现代企业企业战略管理分析报告
企业经营管理战略职能分析
企业经营管理战略职能分析企业经营管理战略是指企业为了实现其战略目标而采取的一系列管理行动和决策。
在现代经济竞争激烈的环境下，企业需要制定和实施有效的管理战略，以获得市场份额的增长和竞争力的提高。
本文将对企业经营管理战略的职能进行分析，并重点探讨企业经营管理战略的四个主要职能：规划、组织、领导和控制。
首先，规划是企业经营管理战略的基础。
规划包括制定目标、确定战略方向和制定行动计划等活动。
企业需要通过规划来明确其长期和短期的目标，并确定实现这些目标的战略方向。
在规划的过程中，企业需要对外部环境和内部资源进行分析和评估，确定其竞争优势和潜在风险，以制定出具有竞争力的战略方案。
规划的过程还需要将战略目标转化为具体的行动计划，并将其分解为各个部门和个人的任务和责任，以确保战略的有效实施。
其次，组织是企业经营管理战略的重要职能。
组织包括构建组织结构、确定工作流程和分配资源等活动。
一家企业的组织结构应该能够支持其战略目标的实现，并提供有效的决策机制和沟通渠道。
组织的过程还需要进行有效的人员招聘和培训，以提供具有专业知识和技能的员工，支持战略的实施。
此外，企业还需要合理分配和管理资源，确保其有效利用和最大化价值。
再次，领导是企业经营管理战略的核心职能。
领导包括制定和传播企业文化、激发员工动力和提供指导等活动。
企业的领导层需要确立良好的企业文化，以促进员工的价值观和行为与企业的战略目标保持一致。
领导还需要激发员工的主动性和创造力，以推动创新和改进。
此外，领导还需要提供清晰的指导和支持，确保战略的执行和达成目标。
最后，控制是企业经营管理战略的重要职能。
控制包括监控绩效、评估风险和采取纠正措施等活动。
企业需要建立有效的绩效指标体系，以监控战略的实施和达成目标的情况。
控制的过程还需要对潜在风险进行识别和评估，并采取相应的纠正措施来减少和管理风险。
此外，企业还需要进行战略绩效评估和回顾，以不断提高战略的有效性和适应性。
综上所述，企业经营管理战略的职能包括规划、组织、领导和控制。
现代企业战略管理的本质特征分析
现代企业战略管理的本质特征分析现代战略管理在本质上是一个复杂的自组织系统，其特征主要表现为：依附发展性、系统整体性、稳定平衡性和共生统一性。
本文分析了现代企业战略的本质特征，以期对提高企业战略管理的绩效水平，促进现代企业的良性发展有所启示。
关键词：现代企业战略管理本质特征依附发展性系统整体性现代企业战略管理是在现代企业内部系统中，由在结构上紧密联系、功能上关联互补的构成要素为主体，并以彼此间具有承接性、递进性和循环性而相互连接的战略规划、战略实施和战略评估为客体，以充分发挥战略管理绩效，增强企业竞争优势，提高企业适应能力，推动企业持续发展为目的，而形成的一种复杂功能机制。
现代企业战略管理不仅重视对战略规划、战略实施和战略评估之间功能互补关系的构筑，而且也强调各管理环节之间的系统性和整体性。
从本质上讲，现代企业战略管理就是由战略规划、战略实施和战略评估作用而成的“具有特定内在结构和外在关系，体现整体协同效应并不断演化的复杂自组织系统”。
现代企业战略管理活动所关注的是，如何及时有效地制定发展战略并系统全面地执行，如何才能用完整的过程环节来表现企业对环境变化的适应性反映，最大可能地客观再现现代企业实践运作的本质要求。
因此，提高企业应对环境变化能力、增强企业整体结构的优化程度、保持企业生态持续发展是现代企业战略管理的最高旨归。
一般而言，现代企业战略管理的特征主要有：依附发展性从系统论角度看，战略管理是一个具有相对稳定结构并表现某种特定功能的有机系统。
战略管理内部以具体的决策操作步骤为纽带，彼此相互影响、相互制约，构成有机协调的统一整体；外部又表现为一种开放系统，既不断向系统外输出决策管理信息和行为，也不断根据外界环境变化适时调整战略目标、内容和类型。
两个动态过程处于协调状态，以维持战略管理的有序稳定，并使战略管理具有演化发展的动力。
相应地，现代企业战略管理也需要在与外部环境的交互影响中不断实现演进和发展。
公司战略管理分析
公司战略管理分析一、内容简述当我们谈论公司战略管理时，其实就是在探讨如何让企业在激烈的竞争中保持优势，不断发展壮大。
这篇《公司战略管理分析》就是为了帮助大家更好地理解这个问题。
接下来让我们一起走进这个关于公司如何制定并执行战略的故事。
首先战略是一个企业的航行图，指引着企业在竞争的大海中破浪前行。
在制定战略时，公司要搞清楚自己的优势在哪里，擅长的领域有哪些，更重要的是了解市场和客户的需求是什么。
通过这样的定位分析，企业才能找到自己的核心竞争力。
这一步至关重要，它决定了企业在未来的市场竞争中的位置和地位。
简单来说就是明确方向和目标。
接下来战略的执行是关键，有了好的战略，还需要全体员工的共同努力去实现。
在这个过程中，企业会遇到很多困难和挑战。
我们要明确责任分工和优先次序，以及保持持续改进的态度。
企业要鼓励员工积极参与战略的执行过程，激发员工的积极性和创造力。
毕竟只有全员参与的战略才能真正发挥出力量，这个过程就像一场马拉松，需要耐心和毅力去完成每一步。
我们要定期评估战略的执行情况，看看我们的目标是否达成，战略是否有效，市场反馈如何等等。
这样我们才能及时调整战略方向和执行策略，确保企业始终走在正确的道路上。
这就像我们在生活中做的反思和总结一样，只有不断反思和改进，我们才能不断进步。
《公司战略管理分析》这篇文章将带你深入了解公司战略管理的重要性、制定和执行过程以及评估方法。
让我们一起探索这个充满挑战和机遇的旅程吧！1. 简述公司战略管理的重要性在当今竞争激烈的商业环境中，公司战略管理可谓是重中之重。
简单地说公司战略管理就像是为公司设定航向的指南针，引领企业在茫茫商海中方向和目标。
一个好的战略不仅仅让公司在当前的环境中走得更稳，更能为未来打好基础。
想发展好一家企业，就必须对其未来的行动有一个清晰的规划和方向。
就像我们在生活中设定目标一样，如果没有明确的计划和方向，我们很容易迷失方向。
公司的战略管理就像是为我们的企业制定一个蓝图，让我们知道下一步应该怎么走，如何更好地应对市场的挑战和机遇。
企业战略分析报告范文(共15篇)
企业战略分析报告范文(共15篇)1、坚持实事求是、服从战略的原则企业文化建设必须要根据公司的实际状况，一切从实际出发，讲求实效，不喊口号，不搞形式主义。
