星巴克薪酬计划及人力资源体系
星巴克的人才管理
星巴克的人才管理发布时间:2017-09-13 编辑:1035有一类公司，在公司内部员工相互之间会有一些特定的称呼，以此来表明他们各自独特的企业文化和氛围。
比如在迪士尼乐园，所有工作人员都叫演艺人员;在苹果专卖店，有一部分店员是genius;而在星巴克，从CEO霍华德·舒尔茨到普通店员，相互之间则是一个奇怪的称呼：伙伴，对除门店以外的其他公司部门，则一概统称星巴克支持中心。
在星巴克，“伙伴”被看做是“销售美好体验”的最关键环节，也在不断强化的过程中成为星巴克公司文化的一个重要成分，而另一个星巴克文化的成分，就是员工的薪酬福利措施。
星巴克有一个特别的豆股计划，它从1991年(中国内地是1999年)开始为员工提供一定比例和份额的公司股票折价购买机会，即便你是兼职员工，在满足了最低工时要求的条件下也同样能够享受，此外还有为每周工作超过20小时的员工提供的卫生、扶助方案及伤残保险等额外福利措施……这些优于行业平均水平的员工激励政策也在全球范围内被看做是星巴克在职场上竞争力的重要表现。
余华是星巴克(中国)伙伴资源副总裁，即通常公司里的，她透露，对于每一位新加入星巴克的员工，除了对自己伙伴身份的新鲜感，他们还会接受一系列培训，包括除了所在岗位要求的业务培训和每个员工都需要完成的咖啡知识和门店经营培训。
2012年11月，星巴克(中国)大学成立，这个面向公司内部所有员工开放的培训平台与咖啡知识培训、门店经营培训一起构成了完整的星巴克“伙伴”教育。
卖一杯咖啡也许真的不仅仅只是卖了一杯咖啡，星巴克的确让员工和很多顾客都相信了这一点。
但如果从职场角度来说，这种工作状态和效果显然不是让员工互称伙伴就能够实现的。
那么星巴克还有哪些办法?它的培训系统和福利措施又有哪些具体设置?我们一起来看看星巴克的“伙伴”法则。
一、星巴克的员工构成作为一家咖啡连锁零售商，如你所见，星巴克的绝大部分员工都集中在门店。
据余华透露，最近几年星巴克在中国的员工招聘总数每年都在6000到7000人左右，而其中超过90%的新人都会以门店员工的身份进入星巴克。
星巴克员工制度管理制度
星巴克员工制度管理制度一、前言作为全球知名的咖啡连锁品牌，星巴克一直注重员工的福利和管理制度。
良好的员工制度管理能够帮助企业提高员工的工作积极性和忠诚度，提升企业的整体绩效。
本文将围绕星巴克员工制度管理制度展开阐述。
二、薪酬福利制度星巴克致力于为员工提供具有竞争力的薪酬福利制度。
除了基本工资外，星巴克还提供丰富的福利待遇，包括员工优惠购买星巴克产品、弹性工作时间、健康保险、退休计划以及员工培训等方面。
通过不断的调研和分析，星巴克不断优化薪酬福利制度，以满足员工的需求，提高员工的职业满意度和忠诚度。
三、员工培训发展星巴克注重员工的培训和发展，为员工提供广泛的学习机会，提升员工的专业技能和综合素质。
星巴克为员工提供系统的培训课程和发展计划，包括咖啡知识培训、团队管理培训、沟通技巧培训等。
星巴克鼓励员工参与内部晋升和岗位调动，为员工提供更广阔的职业发展空间。
四、绩效考核制度星巴克建立了科学有效的绩效考核制度，通过定期的员工评估和绩效考核，对员工的表现进行全面的评估和反馈。
星巴克以绩效为基础，将员工的个人绩效和企业的绩效相结合，为员工搭建广阔的成长平台，激励员工为企业创造更大的价值。
五、员工关怀机制星巴克建立了健全的员工关怀机制，关注员工的身心健康，为员工提供职业生涯规划咨询、心理健康咨询、员工福利咨询等服务。
星巴克通过关怀机制，提高员工的工作满意度和幸福感，为员工创造良好的工作环境。
六、员工权益保障星巴克尊重员工的权益，建立了完善的员工权益保障体系。
星巴克为员工提供公平公正的工作机会，确保员工的劳动权益得到充分保障。
星巴克还建立了员工投诉处理机制和劳动纠纷调解机制，为员工解决在工作中遇到的问题，维护员工的合法权益。
七、员工激励制度星巴克建立了多元化的员工激励制度，通过奖金、晋升、股权激励等方式，激励员工提高工作绩效，激发员工的工作激情和创造力。
星巴克不断优化激励机制，激励员工积极进取，为企业的长期发展贡献力量。
星巴克公司薪酬案例分析
对外经济贸易大学成绩2015 — 2016学年第二学期论文题目星巴克的全面薪酬体系分析小组成员王元君李佳蓉银佳琪王嘉彤叶尔泰崔博星巴克的全面薪酬体系一、公司简介星巴克公司创建于1987年。
现任董事长兼首席执行官是霍华德·舒尔茨，他于1982年至1985年间与公司的最初创始人一起共事，后来买下了这家公司。
在1987年时，星巴克公司有11家店。
从1982年至1992年间，该公司仍是私营企业，但却以令人震惊的年均80%的增长速度增加到150家店。
在1992年6月，该公司上市并成为当年首次上市最成功的企业。
今天，星巴克公司是北美地区一流的精制咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的拥有者。
