企业战略分析

共同服务协议
合资、许可证协议
价值链伙伴关系
弱且远
战略联盟程度
强且近
共同服务协议
• 共同服务协议是处于相似产业的相似公 司之间的伙伴关系，他们把资源放在一 起以获得某项利益。如果一个公司单独 去开发，获得同样的利益时成本非常昂 贵。
• 飞利浦和索尼在音像技术方面。
合资
• 合资是一种合作经营活动，由两个或者多 个彼此分离的组织为了某个战略目标而组 建一个独立经营实体，并且规定好所有权、 运营责任、财务风险以及对某个成员的奖 励，而各组织仍保留各自原来的身份和自 主权。
竞争范围
• 波特认为公司在产业中的竞争优势由其竞争范围 决定，即公司或事业部目标市场的宽度。
• 在采用任一种竞争战略之前，公司或事业部必须 选择要生产的产品种类范围、要采用的分销渠道、 要服务的消费者类型、产品销售的地理区域以及 参与竞争的相关产业的部署。
• 公司或事业部可以选择定位较宽（瞄准大规模市 场）或定位较窄（瞄准市场空隙）。
战略制定：形势分析和经营战 略
1、形势（SWOT）分析 2、评价使命和目标
3、用TOWS矩阵生成战略方案 4、经营战略
1、形势（SWOT）分析
• 战略制定指制定战略规划或长期规划，涉 及公司使命、目标、战略和政策的形成。 它始于形势分析：在有外部威胁和内部弱 势的情况下，找到外部的机会和内部优势 之间的战略匹配的过程。
略
目
标 范 围
狭 义 的 目 标
特 定 部 分
集中战略
把人、财、物资源集中投入特定市场以争取竞 争优势的战略。
价格——集中
差别化——集中
在特定市场建立价格 优势地位取胜的战略
特定市场建立差别化 优势地位取胜的战略
成本领先
• 当低成本和差异化战略定位较宽，针对大 规模市场时，就分别叫成本领先和差异化。 反之，分别叫成本集中和差异集中。
• 公司目标不宜过多强调短期运营目标，也 不宜太一般化，缺乏指导意义。另外，计 划目标和实际目标之间可能会有一定的差 距。
3、用TOWS矩阵生成战略方案
• TOWS矩阵能使公司把面临的外部机会和威胁与 内部优势和劣势相匹配，得到四类可能的战略选 择。
• SO战略通过思考利用公司的优势抓住机会的途径 产生；
成本领先战略的良性循环
差异化
• 差异化瞄准较宽的大规模市场，生产在整 个产业来看都比较独特的产品和服务。迪 斯尼，耐克，
• 成本集中是针对某一购买群或区域市场采 用低成本战略，只服务于这一市场空隙。 二锅头，大宝。
• 集中一点就是针对某一购买群、产品细分 市场或区域市场采用差异化战略。古老胶 木唱片。儿童尿布。
• 成本领先就是瞄准较宽的大规模市场的低 成本竞争战略，要求“积极建立高效大规 模生产设施，通过经验曲线与严格的成本 与费用控制努力寻求成本削减，避免边缘 客户定单，在研究开发、服务、销售队伍、 广告等方面成本最小化。” 沃尔玛、国美
保持收益 和持续优势
投资低 价格策略
维持市场 占有率
借规模经济 降低价格
• 迈克尔•波特提出两种在某个产业超出竞争对手的 “通用”竞争战略：低成本和差异化，任何类型 和规模的企业、甚至非盈利组织都可以采用这两 种战略。
• 低成本战略是公司或者事业部比竞争对手更有效 率设计、生产和营销同类产品的能力。
• 差异化战略是在产品质量、特殊性能或售后服务 方面为购买者提供独特的或超级价值的能力。
• 提高报复预期（强烈对应策略）。 • 降低进攻激励（保持最低价）。
合作战略
• 合作战略是那些通过与其他公司一起行动， 而不是对着干来获得竞争优势的战略。合 作战略的主要类型是战略联盟。
• 战略联盟是两个或两个以上的公司或事业 部为了达到具有共同利益的战略目标而形 成的伙伴关系。战略联盟的强弱程度不同：
• 合资是一种最常见的战略联盟形式。
• 合资在国际经营中盛行。由于财务、政治、 法律因素。
许可证协议
• 许可证协议是发出许可的公司允许另一家 公司在另一个国家或者市场上生产或销售 某产品，接受许可公司要对发出许可公司 的技术专长进行回报。
• 如果进入比较困难，可以采用许可证协议， 但不要把关键技术许可出去，否则会成为 培养竞争者。
竞争战略的风险和问题
• 采用任何战略均有风险。
• 必须采用其中一种，或者有价格优势，或者有差 异性，否则流于大路货。
• 可以同时采用差异化和低成本战略。丰田、日产。
• 产业结构影响战略选择。必胜客：由离散走向低 成本。成熟产业，低价和差异同时发生。