企业文化建设必须紧紧围绕企业的总体战略规划。
如果脱离了企业的总体战略规划去搞企业文化，这样的文化就会成为“无根之木、无源之水”，岂但不能为企业创造价值，还会给企业的发展带来干扰和阻碍。
所以，我们的企业文化建设一定要依托企业的战略部署和具体工作进行，从企业的战略目标、发展方针、管理模式、人员状况等实际情况出发。
2、坚持以人为本，开放融合的原则“爱你的员工吧，他会百倍的爱你的企业”，用感恩的心态，包容、接纳每一位员工。
在企业文化建设的过程中，要始终把打造优秀的精英团队，建设高素质、综合能力强、执行高效的员工队伍作为我们的中心任务。
坚持“一切以客户为中心，聚焦创新，关注员工”，通过企业文化建设，营造“团队协作、创新务实”的企业内部环境。
3、坚持循序渐进、不断创新的原则企业文化建设就是通过不断地宣传、引导，渗透企业理念，规范员工行为，所以，在这个过程中，我们一定要从公司长远发展的战略高度来统筹、规划企业文化建设的工作，要按步骤、分阶段、有重点的推进，注重质量，求真务实。
企业文化宣导的工具、方式、方法要切合实际，不断创新，与时俱进，要有我们公司的特色，要满足各层次、各部门、各岗位员工的具体需求。
充分利用现代的媒体功能，实现企业文化宣导的一体化、专业化、个性化。
4、坚持引导适应、统一协调的原则企业文化建设不可能一蹴而就，它是一个不断调整、完善、渗透的过程，在企业文化推行的过程中，我们要导入“PDCA管理循环”工具，对每一个具体的计划、方案进行不断地检讨、提高，以保证文化推行的有效性、适应性。
（一）加强品牌意识逐步实施品牌战略品牌战略的实施是一个长期的过程，所以一定要制定一个合理的科学的规划，在科学设置品牌发展组织机构的基础上，要制订品牌长远发展规划，采取有力措施，逐步实现品牌控制市场战略。
现代企业成本管理战略分析
在市场经济中，传统的成本管理思想已不能适应现代成本理念，现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，而应立足于整体战略目标及企业外部环境，从成本与效益的对比中寻找成本最小化。
一、企业成本管理存在的主要问题1.成本管理范畴较窄受长期计划经济观念的影响，企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见，这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。
随着市场经济的发展，现在的企业面临着前所未有的竞争压力，只考察产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。
从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本发生。
与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。
在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。
在管理领域上，只限于对产品生产过程的成本进行核算和分析，没有拓展到技术领域和流通领域；在管理体系上，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用。
2.成本管理观念落后在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成本降低成本的基本手段。
从现代成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，不难发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。
因而这种成本管理是一种消极而不是积极的成本管理。
随着市场经济的发展，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本，而应是资源配置的优化和资本产出的高效管理。
因此，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益。
尤其是在科学技术高速发达的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的，在知识经济（作者单位：中国民生银行股份有限公司邯郸分行）财政金融现代企业成本管理战略分析郑丽群◎通过融入场景、自建场景加快部署，提高客户粘性、推进产品的精细化管理并快速拓展低成本服务渠道，从而抓住转型机遇，在竞争中立于不败之地。
企业战略管理与竞争优势分析
企业战略管理与竞争优势分析企业战略管理与竞争优势是现代企业成功的基石。
在日益激烈的竞争环境中，有效的战略管理可以帮助企业获取竞争优势，实现可持续发展。
本文将从战略选择、实施和评估等方面，对企业战略管理与竞争优势进行分析。
一、战略选择战略选择是企业制定发展战略的过程，它涉及到对企业内外环境进行全面深入的分析，并在此基础上确定适应企业发展的最佳战略方向。
在战略选择中，企业需要考虑到自身资源和能力，市场需求、竞争格局等各方面的因素，并制定长期和短期的发展目标。
通过分析竞争优势的来源，企业可以得到不同的战略选择，例如成本领先战略、差异化战略、集中战略等。
成本领先战略是指通过降低生产成本来实现竞争优势，差异化战略则是通过提供独特的产品或服务来满足不同消费者的需求，而集中战略则是针对特定市场或业务领域进行专注。
二、战略实施战略实施是将制定好的战略转化为具体行动的过程。
在战略实施中，企业需要制定相应的计划、分配资源，并组织团队进行协作和执行。
有效的战略实施需要各级管理者的参与和全员的积极配合。
战略实施的关键是要确保企业的各项活动与制定的战略目标一致。
这需要企业建立起有效的管理体系，包括制定明确的工作流程、建立绩效评估机制和提供必要的培训支持等。
同时，企业还需要及时调整战略实施的方向，适应市场变化和内外部环境变化。
三、战略评估战略评估是对企业战略执行效果的监控和评价。
通过战略评估，企业可以了解战略执行的情况、发现问题并及时调整。
战略评估主要包括内部评估和外部评估两个方面。
内部评估主要是通过对内部资源和能力的分析，评估企业在实施战略过程中的内部优势和劣势。