在北美、英国及北太平洋地区拥有1800家店铺，和布瑞尔公司（生产咖啡冰淇淋）及百事可乐公司（生产一种叫富拉普希诺的瓶装咖啡饮品）达成了战略伙伴关系。
1997财政年度收入是9亿6千7百万美元，比上一年几乎增长了39%。
公司雇用了25000多名合伙人（该公司对雇员的称呼）。
公司的使命是使自己成为世界上最好的咖啡的主要供应商，并在发展过程中不折不扣的保持商业原则。
你会选择成为这家企业的一份子吗？这正是让星巴克董事长兼CEO霍华德.舒尔茨感到无比骄傲的事情。
他说：“我们开设新店的时候，总是会吸引归来很多聪明的年轻人。
”星巴克一直被称为用人典范，多次入选《财富》杂志的全球“最佳雇主”和“最受欢迎的企业”排行榜。
二、在星巴克工作是一种怎样的体验？三、薪酬结构根据网络求职平台的信息，星巴克的平均薪酬水平为3928。
这一水平在行业内并不是遥遥领先的，但是星巴克的员工在绩效表现上却一直是非常出色的，这与他们的薪酬结构设计是有很大关系的。
星巴克的薪酬结构主要是两部分：第一是基础员工，其中包括兼职员工与正式员工。
基础员工以小时记工资，同时配有基础的保险，补贴以及其他福利如咖啡券等。
星巴克的员工没有有一定数额的咖啡券，以咖啡吧员为例，一个月他们可以免费喝250元左右的咖啡。
解析星巴克的人力资源管理
解析星巴克的人力资源管理有一类公司，在公司内部员工相互之间会有一些特定的称呼，以此来表明他们各自独特的企业文化和氛围。
比如在迪士尼乐园，所有工作人员都叫演艺人员；在苹果专卖店，有一部分店员是genius；而在星巴克，从ceo霍华德·舒尔茨到普通店员，相互之间则是一个奇怪的称呼：伙伴，对除门店以外的其他公司部门，则一概统称星巴克支持中心。
在星巴克，“伙伴”被看做是“销售美好体验”的最关键环节，也在不断强化的过程中成为星巴克公司文化的一个重要成分，而另一个星巴克文化的成分，就是员工的薪酬福利措施。
星巴克有一个特别的豆股计划，它从1991年（中国内地是1999年）开始为员工提供一定比例和份额的公司股票折价购买机会，即便你是兼职员工，在满足了最低工时要求的条件下也同样能够享受，此外还有为每周工作超过20小时的员工提供的卫生、扶助方案及伤残保险等额外福利措施……这些优于行业平均水平的员工激励政策也在全球范围内被看做是星巴克在职场上竞争力的重要表现。
余华是星巴克（中国）伙伴资源副总裁，即通常公司里的人力资源，她透露，对于每一位新加入星巴克的员工，除了对自己伙伴身份的新鲜感，他们还会接受一系列培训，包括除了所在岗位要求的业务培训和每个员工都需要完成的咖啡知识和门店经营培训。
2012年11月，星巴克（中国）大学成立，这个面向公司内部所有员工开放的培训平台与咖啡知识培训、门店经营培训一起构成了完整的星巴克“伙伴”教育。
卖一杯咖啡也许真的不仅仅只是卖了一杯咖啡，星巴克的确让员工和很多顾客都相信了这一点。
但如果从职场角度来说，这种工作状态和效果显然不是让员工互称伙伴就能够实现的。
那么星巴克还有哪些办法？它的培训系统和福利措施又有哪些具体设置？我们一起来看看星巴克的“伙伴”法则。
一、星巴克的员工构成作为一家咖啡连锁零售商，如你所见，星巴克的绝大部分员工都集中在门店。
据余华透露，最近几年星巴克在中国的员工招聘总数每年都在6000到7000人左右，而其中超过90%的新人都会以门店员工的身份进入星巴克。
星巴克的薪酬计划及人力资源体系（修改的）[共5篇]
![星巴克的薪酬计划及人力资源体系（修改的）[共5篇]](https://img.taocdn.com/s3/m/80573af02dc58bd63186bceb19e8b8f67c1cef22.png)
星巴克的薪酬计划及人力资源体系（修改的）[共5篇]第一篇：星巴克的薪酬计划及人力资源体系(修改的)星巴克的组织文化及薪酬福利体系摘要：在整个人力资源管理体系中，健全的薪酬管理系统是吸引、激励、发展与留住人才的最有力的工具。
薪酬管理系统作为人力资源管理系统中的一个子系统，它向员工传达企业的价值导向，说明什么样的行为是企业所倡导的，什么样的行为是企业所不愿看到的。
同时，它还为通过与企业发展战略的充分一致性，来使企业所有员工的努力和行为都集中到能够帮助企业提升竞争力的方向上去。
同时，企业的薪酬管理必须与企业的战略、组织文化相吻合。
本文考察星巴克的全部薪酬以及人力资源体系是怎样和商业目标联系在一起，又是怎样加强公司的文化和价值观的。
该公司的文化、价值观及人力资源体系相互支持业务的发展，最终创造出了成功的企业故事，使之不再依赖于传统的对待员工的理念。
关键词：星巴克薪酬文化公司背景正如我们今天都知道的，星巴克咖啡公司创建于1987年。
现任的董事长兼首席执行官是霍华德•舒尔兹，他于1982年至1985年间与公司的最初创始人一起共事，后来买下了这家公司。
在1987年时，星巴克公司有十一家店。
