企业并购中文化整合的内容(一)
论企业并购中的文化整合
论企业并购中的文化整合企业并购是世界经济发展的重要趋势，也是企业做强做大的战略选择。
但据有关资料统计，并购重组成功的比例并不多，大约不超过50％，并购重组失败的原因可能有很多，其中忽略企业文化的融合是一个重要的原因。
企业未来生存与发展取决于两个因素，一个是资源，另一个是文化。
当前许多企业在并购中，只局限于资源的实物重组，而文化的融合还需要作深度的整合，任重而道远。
只有文化的水乳交融，才能体现出资产重组、资源再配置的最大优势。
一、文化整合的意义所谓文化整合，是指由于两种或两种以上的不同文化交遇后，形成的一种文化冲突状态或现象。
我们把化解、融合文化冲突的过程，称之为"文化整合".企业并购中的文化融合非常重要。
并购后企业必然带来文化的碰撞，企业战略、资产优化、业务调整、管理整合固然重要，但是文化融合则是关键性的因素之一。
文化整合是一项长期艰巨的任务。
国外许多企业并购案例说明，由于文化的冲突和价值观的相互排异，导致兼并后生产效率低下，甚至走向失败。
科尔尼管理顾问有限公司对欧美和亚洲115个兼并重组的企业调查，调查表明导致并购失败的原因中，文化的差异高居首位。
在过去的两年里，国际大的企业并购案中，65%是失败的。
没有达到预期的协同效应和效益回报。
麦肯希咨询公司也作了一次调查，得出了发人深省的结论，在并购的企业中只有1/4的企业获得成功，企业文化是否融合是一项根本性的因素。
20世纪80年代埃克森公司并购高科技企业后，未考虑公司文化的差异，导致"埃克森办公系统"项目失败。
20世纪90年代，巴黎迪斯尼乐园因过分重视美国文化的背景而忽视欧洲文化背景，造成经营上步履艰难。
美国时代华纳和美国在线两家合并后，因为文化互不融合而难题不断。
2002年联想对汉普咨询的并购导致许多原汉普高层管理人员和大批咨询师离职。
原因就在于并购双方的企业文化严重冲突。
汉普是一家以平等、更高自由为企业文化的知识型企业，而联想则被普遍认为是以市场能力为本的强势控制力企业，两种不同企业文化的差异和冲突导致人员的大量流失。
企业并购中的文化整合策略
企业并购中的文化整合策略在当今竞争激烈的商业世界中，企业并购已成为企业实现快速扩张和增强竞争力的重要手段。
然而，企业并购并非仅仅是资产和业务的合并，其中文化的整合更是决定并购成败的关键因素之一。
不同企业往往拥有独特的文化，包括价值观、管理风格、行为准则等，这些文化差异如果不能得到妥善处理，可能会引发各种冲突和问题，从而影响并购的效果和企业的长期发展。
一、企业并购中文化差异的表现企业文化的差异可以体现在多个方面。
首先是价值观的差异。
每个企业都有其自身所秉持的核心价值观，这些价值观影响着企业的决策、员工的行为和企业的发展方向。
例如，有的企业注重创新和冒险，鼓励员工大胆尝试新的想法和业务；而有的企业则更强调稳定和风险控制，倾向于在熟悉的领域内稳健发展。
其次是管理风格的不同。
有的企业采用较为宽松的管理方式，赋予员工较大的自主权和决策权；而有的企业则实行严格的层级管理，决策过程较为集中。
再者，沟通方式也可能存在差异。
一些企业鼓励开放和直接的沟通，员工之间能够畅所欲言；而在另一些企业中，沟通可能更加正式和含蓄。
二、文化差异对企业并购的影响文化差异如果不能得到有效整合，可能会给企业并购带来诸多负面影响。
在员工层面，可能会导致员工的归属感降低，工作积极性受挫，甚至出现人才流失的情况。
当员工感到无法适应新的企业文化时，他们可能会选择离开，这对于企业来说是巨大的损失。
在组织层面，文化冲突可能会影响企业内部的协作和工作效率。