这包括对人力资源、技术资金、品牌声誉等方面的评估。
外部评估则是通过对市场和竞争环境的研究，评估企业在市场中的竞争地位和外部机会和威胁。
通过对战略评估的结果进行分析，企业可以得出有关战略有效性的结论，并基于此做出相应的调整。
战略评估需要系统地收集和分析数据，同时结合实际情况制定相应的改进和优化措施。
现代企业管理总结(精选5篇)
现代企业管理总结(精选5篇)现代企业管理总结篇1现代企业管理是一个复杂而又有序的过程，涵盖了多个关键领域，包括战略规划、组织结构、员工管理、人力资源管理、供应链管理、财务管理、品牌管理等等。
下面将对这些方面进行详细的总结。
1.战略规划：战略规划是企业管理的核心环节，它决定了企业的发展方向和目标。
企业需要清晰地定义自己的战略目标，以及为实现这些目标所需的资源、市场定位、竞争策略等。
2.组织结构：组织结构决定了企业的运作方式和管理流程。
有效的组织结构应该能够支持企业的战略目标，并能够提高企业的运作效率。
常见的组织结构包括直线制、职能制、矩阵制等。
3.员工管理：员工管理是企业管理的核心，它包括了招聘、培训、评估、激励等多个环节。
企业需要招聘适合企业战略发展的员工，并制定合理的培训和评估计划，同时设计合理的激励制度，以提高员工的积极性和工作效率。
4.人力资源管理：人力资源管理是企业管理的核心，它包括了人才招聘、培训、评估、激励等多个环节。
企业需要制定合理的人力资源管理制度，提高员工的积极性和工作效率，以支持企业的战略发展。
5.供应链管理：供应链管理是企业管理的关键环节之一，它包括了供应商选择、采购、物流、库存管理等环节。
企业需要建立高效的供应链管理系统，以提高企业的运作效率和服务质量。
6.财务管理：财务管理是企业管理的核心，它包括了财务分析、预算、资金管理等环节。
企业需要建立完善的财务管理体系，保证企业的资金安全和流动性，同时为企业的战略发展提供支持。
7.品牌管理：品牌管理是企业管理的关键环节，它包括了品牌定位、品牌传播、品牌管理等环节。
企业需要建立强大的品牌形象，提高品牌知名度和美誉度，以支持企业的战略发展。
总之，现代企业管理需要从多个角度出发，制定合理的战略规划，优化组织结构，提高员工管理、人力资源管理、供应链管理、财务管理、品牌管理等多方面的能力，以实现企业的长期发展。
现代企业管理总结篇2现代企业管理：探索与实践随着全球化和数字化步伐的加快，现代企业管理面临着前所未有的挑战和机遇。
浅析现代企业经营战略管理
先确定 自己的战略支柱产 品或 战略事业势 ， 带动其它产品或 通过编制行动计划， 可 以明确每一战略项 目的工作量、 起 事业的发展， 形成合理的产品结构。 止时间、 资源保 证战 略是一定的组织机构来执行 的， 机构是为 （ ２ ） 谁是用户 实施战略服 务的，有什么样的战略就该有什么样的机构 。应
式有一个逐步 发展的过程 。传 统的企业管理模式主要表现是
（ ３ ）制定战略方案。这就是要制 定为实现企业 目标服务
泰勒时代 的人力资源 管理模式 ， 在这种传统的管理模式下， 人 的对策或措施方案 。战略方案 以推动 企业在 自己所确定的经 被 当作是挣钱 的机器 ，企业的最终 目的就是追求利润的最大 营领域 中夺取优势 ， 从而保证 企业 目标 的实现。 化， 在生产经营 的过程中不注重人 的全面发展。 随着时代的进 术的革新都是靠人才来推动的， 企业之 间的竞争最终取 决于技 术、 人才的竞争。 所 以， 企业要想实现持续的发展 ， 必须立足于
（ ５ ） 企业 自 身的经营资源 实 际工作成果是指战略的实际执行结果 。 测定实际工作 经营资源是企业 自 身各种能力的综合， 如独特技术的储 成果常用 的方法有两种： （ １ ） 产出控制 。即对产量、 销售量、 资 备、 技术人员和技术工人、 设备、 资 金等 ， 这些对经营战略有长 金等定量数据的测定 ， 用 以证 明工作成绩： （ ２ ） 行为控制 。 即直 期 的影响， 是决定企业组织特征 的基本 因素 ， 企业要正确估计 接对个人 的行为进行观察 ， 用 以提高工作效 （ 下转第 １ ０ ３ 页）
（ ４ ） 选择战略方 案。为了最后决定应采取 的最优战略， 对 ２经营战略的执行
步， 现代企业管理更加注重人 的作用， 生产经营能力的提高， 技 已经制定 的各种战略方案要进行评价和选择 。 ２ ． １ 战略方案 的分解 首先是按地点分解 ， 即把企业 目标分解到各车间、 各科室， 备车间再把 目标分解到各班组 ，班组还可把 目标分解到各位 人。其次是按时间分解 。即 把长期的总 目标分解成短期的 目
企业战略管理实验报告
企业经营战略实践报告一、实验目的1.将分散在各个课程中的现代管理决策理论、方法和内容有机地结合起来，让我们能自主运用所学基本理论和方法系统地进行实践性尝试，提高分析、解决实际问题的能力。
2.通过将现代企业生产经营活动中的产品销售优化决策、生产组和优化决策、物料采购优化决策、企业经营成果盈亏计算等方面结合起来，理解决策支持系统的应用。
3.通过对群体对抗和人机对抗的操作，发挥我们的学习主观能动性，运用所学基本管理理论和方法进行实践性尝试，增强市场竞争意识，培养团队合作能力，提高把握市场机会能力，了解各种成本费用的形成和实施一定的经营战略、营销策略对企业经营成果的影响，学到很多书本上学不到的东西，培养我们的经营决策能力。
二、实验内容根据市场经济形势变化及竞争企业可能采取的经营战略和销售策略，制定出本企业的经营战略和产品销售策略、销售计划，进而制定出本企业的产品生产计划，调整设备和人员的生产能力，最后再进行产品成本预算和修订产品销售价格，提高企业经济效益、获得最大经营利润。
三、实验步骤第一周期：1.看第零周期的周期形式，根据市场容量、原材料、附件、人员费用等的增幅，初步决定一般市场计划产量。
若市场容量扩大，可以增加生产线，扩大产量以此增加市场份额。
通过增加维修保养费用和生产合理化费用，提高生产能力。
第1周期形势2.根据企业预测中的市场生产数据报告了解生产能力，调整一般产品的计划产量，使之与生产能力相等，这样设备的生产负荷率就可达到100%。
再根据生产报告II，调整生产部门人员招收数达到理论人员要求，使人员负荷率达到100%。
3.查看产品成本类型核算报告表中的成本总和，用总成本除以总计划产量，得出单位成本，从而初步制定价格。