最初的商业计划是向投资方承诺在五年内达到125家店铺。
从1982年至1992年间，该公司仍是私营企业，但却以令人震惊的年均80％的增长速度增加到150家店。
总部在美国西雅图的星巴克咖啡公司1992年在纳斯达克上市并成为当年首次上市最成功的企业，其销售额平均每年增长20%以上，利润增长平均在30%以上，星巴克的股价上涨了2200%，已成为世界上增长最快的品牌之一。
1997财政年度收人是9亿6千7百万美元，比上一年几乎增长了39％。
公司雇用了 25，000多名合伙人（该公司对雇员的称呼）。
公司当时的目标是到2000年时在北美地区拥有超过2000家店铺的规模。
公司当时的使命是“使自己成为世界上最好的咖啡的主要供应商，并在发展过程中不折不扣地保持商业原则。
星巴克介绍
星巴克分店在全球的分布
星巴克分店在中国的分布
合作模式
商业组织结构 合资公司
许可协议 独资自营
财务状况
2014年星巴克公司营业状况
2012年星巴克公司营业状况
营业额
金额（单位：亿美元）
16.45
息税前利润
Hale Waihona Puke 星巴克价值观• 成功的重要因素是它视“关系”为关键资产，特 别是与员工的关系。在激发星巴克的意大利之行 中，舒尔茨就已经了解到“咖啡大师傅（baristas ）在为顾客创造舒适、稳定和轻松的环境中的关 键角色，那些站在咖啡店吧台后面、直接与每一 位顾客交流的星巴克咖啡吧台师傅决定了咖啡店 的氛围。这种认识使得舒尔茨在公司倡导这样的 价值观，通过提升、报酬和建立意见反馈机制培 养员工的信任感和对公司的信心。对一家公司来 说，首要任务是建立和维护公司相互信任、相互 尊敬与员工间的关系。
净利润 总资产 资产净值
2.8
2.1 10.8 5.3
地区销售财务表
• • • • • • 行业 比 Americas Channel Development 销售收入（百万） 收入占比 利润（百万） 利润占 11,981 1,546 72.84% 9.40% 2,809 557 73.32% 14.54%
• 经营模式：根据世界各地不同的市场情况采取灵活的投资与合作模式 ，多以直营经营为主。 • 充分运用“体验”：星巴克认为他们的产品不单是咖啡，而且是咖啡 店的体验。另外，星巴克更擅长咖啡之外的“体验”：如气氛管理、 个性化的店内设计、暖色灯光、柔和音乐等。就像麦当劳一直倡导售 卖欢乐一样，星巴克把美式文化逐步分解成可以体验的东西。 • 产品：星巴克主要卖的是咖啡与自家的咖啡豆，除此之外，其实星 巴克卖的也是一种味道与感觉，也是所谓的无形氛围，星巴克与一般 咖啡店不同的地方，是给人一种极负人文时尚的摩登感，这是与其他 咖啡店不同之处。 • 地点：以人潮多的商圈为主，此外更以车站等交通地点更为频繁，因 为除了卖给想喝的人外，也可提供一个短暂休憩的地点。
星巴人力资源管理模式
星巴克人力资源管理模式班级：11人力2班姓名：管楚楚学号：1112000627星巴克 -美国连锁咖啡公司一、企业简介星巴克（Starbucks）是美国一家连锁咖啡公司的名称，1971年成立，星巴克得名于赫尔曼·梅尔维尔的著作，《白鲸记》中亚哈船长的大副名字——Starbuck,为全球最大的咖啡连锁店，其总部坐落美国华盛顿州西雅图市。
星巴克在美国和加拿大的学生与城市白领中非常流行。
除咖啡外，星巴克亦有茶、馅皮饼及蛋糕等商品。
星巴克在全球范围内已经有近12,000间分店遍布北美、南美洲、欧洲、中东及太平洋区。
1971年，英语教师Jerry Baldwin，历史教师Zev Siegel和作家Gordon Bowker 合作开了第一家星巴克。
他们三人开店是受到阿尔弗雷德·皮特（Alfred Peet）的皮特咖啡公司的影响。
第一家星巴克店位于西雅图市中心的鱼市派克市场（Pike Place Market）旁，主要出售高质量的咖啡豆和咖啡器材（这家店至今仍然存在）。
在开业的第一年，他们从皮特那里购买绿色咖啡豆，而后，他们就直接从咖啡豆产地购买。
1971年时，星巴克仅有西雅图的6家店铺，而且只卖咖啡豆。
1987年，现任董事长霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）筹资买下了星巴克。
此后，他把星巴克做成了美国版的意大利咖啡屋，1994年，聘请莱特·梅西替全球连锁店进行店内设计后，如今星巴克在全球范围内已经有近12,000间分店遍布北美、南美洲、欧洲、中东及太平洋区。
1996年8月2日，星巴克在日本东京银座开店，这是星巴克首次在北美以外的地区开店。
优质的产品和服务，明确的市场定位以及积极的营销策略使得星巴克迅速成长为全球知名品牌星巴克旗下零售产品包括30多款全球顶级的咖啡豆、手工制作的浓缩咖啡和多款咖啡冷热饮料、新鲜美味的各式糕点食品以及丰富多样的咖啡机、咖啡杯等商品。
星巴克员工制度管理制度
