现代企业战略管理分析报告
企业战略管理实践案例分析与总结
企业战略管理实践案例分析与总结企业战略管理是指企业在特定背景下，通过制定目标、确定战略方向以及完善管理体系，并将其转化为行动计划，从而达成组织目标的过程。
在现代商业竞争激烈的环境中，企业战略管理对于企业的发展至关重要。
本文将通过一个实践案例，对企业战略管理的实施过程进行分析与总结。
案例背景某电子科技公司是一家以研发和生产高科技电子产品为主的企业。
由于市场竞争激烈，公司面临着产能过剩和产品同质化严重的问题。
为了提高竞争力和市场份额，公司决定进行战略转型。
一、环境分析在制定战略之前，公司首先进行了环境分析，包括内外部环境分析。
内部环境分析主要关注公司的资源和能力，并评估其在市场中的竞争力。
外部环境分析则包括了市场需求、竞争对手、政策法规等方面的考察。
通过环境分析，公司确认了自身的优势和劣势，并确定了市场机会和挑战。
二、战略制定根据环境分析的结果，公司制定了战略目标和战略方向。
公司决定以技术创新和产品差异化为核心竞争力，通过提高研发能力和加强市场推广，实现产品升级和市场拓展。
此外，公司还制定了明确的时间表和绩效指标，以评估战略实施的效果。
三、组织结构调整为了更好地实施战略，公司进行了组织结构的调整。
它建立了由高层领导和各个部门负责人组成的战略管理团队，以负责战略制定、执行和监控。
此外，公司还加强了内部沟通和协作，提高了跨部门合作的效率。
四、资源配置和策略实施公司将关键资源和能力投入到核心业务领域，通过技术研发和市场推广提升产品品质和知名度。
同时，公司还开展了市场调研和客户意见收集，及时调整战略实施过程中出现的问题。
在策略实施的过程中，公司注重了绩效评估和风险管理，以确保战略目标的顺利达成。
五、总结与启示通过对该企业战略管理的实践案例分析，可以得出以下几点总结和启示：首先，企业在进行战略管理时需要从宏观和微观的角度进行全面分析，明确自身的优势和劣势，找准市场机会和挑战。
其次，战略制定要具有针对性和可操作性。
企业战略分析报告范文(共15篇)
企业战略分析报告范文(共15篇)1、坚持实事求是、服从战略的原则企业文化建设必须要根据公司的实际状况，一切从实际出发，讲求实效，不喊口号，不搞形式主义。
企业文化建设必须紧紧围绕企业的总体战略规划。
如果脱离了企业的总体战略规划去搞企业文化，这样的文化就会成为“无根之木、无源之水”，岂但不能为企业创造价值，还会给企业的发展带来干扰和阻碍。
所以，我们的企业文化建设一定要依托企业的战略部署和具体工作进行，从企业的战略目标、发展方针、管理模式、人员状况等实际情况出发。
2、坚持以人为本，开放融合的原则“爱你的员工吧，他会百倍的爱你的企业”，用感恩的心态，包容、接纳每一位员工。
在企业文化建设的过程中，要始终把打造优秀的精英团队，建设高素质、综合能力强、执行高效的员工队伍作为我们的中心任务。
坚持“一切以客户为中心，聚焦创新，关注员工”，通过企业文化建设，营造“团队协作、创新务实”的企业内部环境。
3、坚持循序渐进、不断创新的原则企业文化建设就是通过不断地宣传、引导，渗透企业理念，规范员工行为，所以，在这个过程中，我们一定要从公司长远发展的战略高度来统筹、规划企业文化建设的工作，要按步骤、分阶段、有重点的推进，注重质量，求真务实。
企业文化宣导的工具、方式、方法要切合实际，不断创新，与时俱进，要有我们公司的特色，要满足各层次、各部门、各岗位员工的具体需求。
充分利用现代的媒体功能，实现企业文化宣导的一体化、专业化、个性化。
4、坚持引导适应、统一协调的原则企业文化建设不可能一蹴而就，它是一个不断调整、完善、渗透的过程，在企业文化推行的过程中，我们要导入“PDCA管理循环”工具，对每一个具体的计划、方案进行不断地检讨、提高，以保证文化推行的有效性、适应性。
（一）加强品牌意识逐步实施品牌战略品牌战略的实施是一个长期的过程，所以一定要制定一个合理的科学的规划，在科学设置品牌发展组织机构的基础上，要制订品牌长远发展规划，采取有力措施，逐步实现品牌控制市场战略。
现代企业成本管理战略分析
在市场经济中，传统的成本管理思想已不能适应现代成本理念，现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，而应立足于整体战略目标及企业外部环境，从成本与效益的对比中寻找成本最小化。
一、企业成本管理存在的主要问题1.成本管理范畴较窄受长期计划经济观念的影响，企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见，这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。
随着市场经济的发展，现在的企业面临着前所未有的竞争压力，只考察产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。
从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本发生。
与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。