4.查看成本单元承担核算表，保证一般产品一般市场的生产经营成果为正，如果为负，就要提高价格5.查看财务报告，透支贷款科目应该没有金额，否则需要调整中期贷款。
6.根据产品成本指定投标产品价格。
企业战略分析范文
企业战略分析范文在外部环境分析中，企业需要对行业的宏观经济环境、政治、法律、社会和技术等因素进行评估。
宏观经济环境的分析包括国内外经济增长率、通货膨胀率、利率水平等宏观经济指标，以及行业增长潜力、竞争格局、市场需求等因素。
政治、法律和社会的分析包括政府政策、法规和社会文化的变化，对企业经营的影响。
技术的分析包括科技创新、工艺改进等技术因素对企业竞争力的影响。
在内部资源分析中，企业需要对其核心竞争力和资源优势进行评估。
核心竞争力是指企业相比竞争对手具有的独特优势和能力，包括品牌知名度、技术领先、市场渗透能力等方面。
资源优势是指企业拥有的资源和能力，包括人力资源、物质资源、财务资源和管理能力等方面。
竞争优势的建立是企业战略分析的核心内容。
竞争优势是指企业相比竞争对手具有的能够持续为企业创造价值的独特能力和资源。
企业可以通过差异化战略、成本领先策略、专业化战略等手段来建立竞争优势。
差异化战略是通过在产品、服务、品牌等方面与竞争对手不同，从而吸引不同消费者群体。
成本领先策略是通过降低生产成本来获得低价格优势，吸引广大消费者。
专业化战略是在特定领域或特定市场上构建核心竞争力，从而在该领域或市场上获得竞争优势。
企业战略分析的目的是为了指导企业的长期发展规划和决策。
在确定战略目标和计划时，企业应综合考虑外部环境的变化和竞争对手的行为，保持战略的灵活性和适应性。
同时，企业还需要制定实施、评估和调整战略的具体措施和指标，以确保战略的有效执行。
总之，企业战略分析是企业管理的重要组成部分，通过对外部环境和内部资源的评估和分析，确定并执行企业的长期目标和规划，最终实现企业的可持续发展。
通过建立竞争优势，企业能够在竞争激烈的市场中取得成功。
战略管理对现代企业发展的重要性
战略管理对现代企业发展的重要性战略管理是现代企业发展的重要一环，对企业的长期发展和竞争优势具有重要影响。
下面将从战略决策、资源配置、组织协调和客观分析等角度，分析战略管理对现代企业发展的重要性。
战略管理对企业发展的重要性在于战略决策。
战略管理可以帮助企业明确企业的长期目标，并制定相应的发展战略。
通过战略管理，企业可以对内部外部环境进行全面分析，从而确定企业在市场上的定位和竞争优势。
战略决策是企业发展的方向决策，是企业取得成功的基础。
战略管理对资源配置也有重要影响。
企业的资源是有限的，战略管理可以帮助企业合理配置资源，提高资源利用效率。
通过战略管理，企业可以明确核心竞争力，并以此为基础进行资源配置。
战略管理可以帮助企业发现和利用现有资源的潜力，从而提高企业的竞争力和市场份额。
战略管理对组织协调也具有重要影响。
企业内部的各个部门和员工需要协调合作，以实现企业战略的执行。
通过战略管理，企业可以将战略目标和任务分解到不同的部门和个人，明确各部门的职责和任务。
战略管理可以帮助企业建立有效的组织结构和协调机制，提高组织协调效率。
战略管理对企业的发展还具有重要作用的是客观分析。
企业需要不断对外部环境和内部资源进行监测和评估，以及时调整企业的战略和策略。
通过战略管理，企业可以进行市场调研和竞争分析，了解市场需求和竞争对手的动态变化。
战略管理可以帮助企业通过客观分析，及时应对市场变化，从而确保企业的竞争优势。
战略管理对于现代企业的发展至关重要。
战略管理可以帮助企业明确发展方向，合理配置资源，优化组织协调，全面客观分析市场环境和竞争对手。
只有通过科学的战略管理，企业才能在市场竞争中取得长期竞争优势，实现可持续发展。
中国企业战略管理现状分析
中国企业战略管理现状分析中国企业战略管理现状分析篇11缺乏长远性，短期行为严重。
有的企业意识不到战略定位的重要性，其成立和运行仅出于对地方资源的即时利用或短期出现的市场需求，缺乏长远的规划;有的企业认为，环境或市场变化太快，制定长远的战略没有意义;还有的企业领导在做决策时考虑得不够透彻，不够长远，到了实战阶段他发现还存在某些漏洞，于是就会频繁更换战略。
这些都是非常不可取的。
改变是非常必要的，但战略讲的就是长远，它牵涉到方向，牵涉到企业的成长，如果你没有一个长远的规划，或者经常改来改去那就等于你没有战略。
而且，频繁更换战略会使企业付出非常沉重的代价。
打个比方，假设一个企业本该向左走，但是由于领导决策失误，导致大家向右走了。
走了两年发现此路不通，于是号令大家转身向右走。
这时候就不仅仅是转回身去调整一下方向那么简单了，因为你转回身之后必须要走回原点，然后再往左边走。
现实的情况可能是，当你返回原点的.时候，同时间起步且一开始就向左走的企业早就把你抛在了身后。
一旦定下一个战略决策，你的组织架构、人才策略、意识形态、企业文化、管理机制、管理流程等等全都得随着战略的变化而变化。
局势一旦形成，想要扭转，会非常困难。
很多时候当你觉得不对，意识到要回头的时候，早已经是时过境迁了。
所以，领导者不可不察，特别是在排版的那一刹那。
有关研究认为，采取以市场为导向的随机应变战略是中小企业的特点。
当企业发展到一定规模时，就必须制定出建立在对市场、企业、顾客等因素理性分析基础之上的长期战略。
否则将会严重制约企业的发展壮大。
2缺乏客观性，往往以经验代替战略。
有的企业制定战略时或缺乏理性的分析，或缺乏量化的客观分析，习惯以经验代替战略。
这种类型的战略制定一般依赖领导层授意，往往是自企业家开始自上而下逐级制定的。
具体流程往往是由企业高层领导者讨论并授意秘书或办公室人员草拟整个企业的战略，然后逐级再根据企业的实际情况以及上级的要求发展这个战略。
企业战略管理案例分析报告(举例)
战略与具体行业和公司形势匹配——以VANCL为案例研究摘要：本报告试图对VANCL创立之初所处的环境、行业情况以及公司情况一一进行分析，研究得出影响其竞争战略选择的因素，而后再对其现行竞争战略进行考察分析，总结得出现行竞争战略中可供发扬以及应当改进的环节和部分，从而对VANCL应如何继续保持竞争优势、并树立其核心竞争力提出具有可行性的建议。
本报告主要采用SWOT、PEST模型、五力竞争模型和价值链等战略分析工具。
