化建设必须紧紧围绕企业的总体战略规划。
如果脱离了企业的总体战略规划去搞企业文化，这样的文化就会成为“无根之木、无源之水”，岂但不能为企业创造价值，还会给企业的发展带来干扰和阻碍。
所以，我们的企业文化建设一定要依托企业的战略部署和具体工作进行，从企业的战略目标、发展方针、管理模式、人员状况等实际情况出发。
2、坚持以人为本，开放融合的原则“爱你的员工吧，他会百倍的爱你的企业”，用感恩的心态，包容、接纳每一位员工。
在企业文化建设的过程中，要始终把打造优秀的精英团队，建设高素质、综合能力强、执行高效的员工队伍作为我们的中心任务。
坚持“一切以客户为中心，聚焦创新，关注员工”，通过企业文化建设，营造“团队协作、创新务实”的企业内部环境。
3、坚持循序渐进、不断创新的原则企业文化建设就是通过不断地宣传、引导，渗透企业理念，规范员工行为，所以，在这个过程中，我们一定要从公司长远发展的战略高度来统筹、规划企业文化建设的工作，要按步骤、分阶段、有重点的推进，注重质量，求真务实。
企业文化宣导的工具、方式、方法要切合实际，不断创新，与时俱进，要有我们公司的特色，要满足各层次、各部门、各岗位员工的具体需求。
充分利用现代的媒体功能，实现企业文化宣导的一体化、专业化、个性化。
4、坚持引导适应、统一协调的原则企业文化建设不可能一蹴而就，它是一个不断调整、完善、渗透的过程，在企业文化推行的过程中，我们要导入“PDCA管理循环”工具，对每一个具体的计划、方案进行不断地检讨、提高，以保证文化推行的有效性、适应性。
（一）加强品牌意识逐步实施品牌战略品牌战略的实施是一个长期的过程，所以一定要制定一个合理的科学的规划，在科学设置品牌发展组织机构的基础上，要制订品牌长远发展规划，采取有力措施，逐步实现品牌控制市场战略。
企业战略分析报告：分析企业的战略定位和发展方向
企业战略分析报告：分析企业的战略定位和发展方向一、引言企业在竞争激烈的市场中生存和发展，需要制定有效的战略定位和明确的发展方向。
本文将针对某企业进行战略分析，深入剖析其战略定位和发展方向，为企业的决策者提供有针对性的建议。
二、企业背景分析1. 公司简介：介绍企业的成立时间、规模、产品或服务、市场份额等基本情况。
2. 市场环境：分析企业所处的行业现状、竞争力和发展趋势。
3. 企业资源：评估企业的人力、财务、技术等资源，并探讨其优势和劣势。
三、战略定位分析1. 企业使命和价值观：明确企业的使命和核心价值观，以确定企业的定位和目标。
2. 目标市场和顾客群体：分析企业的目标市场和顾客群体，确定企业应该面向哪些客户提供价值。
3. 竞争优势：评估企业在目标市场中的竞争优势，包括产品创新、品牌影响力等方面的优势分析。
四、发展方向分析1. 市场扩张：探讨如何进一步扩大企业的市场份额和市场覆盖范围，例如拓展新的地理市场或垂直市场。
2. 产品创新：分析企业产品的创新潜力和市场需求，提出产品创新的建议和发展方向。
3. 合作伙伴关系：研究企业与其他公司或组织建立合作伙伴关系的意义和潜在机会，例如合作研发、市场推广等。
五、竞争对手分析1. 竞争对手概况：介绍主要竞争对手的背景和关键指标，分析其竞争优势和劣势。
2. 竞争策略：研究竞争对手的战略选择和市场表现，以了解企业在竞争中的位置和发展机会。
3. 竞争对策：针对竞争对手的优势和威胁，提出具体的对策和应对策略。
六、风险与机遇分析1. 内部风险：评估企业内部存在的风险，如人力资源短缺、财务压力等，并提出相应的风险管理建议。
2. 外部风险：分析外部环境中的风险因素，如政策法规变化、经济不稳定等，并提出应对措施。
3. 市场机遇：研究市场中的机遇点，如新兴技术、增长行业等，并探讨企业应该如何抓住机遇。
七、结论根据以上分析，我们认为该企业应在战略定位上注重差异化竞争，加强产品创新和市场扩张，并建立良好的合作伙伴关系。
格力企业战略分析报告
格力企业战略分析报告尊敬的CEO：格力是一家以空调制造和销售为主的中国企业，在国内市场拥有较高的市场份额，并在海外市场有一定的竞争力。
但是随着全球化趋势的加强，竞争压力也逐渐增强，因此企业需要重新审视自身的发展战略以保持竞争力。
在本次报告中，我们将结合外部环境和内部资源等多方面因素对格力进行战略分析，为企业制定长期发展策略提出建议。
一、外部环境分析1.宏观环境中国政府大力推进“制造强国”战略，创造良好的发展环境，同时全球经济持续增长，为企业提供了更多的发展机遇。