不同文化背景下的部门和团队之间可能难以建立有效的合作关系，导致信息流通不畅、决策延误等问题。
从战略层面看，文化差异可能会影响企业并购后的战略规划和执行。
如果新的企业文化不能与并购后的战略目标相匹配，企业可能无法充分发挥并购带来的协同效应，难以实现预期的发展目标。
三、企业并购中的文化整合策略（一）前期的文化评估在并购前，对双方企业的文化进行全面、深入的评估是至关重要的。
这包括了解双方的价值观、管理风格、组织架构、沟通方式等方面的特点。
企业并购整合中的文化融合策略有哪些
企业并购整合中的文化融合策略有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购后的整合过程往往充满挑战，其中文化融合是决定并购成功与否的关键因素之一。
不同企业往往具有独特的文化，包括价值观、行为准则、工作方式等，这些文化差异可能导致冲突和误解，影响整合的顺利进行。
因此，制定有效的文化融合策略至关重要。
一、并购前的文化评估在并购决策阶段，就应着手对目标企业的文化进行全面评估。
这包括了解目标企业的价值观、组织氛围、领导风格、员工态度等方面。
通过深入的调查和分析，可以识别出双方文化的差异和相似之处，为后续的融合策略制定提供依据。
可以采用多种方法进行文化评估，如问卷调查、访谈、观察等。
问卷调查可以大规模收集员工对企业文化的看法和感受；访谈则能够更深入地了解关键人物的观点和经验；观察能够直接观察到企业的日常运作和文化表现。
例如，一家注重创新和灵活性的科技公司计划并购一家传统制造业企业。
在并购前的文化评估中发现，制造业企业的文化更强调流程规范和稳定性，而科技公司则鼓励冒险和快速决策。
这种差异在后续的整合中需要特别关注和处理。
二、明确文化融合的目标在了解双方文化的基础上，需要明确文化融合的目标。
这一目标应与企业的战略目标相一致，并能够促进整合后的协同效应。
融合目标可以是创建一种全新的企业文化，融合双方的优秀元素；也可以是以一方的文化为主导，吸收另一方的有益成分；还可以是在保留双方文化特色的基础上，建立一种相互尊重、包容的多元文化环境。
比如，若并购的主要目的是借助目标企业的生产能力实现规模扩张，可能会以自身的创新文化为主导，将目标企业的严谨生产文化融入其中，以提高生产效率和质量。
三、建立有效的沟通机制沟通是文化融合的桥梁。
在并购整合过程中，应建立畅通、透明的沟通渠道，让员工了解文化融合的重要性、目标和进展。
定期召开沟通会议，向员工传达文化融合的计划和措施；设立专门的沟通平台，如内部论坛、邮箱等，方便员工提出问题和建议；组织跨部门、跨企业的交流活动，促进员工之间的相互了解和信任。
浅谈企业并购重组中文化整合及其启示
浅谈企业并购重组中文化整合及其启示一、引言随着全球经济的发展和竞争的加剧，企业并购重组在现代商业领域中扮演着越来越重要的角色。
并购重组旨在通过整合资源、优化运作，实现经济规模效益和战略目标。
然而，在并购重组过程中，文化整合往往成为一个重要的挑战，因为不同企业之间存在不同的价值观、信念和行为模式。
本文将探讨企业并购重组中的文化整合问题，并分析其启示和建议。
二、企业并购重组中的文化整合问题企业并购重组意味着不同企业之间的合并和整合，这涉及到并购双方的组织文化、价值观、团队合作等方面的差异。
文化整合是实现并购重组成功的关键因素之一，它涉及到以下几个方面的问题：1. 理念和价值观的融合不同企业往往有不同的理念和价值观，这反映在企业文化中。
在并购重组中，如何融合双方的理念和价值观，形成共同的文化，是一个首要任务。