组员：钱泓廷、胡晓燕、张清明、康慷、徐正武、肖宁指导教师：文跃然目录第一部分：战略选择 (3)一、背景环境 (3)1.中国男装消费市场的现状 (3)2.男装企业营销模式 (3)3.网上购物渐成趋势 (3)4.公司简介 (5)二、行业情况分析 (6)1.五力模型 (6)2.价值链分析 (7)3.pest分析 (11)三、公司情况分析 (11)1.swot分析 (11)2．波士顿矩阵 (15)第二部分：战略执行 (16)一、竞争战略 (16)1.低成本 (16)2.差异化 (17)3.聚焦 (18)二、其他——战略联盟 (18)1.战略联盟 (18)2.联合营销 (19)3.业务扩展 (19)第三部分：战略调整 (19)一、现行的竞争战略存在的问题 (19)1.有名无品----名牌不等于品牌 (19)2.轻而不稳----产业链整合薄弱 (20)3.大而不强----核心竞争力不强 (22)二、改进措施 (22)1.加强品牌塑造，名牌变品牌 (22)2.加强产业链整合，稳中求胜 (24)3.打造学习型团队，增强自身核心竞争力 (24)第一部分：战略选择一、背景环境1.中国男装消费市场的现状当今的中国服装消费市场，男装正日益受到重视，大有与女装分庭抗礼之势。
从中国人口性别比例来看，据国家统计局2000年第五次全国人口普查公报，中国男性人口数量为65355万人，占总人口的51.16%，比女性的比例略高。
企业战略管理的核心理论分析
企业战略管理的核心理论分析企业战略管理是现代企业管理的重要组成部分，对企业的发展起着至关重要的作用。
作为企业战略管理的核心理论，需要对其进行深入的分析，以更好地指导企业实践。
本文将从三个方面进行分析。
一、竞争优势理论竞争优势理论是企业战略管理的基础理论，它是从企业竞争的视角出发，探索企业如何获得竞争优势、巩固竞争地位以及实现长期发展的理论体系。
其中最具代表性的是波特的五力模型和资源基础理论。
波特的五力模型认为，企业的竞争优势来源于五个方面：供应商的议价能力、买家的议价能力、潜在竞争者威胁、替代品的威胁和行业内现有竞争者之间的竞争关系。
企业应该利用自身的资源和策略来应对这五个方面的挑战，从而实现竞争优势和持续发展。
而资源基础理论则认为，企业的资源和能力是形成竞争优势的关键，它们决定了企业的市场地位和盈利水平。
这些资源和能力包括技术、品牌、管理经验、人力资本等。
企业应该注重发展自身的优势资源和能力，并将其转化为市场优势和盈利能力。
二、战略定位理论战略定位理论是指企业在特定市场环境下确定自身的战略方向和定位，以占领有利的市场地位并实现盈利增长的理论体系。
其中最知名的是波士顿矩阵和三元组分析法。
波士顿矩阵是由BCG公司提出的，它将企业的不同业务划分为四个分类：明星、问题儿童、现金奶牛和狗。
其中，明星是指市场占有率高、市场增长快的业务；问题儿童是指市场占有率低、市场增长快的业务；现金奶牛是指市场占有率高、市场增长慢的业务；狗是指市场占有率低、市场增长慢的业务。
通过对不同业务的分析和定位，企业可以更好地规划其发展战略，实现可持续发展。
而三元组分析法则是根据企业的市场占有率、市场增长率以及利润率来判断企业的发展趋势。
其中，市场占有率和市场增长率是判断市场巨大性和未来发展潜力的重要指标；而利润率则是判断企业财务健康状况的关键指标。
企业应该根据不同的三元组来制定不同的战略，以迎接不同市场环境和发展阶段的挑战。
三、博弈论博弈论是指从竞争者行为的角度出发，探讨企业如何在复杂的市场环境中做出决策、制定战略以及博弈的理论体系。
现代企业管理报告
现代企业管理报告一、引言随着时代的发展和经济环境的变化，现代企业管理面临着诸多挑战和机遇。
本报告将针对现代企业管理的关键方面进行分析和讨论，以期为企业管理者提供有价值的洞察和决策支持。
二、背景现代企业管理需要以科学、系统的方式来运作。
随着全球化的到来，企业面临着市场竞争的加剧、技术创新的迅猛发展以及员工多元化的管理需求等挑战。
因此，企业管理者需要不断提升自身的管理能力，适应时代发展的要求。
三、企业战略管理1. 制定企业发展战略企业应根据市场动态、竞争对手、内外环境等因素，制定长期的发展战略。
这需要对市场趋势进行准确的判断，同时结合企业的核心竞争力和资源优势，制定出明确的目标和策略。
2. 实施战略计划企业管理者需要将制定的战略转化为具体的行动计划，并明确责任和时间节点等关键要素。
同时，有效的执行和监控机制也是实施战略计划的重要环节。
四、人力资源管理1. 招聘与选拔企业应该根据岗位要求和企业文化，制定有效的招聘和选拔策略。
通过招聘广告、面试等方式，吸引并挑选合适的人才加入到企业中。
2. 员工培训与发展企业应重视员工的终身学习和职业发展需求，提供相应的培训机会和晋升通道。
这有助于增强员工的职业能力，提高员工的归属感和忠诚度。
3. 绩效管理企业应建立科学的绩效评估体系，根据员工的工作表现和达成的目标，进行绩效评估和激励措施。
这有助于激发员工的工作积极性和创造力。
五、创新与科技管理1. 鼓励创新现代企业管理应鼓励员工的创新思维和实践，为员工提供创新的环境和资源支持。
这有助于推动企业的技术创新和产品研发。
2. 加强信息化建设企业管理者应认识到信息化对企业管理的重要性，加强信息系统建设和数据分析能力。
通过信息化手段，提高管理效率和决策的准确性。
六、组织文化与沟通1. 建立积极向上的组织文化良好的组织文化有助于增强员工归属感和凝聚力，促进员工间的合作和协作。
企业管理者应注重塑造企业的核心价值观和文化氛围。
2. 加强沟通与协作为了有效地管理企业，良好的沟通与协作是不可或缺的。
现代企业战略管理中的SWOT分析
现代企业战略管理中的SWOT分析在现代企业战略管理中，SWOT分析是一项非常重要的工具和方法。
它能够帮助企业进行内部和外部环境的分析，确定企业的优势、劣势、机会和威胁，对企业的战略决策提供有力的支持。
本文将从SWOT分析的概念、作用、四个方面逐一进行论述。
一、SWOT分析的概念SWOT分析是企业管理中的一种策略性分析工具，用于评估企业外部环境的机会和威胁以及企业内部环境的优势和劣势，以确定企业发展战略和战术的优先级。
SWOT分析的核心思想是通过分析企业内外部环境，找到优势和机会，并确定如何利用他们，同时要找到劣势和威胁，以制定针对性的对策。