但是，全球贸易摩擦及国际政治局势的不确定性等因素也带来了一定的挑战。
2.行业竞争空调行业竞争激烈，尤其是在国内市场，知名品牌众多，价格竞争激烈。
此外，新兴技术的应用和产品升级换代速度较快，都影响着企业的市场地位。
3.消费者需求消费者对空调产品的要求越来越高，除了产品的基本功能外，还关注舒适性、健康性、环保性等方面。
此外，在消费升级的背景下，消费者的消费观念、购买方式也在发生变化。
二、内部资源分析1.企业文化格力公司注重员工的创新和素质提升，以质量和客户体验为企业核心价值观。
这种文化非常有利于企业的长期发展。
2.研发能力格力公司一直重视研究和开发新产品和技术，将20%以上的收入用于研发。
具有自主研发能力和核心技术优势，这是格力获得市场竞争优势的重要来源。
3.管理体系格力公司有高效的管理体系，能快速响应市场需求，预测市场动向并有计划进行生产和销售。
不过，对于公司的战略制定和执行效果评估，仍然有发展的空间。
三、格力的战略建议基于外部环境和内部资源分析，我们建议格力公司从以下四个方面入手制定长期发展战略。
1.加强品牌宣传和维护加强品牌宣传力度，提高品牌知名度和美誉度，以有效抵御市场竞争的威胁。
同时，将公司文化和品牌价值观融合到产品中，提升产品的附加值和竞争力。
2.创新产品和技术利用自身研发能力，关注新兴技术和消费者需求的变化，不断推陈出新，推出更加优化和可靠的产品和服务。
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. 长虹企业战略分析战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。
它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。
正确的战略是企业取得成功的保证。
战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。
企业内部管理层次如下图：为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。
一．彩电行业分析1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争力量分析）2．彩电业的出路3．对未来彩电业的展望二．长虹内部资源与能力分析1．资源分析2．能力分析3．核心竞争力分析4．价值链分析5．SWOT分析三．长虹多元化发展战略（公司战略）1．产品、市场的扩张2．企业边界的扩张3．扩张途径四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略2．长虹作为成熟产业的竞争战略五．长虹的国际化经营战略1．国际化经营的必然性2．国际化经营的战略调研3．长虹选择的进入战略4．对长虹全球化战略的分析与展望.第一部分彩电行业分析彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。
而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。
几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。
彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。
但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。
而价格战是如何产生的，经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从？这些都需要我们深入的分析。
2001年是彩电业变幻莫测的一年，普通彩电市场的饱和及利润率的下降，加入WTO 的巨大压力，技术与产品创新需求的增大，这一切让彩电业不堪重负。
家电行业已步入了微利时代，整个行业的增长动力正在逐步衰竭，转型已经成为摆在整个行业面前的重大问题。
几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机，中国彩电业由此迅速崛起。
但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。