在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。
在管理领域上，只限于对产品生产过程的成本进行核算和分析，没有拓展到技术领域和流通领域；在管理体系上，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用。
2.成本管理观念落后在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成本降低成本的基本手段。
从现代成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，不难发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。
因而这种成本管理是一种消极而不是积极的成本管理。
随着市场经济的发展，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本，而应是资源配置的优化和资本产出的高效管理。
因此，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益。
尤其是在科学技术高速发达的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的，在知识经济（作者单位：中国民生银行股份有限公司邯郸分行）财政金融现代企业成本管理战略分析郑丽群◎通过融入场景、自建场景加快部署，提高客户粘性、推进产品的精细化管理并快速拓展低成本服务渠道，从而抓住转型机遇，在竞争中立于不败之地。
浅析现代企业经营战略管理
先确定 自己的战略支柱产 品或 战略事业势 ， 带动其它产品或 通过编制行动计划， 可 以明确每一战略项 目的工作量、 起 事业的发展， 形成合理的产品结构。 止时间、 资源保 证战 略是一定的组织机构来执行 的， 机构是为 （ ２ ） 谁是用户 实施战略服 务的，有什么样的战略就该有什么样的机构 。应
式有一个逐步 发展的过程 。传 统的企业管理模式主要表现是
（ ３ ）制定战略方案。这就是要制 定为实现企业 目标服务
泰勒时代 的人力资源 管理模式 ， 在这种传统的管理模式下， 人 的对策或措施方案 。战略方案 以推动 企业在 自己所确定的经 被 当作是挣钱 的机器 ，企业的最终 目的就是追求利润的最大 营领域 中夺取优势 ， 从而保证 企业 目标 的实现。 化， 在生产经营 的过程中不注重人 的全面发展。 随着时代的进 术的革新都是靠人才来推动的， 企业之 间的竞争最终取 决于技 术、 人才的竞争。 所 以， 企业要想实现持续的发展 ， 必须立足于
（ ５ ） 企业 自 身的经营资源 实 际工作成果是指战略的实际执行结果 。 测定实际工作 经营资源是企业 自 身各种能力的综合， 如独特技术的储 成果常用 的方法有两种： （ １ ） 产出控制 。即对产量、 销售量、 资 备、 技术人员和技术工人、 设备、 资 金等 ， 这些对经营战略有长 金等定量数据的测定 ， 用 以证 明工作成绩： （ ２ ） 行为控制 。 即直 期 的影响， 是决定企业组织特征 的基本 因素 ， 企业要正确估计 接对个人 的行为进行观察 ， 用 以提高工作效 （ 下转第 １ ０ ３ 页）
（ ４ ） 选择战略方 案。为了最后决定应采取 的最优战略， 对 ２经营战略的执行
步， 现代企业管理更加注重人 的作用， 生产经营能力的提高， 技 已经制定 的各种战略方案要进行评价和选择 。 ２ ． １ 战略方案 的分解 首先是按地点分解 ， 即把企业 目标分解到各车间、 各科室， 备车间再把 目标分解到各班组 ，班组还可把 目标分解到各位 人。其次是按时间分解 。即 把长期的总 目标分解成短期的 目
企业战略管理实验报告
企业经营战略实践报告一、实验目的1.将分散在各个课程中的现代管理决策理论、方法和内容有机地结合起来，让我们能自主运用所学基本理论和方法系统地进行实践性尝试，提高分析、解决实际问题的能力。
2.通过将现代企业生产经营活动中的产品销售优化决策、生产组和优化决策、物料采购优化决策、企业经营成果盈亏计算等方面结合起来，理解决策支持系统的应用。
3.通过对群体对抗和人机对抗的操作，发挥我们的学习主观能动性，运用所学基本管理理论和方法进行实践性尝试，增强市场竞争意识，培养团队合作能力，提高把握市场机会能力，了解各种成本费用的形成和实施一定的经营战略、营销策略对企业经营成果的影响，学到很多书本上学不到的东西，培养我们的经营决策能力。
二、实验内容根据市场经济形势变化及竞争企业可能采取的经营战略和销售策略，制定出本企业的经营战略和产品销售策略、销售计划，进而制定出本企业的产品生产计划，调整设备和人员的生产能力，最后再进行产品成本预算和修订产品销售价格，提高企业经济效益、获得最大经营利润。
三、实验步骤第一周期：1.看第零周期的周期形式，根据市场容量、原材料、附件、人员费用等的增幅，初步决定一般市场计划产量。
若市场容量扩大，可以增加生产线，扩大产量以此增加市场份额。
通过增加维修保养费用和生产合理化费用，提高生产能力。