• 超竞争：优势都是暂时的。可以说，战略持续时 间缩短了，变化频率加快了。容易误导企业短期 化选择。
时机策略
• 先发者是第一个制造和销售新产品和服务 的公司。做先发者的优势有：可以在业内 树立领袖形象，可以沿着学习曲线获得成 本领先地位，从认为产品和服务价值非常 高的购买者那里暂时获得高额利润。
• 后发者是那些只有产品需求已经建立起来 后才进入市场的公司。它们可以模仿其他 公司的先进技术。通过等到市场建立起来 最小化风险，利用先发者忽视市场细分的 天然倾向。
市场位置策略
• 进攻策略力图从领先者那里获得市场份额。防守 策略力图防止竞争对手抢走自己的市场份额。
• 进攻策略有正面进攻：在所有方面与竞争对手针 锋相对。需要资源与坚持不懈。行业利润会下降。 国内彩电价格战。
• 侧翼进攻：选择对手弱点进攻。 • 包围：从以上两种演变而来。需要更多产品线，
服务于更多市场，本田摩托车市场。 • 迂回进攻：改进游戏规则，如网景不直接进攻微
ST战略
WT经营
1、采取灵活的价格策略
1、积极组建08集团（W1、 T2)
4、经营战略
• 经营战略主要是为了提高公司和事业部的 产品或服务在其所处的某个产业和细分市 场的竞争地位。
• 经营战略可以是竞争性的，也可以是合作 性的，或者二者兼而有之
竞争战略
• 竞争战略在产业中建立一个可以防守的地位，使 公司业绩能够超出竞争对手。
ROA 分散型产业
ROA 特殊型产业
多 数 竞 争 策 略 变 化 空 间少 数
无法扩大 ROA 无利润型产业
规模
方法得当可赚钱 ROA 规模型产业
规模
根本不赚钱 小
规模
不扩大就不赚钱
竞争优势的可能性
大
规模
竞争策略
• 策略是用何时、何地实施行动来描述战 略如何实施的具体操作计划。 范围更窄， 时间更短。
• 战略窗口（strategic windows）是指特定时 刻的独特市场机会。第一个通过战略窗口 的公司能够占据幸运空隙，挫败竞争对手 （如果公司有达到要求的内部优势）
2、评价使命和目标
• 在产生和评价可供选择的战略方案之前， 公司要重新检查当前的使命和目标。
• 合适的使命不宜太宽或太窄。公司目标不 能与竞争战略相互冲突。
• 战略因素分析总结（SFAS）表
市场环境 认识
市场环境现状 寻找KSF
企业优势与劣势 特殊能力
形成竞 争优势
发现市场新机会
幸运空隙和战略窗口（strategic windows）
• 幸运空隙是公司专有的竞争空间，它与公 司所面临的内部和外部环境特别适合，而 且其他公司不可能来挑战和把公司赶走。
软操作系统，而是把java用于因特网浏览器。 • 游击战争：打了就跑，打一枪换一个地方。冷饮，
许多模仿者。
市场位置策略（2）
• 防守策略有提高结构壁垒。
– 提供齐全产品，封闭进入点； – 给用户优惠条件，提高竞争者转换成本； – 提高规模经济，降低单位成本； – 专利或技术 – 避开同时给竞争对手服务的供应商；
• ST战略考虑利用公司优势躲避威胁的途径； • WO战略力图通过克服弱点利用机会； • WT战略基本上是防守性的，主要是为了是劣势
最小化以躲避威胁
SWOT分析
企业内wk.baidu.com 因素
企业外部 环境 机会（O）
1、通信市场容量增长 2、政策支持国货 3、主要竞争对手设备不稳
威胁（T）
1、主要竞争对手降价 2、邮电部和电子部扶持对 手
价值链伙伴
• 价值链伙伴关系是强且近的联盟，公司 或事业部为了共同的利益而与关键的供 应商或分销商形成一种长期协议。
• 丰田的系列外包。
优势（S）
弱点 （W）
1、体制和机制优势 2、营销能力 3、产品开发能力 4、制造能力
1、上层关系 2、市场地位 3、财务资源
SO战略
WO战略
1、大力开拓市场（S1、S2、 1、宣传民族企业形象（W1、
01、02)
02）
2、开发新产品、提升技术 2、强占市场制高点（W2、
水平（S3、03）
01）
3、快速交货（S4、03） 3、负债经营
定 位 较 竞宽 争 范 围 定 位 较 窄
低成本 成本领先 成本集中
差异化 差异化 集中一点
竞争优势类型
价格比其他企业低
差异性被顾客认同
战
广 义 的 目 标
整 个 产 业
成本优势战略
以整个企业的广泛市 场为目标，采取低价 策略，赢得竞争优势
差异化战略
不同的产品性能、系 列、渠道、服务等被 顾客认同，形成优势