星巴克员工制度管理制度一、员工招聘与选拔星巴克一直以来注重员工招聘与选拔工作，通过严格的选拔流程和标准，确保员工的素质和能力与公司文化相符。
招聘过程中，首先会进行面试及笔试以了解应聘者的专业知识、工作经验和个人素质；接着会进行性格测试和背景调查，确保招聘到的员工能够胜任其工作，适应公司文化。
二、培训与发展星巴克重视员工的培训与发展，在员工入职后，会进行针对性的培训，包括产品知识、销售技巧、团队协作等方面。
星巴克还提供员工职业发展通道，帮助员工能够在公司内部获得晋升机会，并且鼓励员工参加外部培训和进修课程，提升个人专业能力。
三、薪酬福利星巴克提供有竞争力的薪酬福利，包括基本工资、绩效奖金、股票期权以及完善的社保福利。
星巴克还为员工提供餐饮优惠、健康检测、员工活动等福利，关注员工的全面福利与健康。
四、绩效考核星巴克采用全面的绩效考核制度，定期对员工进行绩效评估，根据员工的工作表现、工作态度、团队协作等方面进行评定。
绩效考核不仅是对员工工作的评价，也是对员工个人发展的引导，通过评定结果，为员工提供改进方向和晋升机会。
五、员工关怀星巴克十分重视员工关怀，公司为员工提供专业化的心理咨询服务，及时帮助员工化解工作和生活中遇到的困难和压力。
公司还设有员工活动团队，定期举办员工聚会、篮球比赛、旅行活动等，增强员工之间的凝聚力，提升员工的幸福感和归属感。
六、离职与退休管理在员工离职或者退休时，星巴克会进行离职面谈，了解员工的离职原因和意愿，在员工感到不满或者遇到瓶颈时，提供及时沟通和帮助。
对于退休员工，星巴克还会为其提供充分的退休福利和服务，让他们能够在退休后过上幸福美满的生活。
星巴克注重员工的招聘与选拔、培训与发展、薪酬福利、绩效考核、员工关怀以及离职与退休管理等方面，通过健全的制度和管理，努力营造一个员工能够充分发挥个人潜力，实现个人价值的工作环境，让员工感到满意和幸福。
解析星巴克的人力资源管理
解析星巴克的人力资源管理有一类公司，在公司内部员工相互之间会有一些特定的称呼，以此来表明他们各自独特的企业文化和氛围。
比如在迪士尼乐园，所有工作人员都叫演艺人员；在苹果专卖店，有一部分店员是genius；而在星巴克，从ceo霍华德·舒尔茨到普通店员，相互之间则是一个奇怪的称呼：伙伴，对除门店以外的其他公司部门，则一概统称星巴克支持中心。
在星巴克，“伙伴”被看做是“销售美好体验”的最关键环节，也在不断强化的过程中成为星巴克公司文化的一个重要成分，而另一个星巴克文化的成分，就是员工的薪酬福利措施。
星巴克有一个特别的豆股计划，它从1991年（中国内地是1999年）开始为员工提供一定比例和份额的公司股票折价购买机会，即便你是兼职员工，在满足了最低工时要求的条件下也同样能够享受，此外还有为每周工作超过20小时的员工提供的卫生、扶助方案及伤残保险等额外福利措施……这些优于行业平均水平的员工激励政策也在全球范围内被看做是星巴克在职场上竞争力的重要表现。
余华是星巴克（中国）伙伴资源副总裁，即通常公司里的人力资源，她透露，对于每一位新加入星巴克的员工，除了对自己伙伴身份的新鲜感，他们还会接受一系列培训，包括除了所在岗位要求的业务培训和每个员工都需要完成的咖啡知识和门店经营培训。
2012年11月，星巴克（中国）大学成立，这个面向公司内部所有员工开放的培训平台与咖啡知识培训、门店经营培训一起构成了完整的星巴克“伙伴”教育。
卖一杯咖啡也许真的不仅仅只是卖了一杯咖啡，星巴克的确让员工和很多顾客都相信了这一点。
但如果从职场角度来说，这种工作状态和效果显然不是让员工互称伙伴就能够实现的。
那么星巴克还有哪些办法？它的培训系统和福利措施又有哪些具体设置？我们一起来看看星巴克的“伙伴”法则。
一、星巴克的员工构成作为一家咖啡连锁零售商，如你所见，星巴克的绝大部分员工都集中在门店。
据余华透露，最近几年星巴克在中国的员工招聘总数每年都在6000到7000人左右，而其中超过90%的新人都会以门店员工的身份进入星巴克。
解析星巴克的人力资源管理
解析星巴克的人力资源管理有一类公司，在公司内部员工相互之间会有一些特定的称呼，以此来表明他们各自独特的企业文化和氛围。
比如在迪士尼乐园，所有工作人员都叫演艺人员；在苹果专卖店，有一部分店员是genius；而在星巴克，从ceo霍华德·舒尔茨到普通店员，相互之间则是一个奇怪的称呼：伙伴，对除门店以外的其他公司部门，则一概统称星巴克支持中心。
在星巴克，“伙伴”被看做是“销售美好体验”的最关键环节，也在不断强化的过程中成为星巴克公司文化的一个重要成分，而另一个星巴克文化的成分，就是员工的薪酬福利措施。
星巴克有一个特别的豆股计划，它从1991年（中国内地是1999年）开始为员工提供一定比例和份额的公司股票折价购买机会，即便你是兼职员工，在满足了最低工时要求的条件下也同样能够享受，此外还有为每周工作超过20小时的员工提供的卫生、扶助方案及伤残保险等额外福利措施……这些优于行业平均水平的员工激励政策也在全球范围内被看做是星巴克在职场上竞争力的重要表现。