双方应开展对话和沟通，理解和尊重彼此的差异，并以合适的方式整合双方的理念和价值观。
2. 组织结构和管理风格的协调并购重组通常会带来组织结构的调整和管理层的变动。
不同企业的管理风格和工作方式可能存在差异，如何协调双方的组织结构和管理风格，确保顺利的运转，是一个重要的挑战。
在整合过程中，应重视沟通和培训，建立开放和透明的管理文化，以促进双方的协作和合作。
3. 员工文化冲突和团队整合在并购重组中，各方员工的文化冲突是一个常见的问题。
不同企业的员工可能有不同的习惯、价值观和行为模式。
如何促进员工之间的融合和共同成长，是一个重要的任务。
此外，也需要注意团队的整合，鼓励跨部门和跨地域的合作，促进信息共享和团队合作。
三、并购重组中文化整合的启示和建议从实践中可以得出一些启示和建议，有助于企业在并购重组过程中更好地进行文化整合：1. 强调领导力和沟通领导力在文化整合中起到了至关重要的作用。
领导者应该具备开放和包容的态度，倾听员工的声音，建立清晰的愿景，并提供明确的方向。
此外，沟通在文化整合中也至关重要。
领导者应该积极开展沟通，建立多个渠道，与员工进行对话，解决问题，传达重组的信息。
企业并购整合中的文化融合策略是什么
企业并购整合中的文化融合策略是什么在当今竞争激烈的商业世界中，企业并购已成为企业实现快速扩张、增强市场竞争力的重要手段。
然而，并购后的整合过程并非一帆风顺，其中文化融合是一个关键且复杂的环节。
如果不能有效地处理文化融合问题，并购可能无法实现预期的协同效应，甚至导致失败。
那么，企业并购整合中的文化融合策略究竟是什么呢？一、深入了解双方企业文化在并购之前，对双方企业的文化进行全面、深入的调研和分析是至关重要的。
这包括了解企业的价值观、信仰、行为准则、管理风格、沟通方式等方面。
通过与员工进行访谈、发放调查问卷、分析企业文件和历史资料等方法，可以获取丰富的文化信息。
例如，一家注重创新和冒险的科技公司与一家以稳健和流程规范为核心的传统制造业企业合并，两者在文化上存在显著差异。
了解这些差异的具体表现和根源，是制定有效融合策略的基础。
二、确定文化融合的目标和模式在明确双方企业文化特点的基础上，企业需要确定文化融合的目标。
这一目标应当与企业的战略目标相一致，有助于提升企业的整体竞争力和绩效。
同时，还需要选择合适的文化融合模式。
常见的模式包括：1、同化模式：即一方的文化完全取代另一方的文化。
这种模式通常适用于一方的文化具有明显优势，且能够为合并后的企业带来更大价值的情况。
2、融合模式：将双方文化中的优秀元素进行整合，形成一种新的独特文化。
这需要在尊重双方文化的基础上，寻找共同点和互补之处。
3、隔离模式：在一定时期内，允许双方文化保持相对独立，避免直接冲突。
适用于短期内难以实现深度融合的情况，但从长期来看，仍需要逐步推进文化融合。
三、建立有效的沟通机制沟通在文化融合过程中起着桥梁的作用。
企业应当建立多层次、多渠道的沟通机制，确保信息的畅通传递。
高层管理者之间的定期沟通会议，可以就文化融合的战略方向和重大问题进行商讨和决策。
同时，也要为中层管理者和基层员工提供交流的平台，例如组织跨部门的团队活动、工作坊等，促进彼此之间的了解和合作。
企业并购中的文化整合与冲突解决策略
企业并购中的文化整合与冲突解决策略在当今竞争激烈的商业世界中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购不仅仅是资产和业务的整合，更是企业文化的融合与碰撞。
文化整合的成功与否直接关系到并购的最终效果，而冲突的有效解决则是实现文化整合的关键。