4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。
产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。
下面，我们将综合运用PEST方法，市场结构理论，五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去，现在和未来。
一、行业竞争分析（一）、用PEST方法分析彩电业P(政治):从1997年以来，我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这以为人们所熟知。
我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动。
正是在这种形势下，我们启动了一系列扩张需求、刺激消费的政策。
一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量；另一方面,加入WTO后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。
E(经济):在世界经济增长放缓的情况下,我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度,使国民经济持续、稳定、健康的发展。
众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境,许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂,这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力。
另一方面,外贸的发展和外资的引进使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源。
特别是加入WTO后,欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破,而巴西、印度等中国彩电出口潜力极大的市场在入世前关税水平达到50%以上,加上贸易壁垒,可达100%；而在入世后,关税和贸易壁垒都会大幅降低,彩电出口将会进一步增长。
S(社会):目前,我国居民的消费倾向更趋个性化,多样化.对彩电行业来说,收入水平较低的,房屋面积较小的,可能要求21、29英寸的彩电就够了；收入水平较高的,房屋面积较大的,就会要求34英寸、42英寸的背投；而有更高支付能力的,就会要求等离子,数字彩电。
T(技术):彩电行业进入成熟期,也是顾客趋于成熟的时期。
在这个阶段,顾客的品牌选择也是全球性的,此时,产品的品牌竞争力就表现出作用,而品牌竞争力小,成熟的顾客追求的是产品的性价比,要想提高性价比,必须要提高产品的技术含量。
过去,我国的彩电企业"热衷"于低于成本价销售,但一味地"价格战"带来的只能是对公司运营的摧残性影响与恶化。
2001年底,长虹每股赢利0.126元,康佳则亏损。
在利用"价格战"扩大了市场,稳定了低端产品的市场份额,企业就应该将产品向高端发展。
一份数据显示:国内企业销售500万台彩电的利润,索尼销售50万台就能实现。
很明显,国内企业是靠销售赚钱,而索尼等国外企业则靠技术盈利。
再看国内企业的另一个竞争对手日本三洋,其主打产品是汇聚了代表未来趋势的等离子电视、数字电视、液晶电视、虽然每件售价不菲,达万元以上,但这类高端彩电的利润平均在10%-20%左右,而国产彩电的利润平均在5%。
所幸,国内企业已认识到这种差距,加强了技术核心竞争力的开发。
以长虹为例，长虹在经历了二十世纪90年代的高速发展后，于1999年进入全面调整期。
经过近两年的调整，长虹在产品结构调整和海外市场拓展方面取得了举世瞩目的成就，并于2001年开始全面提升。
据信息产业部最新统计报告显示，长虹背投彩电国内市场占有率已经超过20％，无可争议地成为中国背投彩电的代言人。
2002年5月，长虹在成功推出第四代精显背投后，鉴于国内、国际市场经营需要，经仔细研究决定全面停止内销一、二代（即50赫兹及100赫兹隔行）普通背投彩电的生产，并将全部经历转移到第三、四代60／75赫兹逐行扫描背投彩电的生产和销售。
同时，长虹又强势推出了自主研发，具有国际一流水平的集DVD播放机、六通道数字功放等功能于一体的最新AV产品。