第1周期形势2.根据企业预测中的市场生产数据报告了解生产能力，调整一般产品的计划产量，使之与生产能力相等，这样设备的生产负荷率就可达到100%。
再根据生产报告II，调整生产部门人员招收数达到理论人员要求，使人员负荷率达到100%。
3.查看产品成本类型核算报告表中的成本总和，用总成本除以总计划产量，得出单位成本，从而初步制定价格。
4.查看成本单元承担核算表，保证一般产品一般市场的生产经营成果为正，如果为负，就要提高价格5.查看财务报告，透支贷款科目应该没有金额，否则需要调整中期贷款。
6.根据产品成本指定投标产品价格。
2024年企业战略管理学习总结范本
2024年企业战略管理学习总结范本在2024年，我参加了一门关于企业战略管理的课程，这门课程对我在战略管理领域的知识和技能进行了全面的培养。
通过学习这门课程，我对企业战略管理的理论和实践有了更深入的了解，并且能够运用这些知识来解决实际问题。
首先，我学会了如何制定和执行企业战略。
在课程中，我们学习了不同的战略制定模型和工具，例如SWOT分析、五力模型和价值链分析等。
这些工具帮助我了解了企业内外部环境的影响因素，确定了企业的竞争优势，并制定了相应的战略规划。
同时，我还学习了战略执行的重要性和挑战，了解到执行战略需要协调各个部门和员工的努力，以及及时调整战略以适应变化的市场需求。
其次，我学到了如何进行市场分析和竞争分析。
在课程中，我们学习了市场调研和数据分析的方法，通过分析市场趋势和竞争对手的行为，进行市场预测和竞争策略的制定。
通过这些学习，我能够更好地理解市场的需求和竞争环境，并制定出适应市场和超越竞争对手的战略。
此外，我还学习了如何管理创新和变革。
在当前快速变化的市场环境中，企业必须不断创新和变革才能保持竞争力。
学习了创新和变革管理的理论和实践，我了解到创新和变革的重要性以及如何创建一个支持创新和变革的组织文化。
这些知识对我未来的职业发展有很大的帮助，使我能够在不断变化的市场中找到机会并应对各种挑战。
通过这门企业战略管理课程的学习，我不仅获得了关于战略管理的理论知识，还培养了分析问题、制定战略和解决问题的能力。
这些技能将在我的职业生涯中发挥重要作用，无论是在企业中担任战略职位，还是在创业过程中进行战略规划。
我相信通过不断学习和实践，我将能够成为一名出色的战略管理者，为企业的发展做出贡献。
现代企业管理与创新研究报告2024
现代企业管理与创新研究报告2024在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理与创新成为了决定企业生存和发展的关键因素。
随着科技的飞速进步、市场的动态变化以及消费者需求的不断升级，现代企业面临着前所未有的挑战和机遇。
本研究报告旨在深入探讨现代企业管理与创新的现状、问题及未来发展趋势，为企业管理者提供有益的参考和启示。
一、现代企业管理的现状（一）数字化管理的普及随着信息技术的发展，越来越多的企业采用数字化管理手段来提高运营效率和决策科学性。
企业资源规划（ERP）系统、客户关系管理（CRM）系统以及供应链管理系统等数字化工具的应用，使得企业能够实现信息的实时共享和流程的自动化，从而降低成本、提高生产效率和服务质量。
（二）以人为本的管理理念人才是企业最宝贵的资源，现代企业越来越注重以人为本的管理理念。
通过提供良好的工作环境、培训发展机会和激励机制，吸引和留住优秀人才。
同时，关注员工的工作满意度和幸福感，鼓励员工参与企业管理和创新，激发员工的创造力和积极性。
（三）战略管理的重要性凸显企业为了在激烈的市场竞争中立于不败之地，纷纷加强战略管理。
通过对市场环境、竞争对手和自身优势的分析，制定长远的发展战略，并根据内外部环境的变化及时进行调整和优化。
二、现代企业管理存在的问题（一）管理模式僵化部分企业仍然沿用传统的管理模式，层级结构复杂，决策流程冗长，导致信息传递不畅，反应速度慢，难以适应快速变化的市场环境。
（二）创新能力不足一些企业在创新方面投入不足，缺乏创新意识和创新机制，导致产品和服务同质化严重，竞争力下降。
（三）风险管理意识淡薄在经济全球化和市场不确定性增加的背景下，许多企业对风险管理重视不够，缺乏有效的风险预警和应对机制，一旦遭遇风险，往往陷入困境。
（四）企业文化建设滞后企业文化是企业的灵魂，但部分企业对企业文化建设重视不够，企业文化缺乏凝聚力和影响力，无法为企业发展提供强大的精神支撑。
三、现代企业创新的主要方向（一）技术创新加大在研发方面的投入，积极引进新技术、新工艺，开发具有自主知识产权的核心技术和产品，提高企业的技术竞争力。
企业战略分析报告(3篇)
第1篇一、概述随着全球经济一体化的不断深入，市场竞争日益激烈，企业战略分析成为企业生存和发展的关键。
本报告以XX公司为例，对其战略进行分析，旨在为企业制定和调整战略提供参考。
二、企业背景XX公司成立于20XX年，是一家专注于XX行业的民营企业。
公司经过多年的发展，已具备较强的市场竞争力，产品和服务覆盖全国多个省市。
公司现有员工XXX人，年销售额达到XX亿元。
三、外部环境分析1. PEST分析- 政治（Political）：国家政策对XX行业的发展提供了有力支持，如税收优惠、产业扶持等。
但部分政策调整也可能对行业产生影响。