一、企业并购中文化整合的重要性企业文化是企业在长期发展过程中形成的价值观、信仰、行为准则和工作方式的总和。
它如同企业的灵魂，深深影响着员工的思维方式和行为模式。
在并购中，如果忽视文化整合，可能会导致一系列问题。
首先，文化差异可能引发员工的焦虑和抵触情绪。
当两个具有不同文化背景的企业合并时，员工可能会对新的工作环境、管理方式和价值观念感到陌生和不安，从而降低工作积极性和工作效率。
其次，文化冲突可能破坏企业的内部凝聚力和团队合作。
不同的文化在沟通方式、决策流程、激励机制等方面可能存在差异，如果不能妥善处理，容易导致部门之间、员工之间的矛盾和冲突，影响企业的正常运转。
最后，文化整合失败可能影响企业的战略实施和长期发展。
企业文化与企业战略密切相关，如果文化不能与战略相匹配，企业将难以实现并购后的协同效应和战略目标。
二、企业并购中文化冲突的表现形式企业并购中的文化冲突通常表现在多个方面。
价值观的冲突是常见的问题之一。
不同企业可能有不同的核心价值观，如有的企业注重创新和冒险，而有的企业则更强调稳定和保守。
这种价值观的差异在决策和业务发展中容易产生分歧。
管理风格的差异也会引发冲突。
例如，有的企业采用集权式管理，决策高度集中；而有的企业则倾向于分权式管理，给予员工更多的自主权。
在并购后，管理风格的不统一可能导致管理混乱和效率低下。
沟通方式的不同也是文化冲突的一个方面。
不同的企业可能有不同的沟通渠道、沟通频率和沟通风格。
比如，有的企业注重正式的书面沟通，而有的企业则更倾向于面对面的直接交流。
这种差异可能导致信息传递不畅和误解。
此外，工作习惯和工作节奏的差异也可能引发冲突。
企业并购中的文化整合
自
足消费者对“ 可信赖 产品” 需求， 游企业更 的 上
４ 、法学角度——时法律制度的展望和构
加关注下游企业的行为， 迫使整个链条上的企 想。 诺斯等 人的 制度变迁理 论提供了 很好的借
企业作为社会生产关系的产物和社会的 业都要从 自身的利益需求出发考虑承担社会 鉴， 他将制度变迁定义为一种效益更高的制度 目 替代原有制度 （ 起点模式） 的转换 有机构成部分， 在享有社会资源的同时， 承担 责任 （）全球化竞争条件下的营销模式需 （ 标模式） ２
一
定的社会责任是 无可厚非的。 但过于 强调企 要。 新经济时代下不同产品售前、 售中、 售后服 过程。作为一种过程 ， 诺斯还认为制度变迁具
业作为经济组织所应坚持的经济法则 ， 或者过 务都像是如出～辙， 就是已有 消费者难分优劣， 市场竞 有路径依赖的性质。所谓路径依赖。 于强调企业的社会意识、 伦理道德约束。 强加 争日趋激烈。 如果将承担社会责任与市场营销 的初始制度对制度变迁过程 的某种惯性影 过多的责任于企业之上也是欠缺依据的。 本文 战略结合在一起加以运用 ， 无疑会改善企业的 响。因此， 外部的法律制度变革就要消除我国 从经济学、 管理学、 社会学和法学的角度对公 营销效果。
最大化是企业的第 二位目 而不 标。 是第一位目 而独立存在， 二者之间相互影响、 相互制约。 企 新 《 公司法＞ 规定公司应承担社会责任的情况
标， 企业的第一位 目 标是保证自身的生存。企 业是社会的组成部分。 还要辅以＜ 环保法＞《 、劳动法＞ ＜ 、消费者权 企业活动是社会生产的 下， 业关注社会责任。 是因为企业经营者应该关注 基础层次和单位形式。 社会的发展依赖于企业 益保护法’等相关规定，形成一股制度的合
企业文化整合的内容
企业文化整合的内容企业文化可以分解为两部分：思想意识和企业制度。
思想意识又包括三块：1.企业价值观。