余华是星巴克（中国）伙伴资源副总裁，即通常公司里的人力资源，她透露，对于每一位新加入星巴克的员工，除了对自己伙伴身份的新鲜感，他们还会接受一系列培训，包括除了所在岗位要求的业务培训和每个员工都需要完成的咖啡知识和门店经营培训。
2012年11月，星巴克（中国）大学成立，这个面向公司内部所有员工开放的培训平台与咖啡知识培训、门店经营培训一起构成了完整的星巴克“伙伴”教育。
卖一杯咖啡也许真的不仅仅只是卖了一杯咖啡，星巴克的确让员工和很多顾客都相信了这一点。
但如果从职场角度来说，这种工作状态和效果显然不是让员工互称伙伴就能够实现的。
那么星巴克还有哪些办法？它的培训系统和福利措施又有哪些具体设置？我们一起来看看星巴克的“伙伴”法则。
一、星巴克的员工构成作为一家咖啡连锁零售商，如你所见，星巴克的绝大部分员工都集中在门店。
据余华透露，最近几年星巴克在中国的员工招聘总数每年都在6000到7000人左右，而其中超过90%的新人都会以门店员工的身份进入星巴克。
全面薪酬理念
第一节全面薪酬理念1.星巴克全面薪酬原则是表彰并奖励伙伴们在实现星巴克战略目标与业务目标方面作做出的贡献，同时又与星巴克的使命宣言和理念原则保持一致。
全面薪酬计划是基于星巴克的价值观而制定和执行的。
2.星巴克希望提供具有竞争力的全面薪酬，在星巴克建立良好的工作环境，为星巴克保留和招募优秀人才，并实现星巴克的战略目标和业务目标。
星巴克将通过全面薪酬计划对伙伴的贡献给予认可和回报，促进星巴克和伙伴的共同成功。
第二节全面薪酬体系1.所有与薪酬相关的事宜均应被视为星巴克的商业秘密。
无论任何时候和地点，伙伴均应对其所指导的薪酬信息严格保密。
2.自星巴克与伙伴之间劳动合同的起始日开始，星巴克应向伙伴支付薪酬。
薪酬包括基本月薪、津贴和奖金，当地法定社会保险中的雇主缴费部分、公司提供的其他补充福利、其他报酬和加班工资（如适用）。
基本月薪每年分12个日历月支付，具体数额和支付方式规定在伙伴的劳动合同中。
3.星巴克确定伙伴薪酬的基础是伙伴的工作职责、所承担的责任、伙伴的工作经验和能力、市场薪资水平以及对星巴克所做出的及以后可能作出的贡献。
4.伙伴应及时核对星巴克支付的任何薪酬及其受到的数额是否正确。
如果伙伴发现星巴克支付的数额有误，或不符合劳动合同或本手册的规定的，伙伴应当当即向伙伴资源部门提出。
第三节薪酬变动1.伙伴薪酬调整的决定权在星巴克。
星巴克将根据多方面因素（包括星巴克的经营业绩，伙伴的工作职责、所承担的责任、工作经验和能力、伙伴的绩效、伙伴对星巴克所做出的贡献、以及市场薪资水平的变化等）、定期考核和评估伙伴的全面薪酬情况，并根据其决定调整伙伴的薪酬。
对于店经理、店副理、区经理和支付中心的伙伴，考核和聘雇的周期为每年1次；对于星级咖啡师和值班主管，考核和评估的周期为每半年一次。
星巴克将不定期地对目前薪酬调整频率的有效性进行评估，并且星巴克有权对现行调薪周期进行修改和调整。
2.除了定期考核和评估全面全面薪酬情况外，如果伙伴获得晋升、工作职责发生调整、或工作地点发生变动，星巴克可根据其决定天正伙伴的薪酬。
星巴克人力资源规划
星巴克人力资源规划在全球范围内，星巴克是一家备受欢迎的咖啡连锁店。
这个品牌的成功离不开其高效的人力资源规划。
本文将探讨星巴克人力资源规划的重要性、策略以及取得的成果。
人力资源规划是指为了实现组织的战略目标，根据组织内外环境的变化，合理预测未来所需员工的数量和素质水平，并制定相应的人才供给和需求战略的过程。
对于星巴克这样规模庞大且不断扩张的企业来说，人力资源规划是确保业务运营成功的关键。
首先，星巴克人力资源规划通过对市场趋势和消费者需求的深入研究，预测未来的业务增长和拓展。
根据市场需求变化，星巴克能够提前做出合理的人才储备安排。
例如，当星巴克决定进军某个国家或地区时，他们会通过对该地区市场潜力和竞争环境的研究，确定所需的员工数量和专业背景。
这样的人力资源规划能够帮助星巴克有效地满足未来业务的需求。
其次，星巴克通过人才培养和选拔来提升员工能力和素质，以适应业务发展的要求。
星巴克致力于为员工提供良好的培训机会和发展路径，以培养他们的领导能力和创新思维。
他们通过内部晋升和交叉培训，为员工提供更多的晋升机会和专业发展空间。
同时，星巴克也重视外部人才的引进和选拔，通过各种招聘活动和评估方法，寻找具备适应性和创新能力的员工。
这些人力资源规划策略有助于提升员工的整体素质和专业能力。
另外，星巴克通过制定灵活的人力资源调配计划来应对不同地区和季节性需求的变化。
星巴克在不同城市和国家内设立了多个分支机构，每个分支机构都有独立的人力资源规划团队。
这些团队会根据当地的市场需求、法规和文化背景，制定相应的员工配备和排班计划。
例如，在节假日或特殊活动期间，星巴克会增加员工的工作时长和数量，以满足消费者的需求。
