对银行公司业务部工作体会

对于公司部发展的思考和体会

入部已有三个月，对部门的整体也有一些看法。个人业务是银行发展的基础，而公司业务则是银行发展的关键。

以下是本人的一些浅见：

一、对公司部的了解

目前，公司部由大企组、中小企组、金融机构组、国内结算组、综合组5个板块组成。大企组拥有众多知名的企业，这些企业普遍业务规模较大，业务品种繁多，与我行合作时间长，为我行带来较大的贡献。金融机构组为我行争创中间业务、运用创新产品提供了一个新的渠道，随着融资平台的不断发展，借助非银行金融机构的融资渠道为我行争创中间业务及运用新产品将是一种新的趋势。中小企组的设立细化了业务的分工，并顺应当前国家重点支持中小企发展的潮流，抓住机遇为我行争创利润；而国内结算组则为广大客户提供最基础的结算服务，为我行对公业务发展提供有力的保障。中小企组与结算组的合并管理，更好地整合资源，有利于网点中小企业务发展及网点对公效能提升。综合规划组为公司部提供强有力的后台支持，在每个业务小组增设信贷经理更有针对性，有利于各小组贷后管理的细化。

二、我看到的公司部

1、大企组

我部大企组客户普遍实力强大，业务规模大、机会多，很多是总行或省行的重点客户，对我行利润贡献较大。目前的状况是盘子大，但上不去，停滞不前或者倒退，从考核机制来说不利于我行排名。从外部分析来看：一是竞争氛围不够浓厚，没有一种健康的你争我赶的气氛，每个人都很忙但只是各干各的事，小组之间有PK但不能引起足够的关注，没有竞赛方案；二是客户经理阶梯建设发展就是客户经理助理、助理客户经理、中级经理。但人才的晋升渠道是多样的，有些人喜欢朝管理路线发展而有些人喜欢朝营销方向发展，或者朝技术方向发展。公司部的客户经理众多，大多数是在助理客户经理的位置，而这个层次的阶梯设置不够多。从内部来看：一是客户经理时间精力不够，行里提倡“走出去营销”，可背后仍有许多案头工作要做，特别是贷后管理很多，很多固定的规律性的工作可以考虑分担出去；助理可以帮助客户经理，但没有一个培养机制，只是零散地为客户经理服务，很难短时间提升整体业务能力，缺少对业务整体性及连贯性的把握，从而不能最大限度地为客户经理减轻工作负担。信贷经理的设置是综合组在各小组的延伸，但目前并没有高效地发挥小组贷后管理作用，岗位职责定位不清，有时也承担着助理的工作，或是催交及提醒客户经理的工作。总的来说就是客户经理不能把更多精力用在营销上，助理也不能很好地提升为后备客户经理的功能去固定且独立分担客户经理工作，信贷经理不能很好地做好贷后管理，减轻客户经理贷后管理的工作。二是没有达到以点带面去拓展大企的效果。大企是一个核心的资源，自身关联的企业形成一个内部网，上下游企业形成一

个外部网。

归根到底是按照原路走，参考前一手，复制粘贴，不断延续原有的套路，换不同人在做同样的事情，从而得不到相应的发展。

2、中小企与国内结组

中小企业务发展是银行最新的趋势，提升网点效能是中行实现公私转型的关键。而目前存在的问题分为本部和网点两块：一方面，本部中小企中心人员配置不够，难以发挥规模效应。难以把握工作重心，精力分散，需要同时兼顾着本部中小企拓展和网点帮扶，职责不够明确，两者难以平衡，导致本部的规模上不去，网点的帮扶作用不够大。另一方面，网点资源分布不均，拓展中小企授信难度大，难以寻找目标；对公人员的网点对公效能提升的意识不够，没有像对私那样全员营销的效果，对公客户对公司业务的意识不强，只是停留在简单的结算业务，有待我行强化其意识并挖掘其潜在的需求，网点对公客户经理建立机制尚未完善。

三、对公司部发展的看法

1、大企组

（1）营造竞争氛围，建立合理的人才梯队建设。

设计竞赛方案，营造适当的竞争氛围，强化小组之间的竞赛。从产品、管理、营销三方面建立不同渠道的人才梯队建设。特别是针对助理客户经理的级别进行多层次的设置分级，从而达到业绩的差异化。

（2）完善客户经理、助理、信贷经理三者之间的配合

强化客户经理营销的功能，减轻后台工作负担，让其有更多的时间和精力去外部营销；培养客户经理的专业性，专注于某个行业的发展，使之比客户更了解行业，以便更好地掌握行业动向、配置相应产品呢、降低授信风险，使之能成为客户行业的顾问。培养助理业务能力整体性、连贯性、独立性，使之能充当后备客户经理的功能，能固定且独立分担客户经理工作，能配合客户经理营销而作为前台支持。明确信贷经理的职责与工作内容，做好客户经理的贷后管理工作而作为后台支持。

（3）深耕细作大客户

首先是为其提供优质的服务，要站在客户立场、及时处理、注重细节。其次是密切关注客户需求变化，满足客户需求，善于利用政策变化，多渠道（利用投行、信托等其他金融机构）满足客户业务需求。最后是以大客户为中心，拓展关联上下游客户，以点带面的辐射作用。

2、中小企与国内结组

通过本部和网点两方面来取得中小企业务突破。

（1）本部的工作

中小企中心应设置专职中小企拓展小组，由小组长带头，专职中小企客户经理做强做大中小企规模。小组长管理和整合资源，首先可以配合大企客户经理，重点通过我行大企资源拓展上下游中小企业。其次是通过中介、担保公司、专业市场搞批量信贷工厂模式。另外设置区域客户经理专职帮扶网点对公业务及中小企发展。网点中小

企资源丰富，但是要寻找到有授信需求的客户机会比较难，一旦有机会区域经理应及时与网点客户经理上门拜访了解需求是否有机会叙做授信业务，万事开头难特别是网点寻找授信资源，所以区域经理应帮扶网点做好开头工作。并协助网点客户经理控制流程，最后成功做好中小企授信。也可以分配本部中小企资源，下摆网点维护。（2）网点的工作

1、强化网点对公营销意识，通过网点负责人、对公客户经理、账户经理、对公柜员组合的团队去提升网点对公效能。

2、进一步接触客户，强化客户产品和授信意识，从而挖掘其需求。利用客户在网点附近的地理优势，定期分批拜访客户以便更深入了解客户。

总结：

以上就是本人入部以来的一些看法，其中难免有部分观点不够客观，只是自己的思考和体会。不可否认的是对公板块发展是银行发展的重心，如何去做好公司业务也是我们一直需要思考的问题。