SWOT分析包括四个步骤，“S”为Strengths（优势），“W”为Weaknesses（劣势），“O”为Opportunities（机会），“T”为Threats（威胁），这四个方面构成了SWOT分析的基本框架。
二、SWOT分析的作用SWOT分析在企业管理中具有重要的作用，可以帮助企业制定适合自身的发展战略，促进企业的持续发展。
具体来说，SWOT分析的作用主要有以下几个方面：1. 优化企业经营管理。
通过分析企业内外部环境，找到自身的优势和劣势，为企业提供优化经营管理的思路和方向。
2. 制定企业发展战略。
通过对机会和威胁的分析，确定企业的整体战略，以便更好地应对市场变化和竞争环境。
3. 评估市场竞争。
通过对竞争对手的分析，找到自己的优势和劣势，确定自身的定位和市场竞争策略。
4. 促进企业创新。
通过对市场的环境变化和新技术的采用，挖掘新的发展机会，促进企业的创新和发展。
三、SWOT分析的四个方面1. Strengths（优势）企业的优势是指企业在自己的业务领域内所具有的优质资源和强项。
这些优势可以包括企业的品牌知名度、技术实力、高品质的产品和服务、优秀的管理团队以及诚信的企业文化等。
通过分析企业的优势可以更好地把握市场机遇和优化自身经营管理。
2. Weaknesses（劣势）企业的劣势是指企业在自己的业务领域内所存在的弱点和不足。
企业战略管理中的核心竞争力分析
企业战略管理中的核心竞争力分析一、引言企业战略管理是现代企业发展的关键环节之一。
在竞争激烈的市场环境下，企业必须具备明确的竞争优势，才能在市场中脱颖而出。
核心竞争力作为企业战略管理的核心要素之一，对企业的成败起着决定性的作用。
本文将重点探讨企业战略管理中核心竞争力的分析方法和关键要素。
二、核心竞争力的定义核心竞争力是企业在特定市场条件下与竞争对手相对比较所显现出的独特优势。
它是企业长期经营过程中的积累和塑造的结果，能够为企业提供持续的竞争优势。
核心竞争力是企业战略管理中的重要驱动因素，能够影响企业决策和战略选择。
三、核心竞争力的分析方法1. SWOT分析法SWOT分析法是最常用的核心竞争力分析方法之一。
它包括对企业的优势、劣势、机会和威胁进行综合评估。
通过分析企业内部的优势和劣势，以及外部的机会和威胁，确定企业的核心竞争力。
SWOT分析法可以帮助企业识别和把握市场机会，解决潜在的威胁，从而提升企业的竞争力。
2. VRIO模型VRIO模型是一种评估企业核心竞争力的分析框架。
它通过评估资源的价值、稀缺性、不可替代性和组织的能力，确定企业是否具备核心竞争力。
资源的价值指的是资源对于企业价值创造的能力，稀缺性指的是资源是否属于企业独有，不可替代性指的是其他企业是否很难替代该资源，组织能力指的是企业是否能够充分发挥资源的潜力。
3. Porter的五力模型Porter的五力模型是一种用于分析行业竞争力的工具。
它通过分析供应商的议价能力、顾客的议价能力、替代品的威胁、进入壁垒和现有竞争对手的竞争程度等五个方面，评估企业在行业中的竞争地位和核心竞争力。
四、核心竞争力的关键要素1. 产品差异化产品差异化是企业核心竞争力的重要组成部分。
通过独特的产品特点、创新的设计和高质量的制造，企业可以满足消费者的特殊需求，形成产品的差异化竞争优势。
同时，产品差异化也能够提升消费者的品牌忠诚度，增强企业市场地位。
2. 成本优势成本优势是企业核心竞争力的重要来源之一。
企业战略管理分析
企业战略环境分析企业: 易初莲花小组: 兔八哥组组长: 赵青青组员: 王海燕夏彬马静静陆佳宋疏雨周成周彬彬易初莲花战略环境分析一. 宏观环境分析 (PEST分析法)1、政治因素一方面，对于所有准备投资的工商企业来说，投资地区的政治稳定是需要首先考虑的因素，如果社会处于动荡之中，即使该地区具有较好的商机，企业出于安全考虑一般也不会进行投资，在这一点上大型连锁超市也不例外。
而徐州市目前政治清明，社会稳定，经济发展迅速，非常适合大型超市的发展。
另一方面，由于大型超市的竞争能力强、商圈半径大，这类超市的开办会极大地影响周边的商业格局，也会给当地带来诸如失业、垄断等一系列问题，所以大型超市每开到一地往往会受到政策甚至是法律的严格限制。
近期，对于新劳动法实施对劳动力密集型的超市连锁业的影响，《新劳动法》实施后，对超市连锁业确实带来了一定的人工成本压力。
加之近两年来，超市物价持续上涨，国务院常务会议已经明确了四项政策措施来抑制当前的物价上涨，徐州市更是鼓励超市推出便宜蔬菜，物价部门已经拟定了发给各大超市、卖场的政策提醒函，要求其明码标价、规范定价，不哄抬物价、串通涨价，近期将开展专门的价格检查，如果发现价格违法行为，将给予严厉的处罚。
另外，徐州物价部门还鼓励各大超市从承担社会责任的角度出发，推出价格惠民的大众菜。
这样给超市行业的利润带来了很大的影响。
2、经济因素2008年4月，我国CPI创8.5%新高，徐州市也是同期增长。
CPI高位运行对超市行业起到了推动作用，其主要表现为两方面：一方面，CPI走高，进价和销售价格同时上涨，在毛利率不变的情况下，毛利额能够实现增长；另一方面，消费者有买涨不买落的心理，价格上涨，消费者购买冲动也会加强。
CPI走高对行业的发展起到了一个正面的拉动作用。
一般大型超市能否生存取决于当地的人均收入水平和消费市场状况。
如果该地区人均收入水平低，失业率高，消费市场低迷、萎缩，将会直接影响大型超市日后的经营业绩。
企业战略管理实验报告
企业战略管理实验报告班级:姓名:学号：人机对抗一、实验目的通过对这仿真系统的学习与应用，充分运用所学基本管理理论和方法进行市场经济条件下现代企业经营决策的实践性尝试，增强市场竞争意识，提高把握市场机会能力，沟通产品市场销售和企业生产间的关系,了解各种成本费用的形成和实施一定的经营战略、营销策略对企业经营成果的影响，获得在实际中需几年才能感受到的经验和体会,学到很多书本上学不到的东西。
二、实验内容仿真系统构造出企业内部的八大部门：销售、生产、研究开发、采购、仓库、人事、管理和财务等部门，负责处理、协调企业与其外部经济体系和企业内部各生产经营环节间的关系。
三、实验步骤1.登陆管理决策系统,进入人机对抗系统2.进入决策仿真模块,我们先察看周期形势.一轮七个周期，每一周期都会呈现出不同的市场经济形势。
经济形势的变化将直接影响我们的经营决策竞争结果。