指企业在追求经营成功中所推崇的基本信念和观念。
企业价值观放映一个企业经营的根本出发点。
一些企业可能会把“利润”作为企业的价值观，当“创新”、“服务”与“利润”发生矛盾时，它们会自然选择后者。
同理，其它一些企业可能会持有“企业价值在于创新”、“企业价值在于服务”、“企业价值在于育人”等等不同的价值观。
2.企业经营方式。
指企业在经营管理过程中形成的处理人与人、人与物以及各种利益之间关系的准则，具体而言包括企业对于雇主与雇员、消费者与生产者、企业利益与员工利益、当前利益与长远利益、企业之间相互利益等关系的处理，以及对于产品质量、操作规程、技术开发与改造、标准化、定额、计量、情报、成本、财务、计划等问题的态度。
3.企业思维方式。
这是企业对社会生活和经营过程中发生的事情的相对固定的看法和观点。
思想意识是企业文化中隐性的因素，企业制度则是企业文化中显性的因素。
企业制度是企业为了保证企业的经营成功而给予企业员工行为以一定方向、具有规范性和强制性的文化。
企业制度核心是企业的管理制度。
管理制度是企业在生产经营活动中制订的各种带有强制性义务，并能保障一定权利的各项规定，包括企业的人事制度、财务管理制度、生产管理制度以及民主管理制度等一切规章制度。
三、企业文化整合的具体操作1.找出并购方与目标企业在企业文化上的相同点和不同点任何两个企业的文化都会有差异，这就如同世上没有两片完全一样的树叶。
企业文化差异存在各个方面，比如价值观、经营方式、思维方式、管理制度、社会声誉等等。
在进行企业文化整合的时候，首先要分析并购方与目标企业的文化差异和共同点，以便为下一步的整合工作提供决策依据。
因此，并购方要从各个渠道去了解目标企业的文化。
这些渠道包括目标企业以前举办过的展示和介绍会议、目标企业内部资料上的文章、新闻媒体对目标企业的介绍和报道以及其他企业对目标企业的看法和评价等。
企业并购中的文化整合
企业并购中的文化整合杨梅四川财经职业学院会计系【摘要】在企业并购重组活动中，人们往往重视企业资产的整合，却忽略企业文化的整合，这在很大程度上影响了企业重组的后的协同效应。
本文通过对并购企业文化冲突的分析，提出文化整合的步骤，在此基础上选择并购中实施文化整合的具体模式。
【关键词】企业文化文化差异文化整合成功地接管一家企业并不意味着并购的最后成功，并购的关键问题在于企业文化的整合。
作为企业内鼓舞士气、加强沟通、优化管理的核心因素，企业文化又常被称为企业经营的灵魂。
任何一个成功的企业，必然拥有一种优秀的企业文化，但当企业进行并购时，企业文化间的差异和冲突引起的文化整合问题则不可避免。
由于文化的演变是一种漫长而缓慢的过程，这种文化差异对企业来讲，在一段时间内不会消失，并可在一段时间内保持稳定。
文化差异的客观存在，势必会在企业中造成文化之间的冲突并使企业经理人员与员工在心理上造成文化障碍。
为此在并购中正确认识并购的冲突以及实施文化整合策略至关重要。
一、并购后企业存在的文化冲突在企业的并购中，一些人认为，企业文化是很虚的东西、是软性化的不属于购并中应考虑的因素。
还有些人认为，只要硬件完成了合并。
软件问题自然就容易解决，企业文化自然而然就会融合到一起。
显然。
这是对兼并后文化融合意义认识不够，事实也证明，有些企业虽然实现了兼并，对资产、债务、组织、技术、员工、产品等进行了一系列的重组。
但是仍然没有产生１＋１＞２的效果。
冲突产生于矛盾和差异，文化差异必然会产生摩擦或冲突。
从实践来看，并购之后的文化冲突常常表现在以下几个方面：１．经营思想方面的冲突。