这样的人力资源规划能够确保星巴克在不同时间和地点都能提供卓越的服务质量。
总结起来，星巴克的人力资源规划在其成功的经营中起到了至关重要的作用。
通过对市场趋势的研究，星巴克能够实现预测性的人才储备和需求管理。
通过员工培训与选拔，星巴克提升了员工的能力和素质。
星巴克的组织文化及薪酬福利体系样本
星巴克的组织文化及薪酬福利体系摘要：在整个人力资源管理体系中，健全的薪酬管理系统是吸引、激励、发展与留住人才的最有力的工具。
薪酬管理系统作为人力资源管理系统中的一个子系统，它向员工传达企业的价值导向，说明什么样的行为是企业所倡导的，什么样的行为是企业所不愿看到的。
同时，它还为经过与企业发展战略的充分一致性，来使企业所有员工的努力和行为都集中到能够帮助企业提升竞争力的方向上去。
同时，企业的薪酬管理必须与企业的战略、组织文化相吻合。
本文考察星巴克的全部薪酬以及人力资源体系是怎样和商业目标联系在一起，又是怎样加强公司的文化和价值观的。
该公司的文化、价值观及人力资源体系相互支持业务的发展，最终创造出了成功的企业故事，使之不再依赖于传统的对待员工的理念。
关键词：星巴克薪酬文化公司背景正如我们今天都知道的，星巴克咖啡公司创立于1987年。
现任的董事长兼首席执行官是霍华德•舒尔兹，她于1982年至1985年间与公司的最初创始人一起共事，后来买下了这家公司。
在1987年时，星巴克公司有十一家店。
最初的商业计划是向投资方承诺在五年内达到 125家店铺。
从1982年至1992年间，该公司仍是私营企业，但却以令人震惊的年均80％的增长速度增加到150家店。
总部在美国西雅图的星巴克咖啡公司1992年在纳斯达克上市并成为当年首次上市最成功的企业，其销售额平均每年增长20%以上，利润增长平均在30%以上，星巴克的股价上涨了2200%，已成为世界上增长最快的品牌之一。
1997财政年度收人是9亿6千7百万美元，比上一年几乎增长了 39％。
公司雇用了 25， 000多名合伙人（该公司对雇员的称呼）。
公司当时的目标是到时在北美地区拥有超过家店铺的规模。
公司当时的使命是“使自己成为世界上最好的咖啡的主要供应商，并在发展过程中不折不扣地保持商业原则。
”1997年星巴克与日本SAZABY Inc.合资，在日本开店，此时全球分店数为1015家。
解析星巴克的人力资源管理
解析星巴克的人力资源管理有一类公司，在公司内部员工相互之间会有一些特定的称呼，以此来表明他们各自独特的企业文化和氛围。
比如在迪士尼乐园，所有工作人员都叫演艺人员；在苹果专卖店,有一部分店员是genius；而在星巴克，从ceo霍华德·舒尔茨到普通店员，相互之间则是一个奇怪的称呼：伙伴，对除门店以外的其他公司部门,则一概统称星巴克支持中心.在星巴克，“伙伴”被看做是“销售美好体验”的最关键环节，也在不断强化的过程中成为星巴克公司文化的一个重要成分，而另一个星巴克文化的成分，就是员工的薪酬福利措施。
星巴克有一个特别的豆股计划，它从1991年(中国内地是1999年）开始为员工提供一定比例和份额的公司股票折价购买机会,即便你是兼职员工，在满足了最低工时要求的条件下也同样能够享受,此外还有为每周工作超过20小时的员工提供的卫生、扶助方案及伤残保险等额外福利措施……这些优于行业平均水平的员工激励政策也在全球范围内被看做是星巴克在职场上竞争力的重要表现。
余华是星巴克(中国)伙伴资源副总裁，即通常公司里的人力资源，她透露,对于每一位新加入星巴克的员工，除了对自己伙伴身份的新鲜感,他们还会接受一系列培训，包括除了所在岗位要求的业务培训和每个员工都需要完成的咖啡知识和门店经营培训.2012年11月,星巴克（中国）大学成立，这个面向公司内部所有员工开放的培训平台与咖啡知识培训、门店经营培训一起构成了完整的星巴克“伙伴”教育。
卖一杯咖啡也许真的不仅仅只是卖了一杯咖啡，星巴克的确让员工和很多顾客都相信了这一点。
但如果从职场角度来说,这种工作状态和效果显然不是让员工互称伙伴就能够实现的.那么星巴克还有哪些办法？它的培训系统和福利措施又有哪些具体设置？我们一起来看看星巴克的“伙伴"法则。
一、星巴克的员工构成作为一家咖啡连锁零售商，如你所见，星巴克的绝大部分员工都集中在门店。
据余华透露，最近几年星巴克在中国的员工招聘总数每年都在6000到7000人左右，而其中超过90%的新人都会以门店员工的身份进入星巴克。
解析星巴克的人力资源管理
解析星巴克的人力资源管理有一类公司，在公司内部员工相互之间会有一些特定的称呼，以此来表明他们各自独特的企业文化和氛围。
比如在迪士尼乐园，所有工作人员都叫演艺人员；在苹果专卖店,有一部分店员是genius；而在星巴克，从ceo霍华德·舒尔茨到普通店员，相互之间则是一个奇怪的称呼:伙伴，对除门店以外的其他公司部门，则一概统称星巴克支持中心。
在星巴克,“伙伴"被看做是“销售美好体验”的最关键环节,也在不断强化的过程中成为星巴克公司文化的一个重要成分，而另一个星巴克文化的成分，就是员工的薪酬福利措施。