3.拟订决策方案，输入决策数据前,通过察看、分析上一周期的企业竞争结果数据（第一周期可通过察看第0周期的数据）了解、掌握企业运行的基本状态。
在分析市场形势变化和竞争企业营销策略后，拟订初始方案，输入决策数据。
输入决策数据过程中,点击决策项目内容，以获取决策帮助信息。
4.5.单击预算，进行数据的调整在预算中调整各个数据,知道达到最佳状态6.在对数据进行调整之后，返回，提交决策数据。
7。
回到主页面单击步骤3进行运算7。
运算完成可以点击步骤4查看人机双方的竞争结果8。
点击步骤5，查看企业的竞争报告通过查看竞争报告可以为下一轮决策周期做参考9。
然后开始进行第二轮的竞争步骤与第一周期相同。
以此循环操作完7个周期四、实验结果电脑的对抗中，很难获胜，不过，能保持尽量少的亏损已经是非常好的结果了。
五、实验心得模拟决策也好，实际的生产管理也好,价格应该是最主要的决策因素，成本则决定着价格.另外，在预算功能那一块，成本是最重要的，而税后利润那一块误导很大，因为预算根本就无法准确地囊括竞争对手，所以,价格一定要根据竞争对手和自身成本来确定，而不是看预算中税后盈利的一块来决策.。
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【企业战略管理】重点章2、3、4、8章6、7章与管理学原理交叉，相关考题如不特别指明为战略方面，则按管理学部分答题第一章战略管理过程➢『企业远景』为企业描述未来的发展方向，回答企业要成为一个什么类型的公司，要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等问题。
➢企业远景的要素①界定企业的当前业务；②界定实现发展规划的具体步骤；③确定衡量效益的标准；④接定企业远景的特殊性。
➢『企业使命』★是企业管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。
➢▲企业的远景与企业的使命有着本质的区别。
企业远景考虑的是我们将会成为什么样的企业这一问题，即考虑企业未来的发展道路。
而企业的使命则考虑我们的业务是什么的问题，即考虑如何将经营的重点放在企业已有业务与活动上，满足所服务的客户需求上。
➢企业远景所要界定的是企业未来的业务围，而企业使命所要界定的是企业已有的业务。
无论企业远景还是企业的使命，都不能将企业的利润作为述的容。
➢企业从三个方面界定自己的业务：三W：what who way①顾客的需求；②顾客群③满足顾客的需求方式。
➢企业使命表述中应注意的问题：①企业定位②企业理念③公众形象④利益群体➢『利益群体』★企业部利益群体是指企业的董事会、股东、管理人员和职工。
外部利益群体是指企业的顾客、供应者、竞争者、政府机构和一般公众。
➢『企业目标』是企业希望实现的产出和绩效，并以此衡量企业的生产经营活动。
是企业希望实现的一种广义的方向、具有最终的、长期的、无限的属性。
➢企业目标由四部分组成：①目的②衡量实现目的的指标③企业应该实现的指标④企业实现指标的时间表➢企业目标体系战略目标、财务目标、长期目标、年度目标➢战略目标：指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。
➢长期目标：企业以提高自己长期业务作为目标的活动，计划期一般为5年。
企业一般从以下6个方面考虑建立自己的长期目标：（获生竞，技职公）①获利能力②生产能力③竞争地位④技术领先⑤职工发展⑥公共责任➢衡量企业目标体系的质量的标准①适合性②可衡量性③合意性④易懂性⑤激励性⑥灵活性➢『企业战略』是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而采取的竞争行动与管理业务的方法。
它是企业战略思想的集中提现，是企业经营围的科学规定。
➢企业战略所贯穿的共同经营主线产品和市场围、增长向量、竞争优势、协同作用➢企业战略构成要素★1．经营围指企业从事生产经营活动的领域。
2．资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式3．竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。
4．协同作用是指企业从资源配置和经营围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果➢企业战略的层次：1、公司战略2、业务战略3、职能战略➢『公司战略』★又称总体战略，是企业战略中最高层次的战略，它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
➢『业务战略』★又称经营战略，为了提高协同作用，加强战略实施与控制，企业从组织上把具有共同战略因素的若干事业部或其中某些部分组合成一个经营单位。
业务战略就是战略经营单位、事业部或子公司的战略。
业务战略最重要的组成部分是资源配置和竞争优势。
➢『职能战略』又称职能层战略，使企业主要职能部门的短期战略计划。
职能战略关键要素是协同作用和资源配置。
➢职能战略和公司战略的区别：①期限②具体性③职权与参与➢战略管理的过程（简答）企业使命目的和目标战略态势分析战略计划战略的评估与选择战略计划与实施战略控制第二章企业战略态势分析➢『企业宏观环境』是指那些给企业造成市场机会和环境威胁的主要社会力量，直接或间接的影响企业的战略管理主要因素有：1．政治和法律环境2．经济环境3．科技环境4．社会文化环境5．自然环境（通过PEST+N记忆）➢成功关键因素★是在行业中优势地位，对企业总体竞争地位有着重大影响的条件、变量和能力。
可分为企业、行业、经济和社会政治环境三个层次。
➢经验曲线★是指某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。
单位成本下降的原因：①劳动的效率②工艺的改进③产品的改善可结合规模经济理解规模经济－某个时间里绝对数量－固定成本－不可逆经验曲线—一定期间积累生产量－可变成本－可逆管理上取得效果➢规模经济是指在一定时期，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
➢围经济随着企业生产经营的多样化，所生产的产品多样化，从而使企业的成本减少。