对如何处理员工，上下游企业及消费者和社会利益的关系是企业经营理念的核心内容，在这方面的文化冲突主要表现在有的企业强调互利、效率、双赢，强调企业的社会责任；有的则片面强调股东及企业利益高于一切。
这种经营理念的差异往往使并购后的企业在经营发展战略等方面产生不可避免的冲突。
另外，在长远发展与近期获利的关系处理上，有的企业追求稳健经营、循序渐进、长远发展；有的企业追求近期厚利、快速回收。
并购后如何有效整合企业的企业文化建设
并购后如何有效整合企业的企业文化建设在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购后的整合工作往往充满挑战，其中企业文化的整合更是决定并购成败的关键因素之一。
企业文化作为企业的灵魂和内在驱动力，影响着员工的行为、价值观和工作态度。
如果不能有效地整合企业文化，可能会导致员工的抵触情绪、工作效率低下、人才流失等问题，从而影响企业的整体运营和发展。
那么，并购后如何有效整合企业的企业文化建设呢？首先，深入了解双方企业文化是整合的基础。
在并购之前，就应当对目标企业的文化进行全面、深入的调研。
这包括了解其价值观、企业精神、管理风格、规章制度、行为准则等方面。
可以通过与目标企业的管理层、员工进行交流，发放调查问卷，查阅内部文件等方式来获取信息。
同时，也要对自身企业的文化进行自我审视，明确自身的文化特点和优势。
只有在充分了解双方企业文化的基础上，才能找到文化的契合点和差异点，为后续的整合工作提供依据。
其次，制定明确的文化整合目标和策略。
根据对双方企业文化的了解，结合企业的战略发展目标，制定出清晰、具体、可操作的文化整合目标。
这个目标应当既能够保留双方文化中的优秀元素，又能够形成一种新的、统一的企业文化，以促进企业的协同发展。
同时，还需要制定相应的整合策略，比如是采取融合式整合、同化式整合还是隔离式整合。
融合式整合是将双方文化中的精华部分进行融合，形成一种新的文化；同化式整合是将目标企业的文化完全同化到收购企业的文化中；隔离式整合则是在一定时期内保持双方文化的相对独立，逐步进行融合。
在整合过程中，建立有效的沟通机制至关重要。
沟通是消除误解、增进理解、促进融合的重要手段。
企业应当通过各种渠道和方式，向员工传达文化整合的目标、意义和进展情况。
可以召开员工大会、部门会议、小组讨论等，让员工充分发表自己的意见和建议。
同时，也要建立畅通的反馈渠道，及时了解员工的想法和需求，解决他们在文化整合过程中遇到的问题和困难。
企业并购中的文化整合
企业并购中的文化整合在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张、增强市场竞争力的重要手段。
然而，企业并购并非仅仅是资产、业务和人员的简单合并，其中文化整合更是决定并购成败的关键因素之一。
企业并购中的文化差异是普遍存在的。
不同的企业往往具有不同的价值观、管理风格、行为准则和工作方式。
这些文化差异可能源于企业的历史、行业特点、地域差异以及领导者的个人风格等。
例如，一家注重创新和冒险的科技公司与一家强调稳定和流程规范的传统制造业企业，在文化上可能存在巨大的鸿沟。
文化整合不当可能会给企业并购带来诸多问题。
首先，它可能导致员工的抵触情绪和忠诚度下降。
当员工感到自己原有的文化被忽视或否定时，容易产生不安和不满，工作积极性受到打击，甚至出现人才流失的情况。
其次，文化冲突可能影响企业内部的沟通与协作。
不同文化背景下的员工可能对信息的理解和处理方式存在差异，导致沟通不畅、误解增多，进而影响工作效率和团队合作。
此外，文化整合失败还可能损害企业的品牌形象和市场声誉，使消费者对企业的认可度降低。