星巴克有一个特别的豆股计划，它从1991年（中国内地是1999年）开始为员工提供一定比例和份额的公司股票折价购买机会，即便你是兼职员工，在满足了最低工时要求的条件下也同样能够享受，此外还有为每周工作超过20小时的员工提供的卫生、扶助方案及伤残保险等额外福利措施……这些优于行业平均水平的员工激励政策也在全球范围内被看做是星巴克在职场上竞争力的重要表现。
余华是星巴克（中国）伙伴资源副总裁，即通常公司里的人力资源,她透露，对于每一位新加入星巴克的员工，除了对自己伙伴身份的新鲜感,他们还会接受一系列培训，包括除了所在岗位要求的业务培训和每个员工都需要完成的咖啡知识和门店经营培训。
2012年11月,星巴克(中国）大学成立，这个面向公司内部所有员工开放的培训平台与咖啡知识培训、门店经营培训一起构成了完整的星巴克“伙伴”教育。
卖一杯咖啡也许真的不仅仅只是卖了一杯咖啡，星巴克的确让员工和很多顾客都相信了这一点。
但如果从职场角度来说，这种工作状态和效果显然不是让员工互称伙伴就能够实现的。
那么星巴克还有哪些办法？它的培训系统和福利措施又有哪些具体设置？我们一起来看看星巴克的“伙伴”法则。
一、星巴克的员工构成作为一家咖啡连锁零售商，如你所见，星巴克的绝大部分员工都集中在门店。
据余华透露，最近几年星巴克在中国的员工招聘总数每年都在6000到7000人左右，而其中超过90%的新人都会以门店员工的身份进入星巴克。
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星巴克薪酬计划及人力资源体系
由于星巴克不是一家典型的企业，因而这也就不是一个典型的案例研究。
本案例不是专注于某个单一的薪酬方案或甚至整个薪酬体系，而是考察该公司的全部薪酬及人力资源体系是怎样和商业目标联系在一起，又是怎样加强公司的文化和价值观的。
该公司的文化。
价值观及人力资源系统相互支持业务的发展，最终有助于创造出成功的企业故事，使之不再依赖于传统的对待员工的理念。
??
公司背景?
正如我们今天都知道的，星巴克咖啡公司创建于1987年。
现任的董事长兼首席执行官是霍华德舒尔兹，他于1982年至1985年间与公司的最初创始人一起共事，后来买下了这家公司。
在1987年时，星巴克公司有十一家店。
最初的商业计划是向投资方承诺在五年内达到?125家店铺。
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从1982年至1992年间，该公司仍是私营企业，但却以令人震惊的年均80％的增长速度增加到150家店。
在1992年6月，该公司上市并成为当年首次上市最成功的企业。
今天，星巴克公司是北美地区一流的精制咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的拥有者。
在北美。
英国及环太平洋地区拥有?1800家店铺，和布瑞尔公司（生产咖啡冰淇淋）及百事可乐公司（生产一种叫富拉普希诺的瓶装咖啡饮品）达成了战略伙伴关系。
1997财政年度收人是9亿6千7百万美元，比上一年几乎增长了?39％。
公司雇用了?25，?000多名合伙人（该公司对雇员的称呼）。
公司目标是到2000年时在北美地区拥有超过2000家店铺的规模。
公司的使命“是使自己成为世界上最好的咖啡的主要供应商，并在发展过程中不折不扣地保持商业原则。
”??
星巴克公司的文化和价值观：人力资源及薪酬体系的驱动因素??
Starbacks是一家价值驱动型的企业，公司内有一套被广泛接受的原则。
这家公司总是把员工放在首位并对员工进行了大量的投资。
这一切来得绝非偶然，全都出自于首席执行官的价值观和信念。
舒尔兹曾说道：“我想建立的公司能给人们带来主人翁意识并能提供全面的医疗保险，最重要的是，工作能给他们带来自尊。
人们普遍认该公司是一家能给他们带来自尊的公司，能尊重他们所作的贡献，不管员工的教育程度和工作地点在哪里。
”??
公司坚信若把员工放在第一位的话，将带来一流的顾客服务水平，换言之，有了对服务相当满意的顾客后，自然会有良好的财务业绩。
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通过人力资源及全面薪酬体制加强文化与价值观??
为了加强及推动公司的文化，公司实施了一系列的报酬激励计划。
对于全职和兼职员工（符合相关标准），公司给提供卫生、牙科保险以及员工扶助方案、伤残保险。
此外，一家叫工作解决方案的公司帮助处理工作及家庭问题。
这种情况在零售行业里并不常见，大多数企业不会为兼职员工的福利支付成本。
尽管支付兼职员工福利的成本增加了公司的总福利成本，
但平均福利成本和对手相比仍然很低。
尽管投资巨大，但公司仍支付大量红利。
那些享受到这些福利的员工对此心存感激之情，因而对顾客服务得更加周到。
??