➢迈克尔·波特行业竞争力分析五种基本的竞争力量：①潜在的加入者②替代品③购买者的讨价还价能力④供应者的讨价还价能力⑤行业部现有竞争者间的抗衡➢潜在的进入者1、进入障碍：①规模经济②产品差别化③资金的需求④转换成本⑤分销渠道⑥原材料与技术优势⑦政府政策2、退出障碍①固定资产高度专业化②退出成本过高③协同关系密切程度④感情障碍⑤政府和社会的限制➢行业部现有竞争者间的抗衡原因：①行业有众多或势均力敌的竞争对手；②行业发展缓慢；③固定成本或库存成本高④缺少产品差别化⑤生产能力大幅度提高⑥竞争战略不同⑦退出障碍高抗衡因素的变化：①行业的生命周期发生了变化；②企业技术实现革新；③管理风格发生变化；④企业战略发生变化。
➢『战略群体』是指行业执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业，具有相同战略与相同地位的企业，有可能结合成战略群体。
➢战略群体的差异：①纵向一体化程度不同；②专业化程度不同；③研究开发重点不同；④推销的重点不同。
第三章企业资源与能力分析➢企业的资源：①有形资产②无形资产③组织能力➢组织能力：它是所有资产、人员与组织投入产出过程的一种复杂的结合，包含了一组反映效率和效果的能力。
➢经济附加值是指公司税后净营业利润减去全部资本成本后的净值。
➢资源不可模仿性的主要形式：①物理上独特的资源；②具有路径依赖性的资源；③具有因果含糊性的资源；④具有经济制约性的资源。
➢核心能力是公司在具有着重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做的更好的能力。
➢SWOT分析法★★是一种综合考虑企业部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。
S是指企业部优势（Strengths），W是指企业部的劣势（Weaknesses），O是指企业外部环境的机会（Opportunities），T是指企业外部环境的威胁（Threats）。
➢投资组合分析：➢波士顿矩阵★★参考课本P243及文字掌握瘦狗业务➢通用矩阵★参考课本P245及文字掌握又称行业吸引力矩阵，适用于产品业务单元比较多，规模比较大的➢产品－市场演变矩阵★参考课本P247及文字掌握➢价值链企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，其所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
主体活动：①部后勤（原料供应）②制造（生产加工）③外部后勤（成品储运）④市场营销⑤售后服务支持活动①采购管理②技术开发③人力资源管理④企业基础结构➢价值链★★★★（论述）结合主体活动和支持活动和图（如下）掌握。
本题非常重要，请参考课本P249-250页➢行业环境1．行业定位2．行业演变3．行业组织4．行业动态➢企业价值活动间的在联系所形成的竞争优势有两种形式：最优化与协调。
➢价值活动的联系不仅存在于企业价值链部，而且存在于企业与企业的价值链之间。
其中，最典型的是纵向关系。
第四章竞争战略第一节一般竞争战略➢『竞争战略』是探讨企业管理者如何为获得竞争优势、取得竞争的成功而制定的行动计划。
竞争战略的围要比业务战略的围狭窄一些。
➢『一般竞争战略』★是指无论在什么行业和什么企业都可以采用的通用的竞争性战略，迈克尔波特提出三种基本竞争战略，即成本领先战略、差别化战略和重点集中战略。
➢『成本领先战略』★是指企业通过在部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中成本领先者的战略。
采用成本领先战略的动因：①形成进入障碍；②增强讨价还价能力；③降低替代品的威胁；④保持领先的竞争地位。
成本领先战略实施的途径：①更好的管理企业价值链各种活动的成本因素；②改造公司价值链，省略式跨过一些高成本价值活动。
成本领先战略存在的弱点：①竞争对手开发出更低成本的生产方法；②竞争对手采取模仿的方法；③顾客需求的改变➢『差别化战略』★是指企业为满足顾客特殊的需求，形成竞争优势，而提供与众不同的产品和服务的战略。
采用差别化战略的动因：①形成进入障碍；②降低顾客敏感程度；③增强讨价还价能力；④防止替代品威胁。
采用差别化战略的弱点（保持差别化的四种威胁）：①形成产品差别化的成本太高，购买者难以承受产品的价格；②竞争对手推出类似产品，降低企业产品差别化的特色；③竞争对手推出更有差别化的产品，使得企业原有的购买者转向了竞争对手的市场；④购买者不再需要本企业长期赖以生存的那些产品差别化的因素。
➢『重点集中战略』★是指企业把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区和特定的购买者集团提供特殊的产品和服务。
采用重点集中战略的企业，基本上就是特殊的差别化企业或者特殊的成本领先企业。
由于这种企业的规模较小，采用重点集中战略的企业往往不能同时进行差别化和成本领先的方法。
企业实施重点集中战略的关键是选好战略目标小市场（即实施时机）：①购买者群体之间在需求上存在着差异；②在企业的目标小市场上，没有其他竞争对手试图采取重点集中战略；③企业的目标小市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力；④本企业资源实力有限，不能追求更大的目标市场。
第二节动态竞争战略➢进攻战略①攻坚战②侧翼进攻③全线出击④迂回进攻⑤抢先进攻⑥游击战➢防御战略防御战略通常不会提高企业的竞争优势，但它有助于保护企业最有价值的资源和能力，维护企业已有的竞争优势。
需要进行防御的企业有两类：①行业领先企业；②容易遭遇行业领先企业攻击的一般企业。
➢先动优势①经验曲线效应；②网络外部性效应；③购买者不确定性和品牌声誉效应；④购买者的转换成本效应。
➢先动劣势①缺乏必要的互补性资产；②赌注式投资；③技术变革迅速；④企业很难及早地形成顾客的忠实度。
➢标杆学习（标杆超越法）指企业以行业的领先企业或主要竞争对手的某项具有优势的活动作为基准，寻找差距，制定出赶超策略，提高自己竞争力的活动。
第三节互联网条件下的竞争战略➢互联网对竞争战略的影响①打破旧的边界观念；②建立新的核心能力；③形成柔性组织结构。
➢互联网改变了竞争环境①加剧了不同地域间的竞争；②改变了行业的竞争力结构；③重构了企业的价值链。