- 经济（Economic）：全球经济回暖，国内消费市场持续扩大，为XX行业提供了良好的发展机遇。
但通货膨胀、成本上升等因素也给企业带来压力。
- 社会（Social）：消费者对XX产品的需求日益多样化，对品质、服务的要求越来越高。
同时，环保意识增强，对企业社会责任的要求也越来越高。
- 技术（Technological）：XX行业技术更新换代较快，企业需不断投入研发，提升产品竞争力。
2. 行业分析- 行业规模：XX行业市场规模逐年扩大，预计未来几年仍将保持较快增长。
- 竞争格局：XX行业竞争激烈，主要竞争对手有XX公司、XX公司等。
- 行业趋势：行业向高端化、智能化、绿色化方向发展。
四、内部环境分析1. SWOT分析- 优势（Strengths）：公司拥有较强的研发能力、品牌知名度和市场占有率。
- 劣势（Weaknesses）：产品线相对单一，产业链较短，抗风险能力较弱。
- 机会（Opportunities）：市场潜力巨大，行业发展趋势良好，企业有望拓展新的市场领域。
- 威胁（Threats）：市场竞争激烈，原材料价格波动，政策风险等。
2. 核心竞争力分析- 技术优势：公司拥有一支高素质的研发团队，不断推出具有竞争力的新产品。
- 品牌优势：公司品牌知名度高，产品口碑良好。
- 管理优势：公司管理规范，运营效率高。
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顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递 特征上有明显的不同（即客户创造、传递并交流 着一个卓越的价值方案）。
这种不同直接来自与客户与竞争者的“能力差 别”。
竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。
2❖020第/5/12 三个条件可能是最难达到的。
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如何竞争：持久竞争优势的种类 竞争结构(如：市场重点、规模经济） 顾客结构（如：地理上、转换壁垒）
❖ 在第3章描述发展战略的思考过程之前，这一 章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描述 的一系列概念和决定，包括：
一个战略构架（业务概念） 导致的一系列紧密联系的举措
2020/5/12
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战略构架（业务概念）
❖ 战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在 或期望扮演的角色，以及这样的角色能够长 期稳定地创造价值的关键原因。
利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投 入进行补偿后的可分配现金
2020/5/12
3
除了财富创造的其它目标
❖ 回避风险
总体风险回避
特殊风险回避
❖ 令人满意
“足够好就行”
最大可能危害最小化
❖ 非直接利益的目标
2020/5/12 象征性的目标：
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❖市场份额
❖ 理使解了命企、业的远财景务和目标战后略，的在发区展别经营
• 描述一个持久的事 实
• 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制）
• 为内部和外部人员 提供指导
• 描述一个鼓舞人心 的事实
• 可以在一个特定时 期内实现
• 主要是为内部人员 提供指导（有些口号 也可提供给外部人员）
• 描述公司战略选择 的“价值方案”
• 随市场分析、消费 者经验、试验而不断 改善
• 最好严格限制在内 部使用
2020/5/12
5
❖ 公司战略是一系列经营单元个体战略的协同 集合，既由经营单元战略集合而来，又有指 导后者作用。除了公司的使命和远景，还有 一些影响发展经营单元战略的关键因素：
业绩期望
公司价值观
业务领域
核心技能
2020/5/12 未来经营环境
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第2章: 定义经营单元战略
❖ 价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什 么顾客选择客户而不是竞争者的产品或服务 的原理。做任何选择时，顾客使用相互作用 的两个标准：利益和价格。利益是那些顾客 认为是重要的东西。同样，“价格”是那些 顾客认为是为产品而付出的所有东西。如果
2020顾/5/12客发现（某个产品或服务的）总利益超出 11
❖ 战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最 常用工具（以及后面提到的“业务系统”）， 形成许多公司战略思考的核心。它们经常被 表述为：