第二，所有的员工都有机会成为公司的主人。
公司在1991年设立了股票投资方案，允许以折扣价购买股票。
蚕豆方案是每年提供一定的期权，总金额是基本工资的14％。
那些达到最低工作量的兼职员工两个方案均可享受。
满足下列条件的员工可以得到期权：从四月一号到整个财政年度末在公司工作，这期间至少有500个工作小时，到一月份发放期权时仍在公司工作的员工。
由于星巴克公司的股价持续不断地上涨，给员工的期权价值就很大了；更重要的是，配合公司对员工的思想教育，使得员工建立起自己是公司股东的想法。
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可是，加强文化和价值观的培养不只是一个薪酬体系的全部问题。
全面薪酬体系，尽管是推动业务的强有力杠杆，只是其中的一个因素，不能与其他正在实施的关键性的人力资源杠杆分割开来。
这些其他的杠杆包括广泛的员工培训、公开沟通的环境及一个叫做使命评价的方案，这是一个叫做合伙人快照方案的一部分。
合伙人快照方案是想尽量从公司伙伴那里得到反馈。
这和意在得到顾客反馈的顾客快照方案是平行的。
合伙人快照方案包括公司范围内的民意调查、使命评价及一个相对较新的对公司和员工感兴趣的关键问题进行调查的电话系统。
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使命评价是于 1990年设立的正式方案，以确保公司按其使命前进。
公司在每个地方放置了评论卡谈论有关使命评价的问题，员工可以在他们认为这些决策和后果不支持公司的使命时填写评论卡。
相关的经理有两周时间对员工的问题作出回应。
此外，一个跨部门的小组在公开论坛上探讨员工对工作的忧虑，并找出解决问题的方法及提交相关报告。
这样做不仅使得公司的使命具有生命力，也加强了企业文化的开放性。
所有招聘进来的新员工在进人公司的第一个月内能得到最少24小时的培训。
培训项目包括对公司的适应性介绍、顾客服务技巧、店内工作技能。
另外还有一个广泛的管理层培训计划，它着重于训练领导技能、顾客服务及职业发展。
公开的沟通方式也是星巴克公司原则的一部分。
公开论坛一年要开好几次，告诉员工公司最近发生的大事，解释财务状况，允许员工向高级管理层提问，同时也给管理层带来新的信息。
此外，公司定期出版员工来信，这些来信通常是有关公司发展的问题，也有员工福利及股东方案的问题。
星巴克公司人力资源和报酬的发展
另外一件星巴克公司关注的事是公司已走过发展的许多阶段，人力资源和全面薪酬体系也应该随之发展。
比如，在20世纪80年代后期，该公司还只是只有一个重点产品的区域性公司。
公司的人力资源部主要由行政管理人员组成――一群聪明、有主意、以事业为中心的人，但他们同时常常陷于日常事务的处理，大部分的工作由外部咨询师作指导。
这期间的报酬和福利（它们将发展为全面薪酬功能）具有401（K）计划中的内容。
在20世纪90年代早期，星巴克发展成真正的全国性公司，拥有多条产品线。
人力资源经理发展成为项目经理，它们从行政职能转变为人力资源管理职能，为业务提供产品和工具。
一些不能为公司提供核心竞争力的东西开始采用外购的方式。
公司继续进行人力资源职能更强的自动化服务。
报酬和福利成为全面薪酬的一部分，包括额外医疗福利、医疗照顾、同工同酬及员工辅助方案等。
随着公司进人20世纪90年代后半期，在业务范围和业务重点上将更加国际化。
同时，人力
资源已把自身确定为业务领导的职能：即技术型发展的企业整合所有的业务单位，人力资源提供业务咨询和战略管理。
公司建立了无数的零售商合作伙伴，提高了整体报酬的水平。
公司执行一体化的国内及国际人力资源计划，以支持业务战略的发展。
最新的结果
这种使得人力资源和全面薪酬体系一体化的结果一方面提升了公司的文化和价值观，另一方面它是否值得投资呢当然是，公司被《财富》杂志评为100家“最值得工作”的公司之一。
公司的财务业绩也是优秀的，1997财政年度的收人近10亿美元。
若包括两次股票分拆在内，股价已比最初上升30多倍。
员工的流失率，尤其是在商店里的流失率远远低于行业一般水平，约为普遍水平二分之一到三分之一的样子。
对员工的满意度调查表明：员工非常喜欢为公司工作，对公司的领导很满意。
负责调查的外部公司说星巴克公司的调查结果在与其他大多数公司相比时，好得吓人。
他们能定量分析人力资源的结果与全面薪酬体系之间的相关关系吗答案是，不可能。
然而，公司的高级主管、经理、人力资源及普通员工都强烈地感受到这些方案对公司及其员工的发展贡献多多。
未来将会怎样
随着公司继续在国际国内市场上增设新店，员工数量持续高速增加，人力资源和薪酬体系面临挑战。
在公司日益分散化、多元化、巨型化的时候，如何继续提升公司的文化和价值体系并保持活力随着公司规模扩大，如何能保持小公司的灵敏性过去成功实施的方案，如蚕豆方案，该如何保持活力怎样与业务的变化和员工的需求相适应
人力资源及全面薪酬体系现在和未来要做的工作重点是找到上述问题的答案。
必须提升公司的文化和价值观，体现员工第一的思想。
若未来与过去一样，就仍能保持令人激动的独一无二的发展势头。