长虹在发展过程中，与松下，NEC，飞利浦等国外知名跨国企业建立了战略合作关系或实验室，以保持与国际市场和国际先进技术发展同步，为高端反攻埋下了伏笔。
长虹的成功说明，在一些最尖端的国内和国外依然处于同一起跑线上的产品和技术，也就是尚未定型的技术研发上，国内企业和国外企业的竞争基本上是对等的。
我们必须加强对产品研发的投入，而且这一过程必须加快。
因为洋品牌在中国市场的份额虽然仅为20%左右，但大屏幕彩电方面，却占据着50%以上的市场份额。
另一个促使国内企业开发高端市场的因素是，虽然在以厦华为首的国内七家彩电企业对欧盟反倾销案的诉讼中，中方取得了部分胜利，欧盟市场将有条件对中国企业开放；但欧盟的限制迫使七家企业只能以中高端市场去攻占市场，否则，再以低价销售将是“一家违规，株连七家”。
有数据显示，今年上半年，我国彩电业生产、销售、出口都实现了大幅增长，彩电产量达到2384万部，销量更是达到2462万部，产销率达到103%，长虹，TCL，创维等彩电巨子纷纷宣布盈利。
今年上半年，国外品牌市场占有率下降很大，国产品牌向高端市场的试探性反扑，使整个国产彩电尤其是前几大品牌形象得到拔高，直接冲击了国外品牌的固有阵地。
依靠技术创新，在更高的层次上打破家电领域的核心技术为跨国企业所垄断的局面，已成为中国家电业与洋品牌抗衡的新武器。
现今中国家电产品的升级换代早已被提上日程。
高端彩电产品的技术和生产的调整转移，已不单单是一两个企业的动作，它似乎已成为目前国内家电产业的发展趋势。
今年以来，中国家电业以前所未有的速度，推出一系列科技含量高的新品，部分企业如厦华、长虹等把科研机构设在国外，紧跟世界潮流。
所有这些都预示着中国家电业把科技作为行业灵魂的时代已经到来。
中国加入世贸组织后，索尼、东芝、飞利浦与长虹、TCL、厦华、康佳等国内主要厂家之间的品牌之争必将更加激烈，而且这将是一场以中国为生产基地、没有国界的全球化的竞争。
鹿死谁手，就看谁能抢到技术制高点，并以坚实的制造、销售和服务能力赢取竞争优势。
（二）集中度分析2001年我国电视机制造业限额以上企业（国有及年销售收入在500万元以上的非国有企业）有190家，总销售收入1008.62亿元，比上年同期增长3.07%，利润总额16.28亿元，比上年同期减少34.37%,整个行业呈下降趋势。
目前，全国共有20家较为知名的国产电视机品牌，在相对领先的三位制造商中，有两家在2001年首次出现亏损，只有一家维持微薄的利润。
1998-2001年，整个电视机制造业的销售状况如下图，销售利润率整体呈下滑趋势。
整个电视机制造业的销售状况2002年上半年的销售收入保持持续稳定增长（见下图），但同时销售利润率仍然保持较低水平。
上半年总销售收入近608亿元，比上年同期增长16.1%。
上半年彩电产量实现2501万台，比上年同期增长37.3%。
图表 1 （单位：亿元）2002.1-22002.1-32002.1-42002.1-52002.1-6图表 2 （单位：%）2002年上半年的销售状况我国彩电业在经历了几年激烈的市场竞争后，市场集中度不断提高。
国内的彩电市场基本上掌握在几大彩电巨头手中，由长虹，TCL，创维，康佳等十余家企业控制了产品的极大部分供给。
在市场份额占６５．7℅的６个大彩电主导品牌中已经形成了三个明显的梯队层次：第一梯队长虹；第二梯队为ＴＣＬ、创维、康佳；第三梯队为海信、海尔。
特别是前2个梯队的4家企业市场占有率达到70.8℅.2002年上半年的市场占有率的差距也在拉大。
海信、海尔的占有率在８％以下，ＴＣＬ、创维、康佳的占有率在１２％到１６％之间，长虹的占有率则在１８％以上。
中国大的彩电品牌的层次格局变化经过三个阶段。
原来是长虹独大，之后是在长虹领先的情况下ＴＣＬ、康佳与长虹的靠近，到现在为止，三个梯队的差距彻底、大幅度地拉开，本土彩电的雁阵格局彻底形成。
从数字上看这种雁阵格局更为明显。
上半年长虹生产４１５万台，销售３９２万台，ＴＣＬ生产３０５万台，销售３４７万台，创维生产２９３万台，销售２９５万台。
在产量上长虹已经超出第二梯队两个企业１００多万台，成为当然的雁头。
由此可见，国内彩电业过半的市场已被六家企业瓜分，每个企业在市场上都起着举足轻重的作用，对产品的价格都具有相当的影响力，一家降价必会掀起千层浪。
而这些企业在市场上相互依存，任何一家作决策时，都必须把竞争对手考虑在内。