在哪儿竞争 指从广泛的市场参与（即众多的 2020/5/12产品种类，及可能吸引的各类消费者）中选择一 8
些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细
在哪儿竞争
❖ 一个完整的战略描述应该在五个相互协调的 子轴上定义客户的业务活动：
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2020/5/12
战略构架：何时竞争
对重要性起作用的条件 何时竞争的量度
非持续 何时 非均衡
竞争
无结构性优势
市场进入/退出的 时间性
施行投资或运作 战略选择
是否改变竞争基 础或是创新
获得一系列暂时 优势（不断创新）
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❖ 在特别多变的环境中，一些专家发现建立很 高的机动性对公司战略是很关键的。随着知 道更多的市场信息和公司建立起竞争能力， 公司不断地增加新战略，这样才可能实现机 动性。在这种环境中，由于不确定性，竞争 优势的持续时间将减短。
使单命 元战略之前远还景必须了解公司战略的使命和
公远司为景什么。存在对？ 于经营领导单者希元望公在司发公展 司整击败体现有中及潜的在竞位争
成什么样？
者的计划
•置为组没织内有所有一决策个清楚• 指导的战略认和组识织的，战略• 列发出一展系列将举措是以
提无供前效提 的。
发展
提供产品或服务，创 造高于其成本的价值
2020/5/12
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一系列紧密联系的举措
❖ 客户必须将业务概念转化为一系列有形的举 措，使得：1.顾客、竞争者、供应商、分销 商改变其行为，而为客户创造财富，或 2.改 变客户的成本结构和/或资产使用以在任何给 定的产出水平上提高利润。
顾客 产品 地理区域 渠道 垂直整合程度
2020/5/12
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如何竞争
❖ 一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组 市场参与者的关系：
为顾客提供“价值方案” 防止客户在市场上被竞争者取代 建立与主要供货商、分销商建立良好关系 （有时）建立与其他利益相关者的良好关系
2020/5/12
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❖ “价值方案”清晰、简单描述了客户为目标消 费群体提供的利益及为利益索取的价格。
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何时竞争
❖ 第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许 多互不影响的选择，必须排列这些举措的时 间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选 择机会。这时，我们必须决定战略动作的时 间性。
❖ 何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视 的轴，但它在如下行业很重要：
随时变化的，优势来源快速转换的行业（如：由
2020/5/12 于科技快速变化）。
第1章: 战略目标
❖ 经济价值模型 ❖ 利益相关者剩余模型 ❖ 除了财富创造的其它目标
2020/5/12
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战略目标：经济价值模型
实体资产价值
资产市值
+
投资收支差额 （ROIC〉WACC）
权益价值
-
增长价值
投资总额
负债市值
投资收支差额稳 定性
2020/5/12
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战略目标：利益相关者剩余模型
战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的 最大化，并将其在资源提供者之间进行合适的、 可持续的分配。
结构性优势
资源获得
政府影响（如：管理、反垄断）
良好声誉
声誉（如：品牌） 顾客习惯
竞争优势种类
2020/5/12
业务系统优势
内在技能 对竞争者的
行为约束
优秀设计能力 某职能部门的优秀表现（如：低成本生产） 跨职能部门合作 跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求）
组织技能（如：高效率的竞争） 创新 适应性 “相应的缺陷”（如：调拨能力） 害怕报复 自愿约束 缺乏意志力
如何竞争：通过价值方案影响顾 客
❖ 一个价值的保证（利益减价格）使得顾客选 择某种产品而不是竞争者的：
利益清楚、独特、显而易见
价格明确
有明确的目标消费者
清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是 优秀的
显然有充足的需求
20可以有持久的竞争优 势：