要实现成功的文化整合，首先需要进行全面深入的文化评估。
这包括对双方企业的文化特点、优势和劣势进行详细的调查和分析。
通过访谈、问卷调查、观察等方法，了解员工对现有文化的看法和期望，为后续的整合策略制定提供依据。
在文化整合的过程中，明确共同的价值观是核心任务之一。
通过双方的沟通与协商，确定能够被并购双方员工共同接受和认同的核心价值观。
这些价值观应该既能够体现企业的战略目标，又能够融合双方文化的精华，为员工提供共同的行为准则和发展方向。
同时，管理层在文化整合中起着至关重要的引领作用。
管理层需要以身作则，展现出对新文化的支持和践行，通过自身的行为传递文化整合的重要性和目标。
他们还应该积极与员工进行沟通，倾听员工的声音，解答员工的疑虑，促进员工对新文化的理解和接受。
培训与教育也是文化整合的重要手段。
通过开展文化培训课程、工作坊等活动，帮助员工了解新的企业文化，学习如何在新文化环境中工作和协作。
企业并购整合中的文化整合策略有哪些
企业并购整合中的文化整合策略有哪些在当今竞争激烈的商业世界中，企业并购已成为企业实现快速发展、扩大规模和增强竞争力的重要手段。
然而，并购后的整合过程往往充满挑战，其中文化整合更是决定并购成败的关键因素之一。
不同企业往往拥有独特的文化，包括价值观、信念、行为规范和工作方式等。
如果在并购后不能有效地进行文化整合，可能会导致员工的抵触情绪、沟通障碍、效率低下甚至人才流失等问题，从而影响企业的协同效应和长期发展。
那么，企业在并购整合中可以采取哪些文化整合策略呢？一、进行全面深入的文化评估在并购之前，企业就应当对双方的文化进行全面、深入的评估。
这包括了解双方企业的价值观、管理风格、组织架构、沟通方式以及员工对现有文化的认同度等方面。
可以通过问卷调查、员工访谈、焦点小组讨论等方式收集信息。
例如，向员工发放问卷，询问他们对公司文化的看法、工作满意度以及对未来文化整合的期望；与各级员工进行一对一或小组访谈，倾听他们的真实想法和感受；组织焦点小组，让不同部门和层级的员工共同探讨文化差异和可能的整合方向。
通过这些评估手段，企业能够清晰地了解双方文化的特点和差异，找出可能存在的冲突点和潜在的整合难点。
比如，一家强调创新和冒险的企业并购了一家注重稳定和流程规范的企业，可能在决策方式和风险偏好上存在较大差异。
只有充分了解这些差异，才能为后续的文化整合策略制定提供有力的依据。
二、确定文化整合的目标和模式在完成文化评估后，企业需要根据自身的战略目标和双方文化的特点，确定文化整合的目标和模式。
文化整合的目标应当与企业的并购战略相匹配，有助于实现协同效应和长期发展。
常见的文化整合模式有以下几种：1、融合模式这种模式旨在将双方企业的优秀文化元素进行融合，形成一种新的、更具竞争力的企业文化。
在融合过程中，双方的价值观、管理理念和行为规范相互借鉴、取长补短。
例如，一家注重客户服务的企业与一家在技术创新方面有优势的企业合并，可以将客户服务的理念融入到技术创新的流程中，形成以客户为导向的创新文化。
企业并购中的文化整合与财务效应分析
企业并购中的文化整合与财务效应分析在当今竞争激烈的商业世界中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，企业并购并非仅仅是资产和业务的简单合并，其中文化整合与财务效应是两个至关重要的方面。
一、企业并购中的文化整合企业文化是企业在长期发展过程中形成的价值观、信念、行为准则和工作方式等的总和。
当两个企业合并时，不同的企业文化之间往往会产生冲突和碰撞。
如果不能有效地进行文化整合，这些冲突可能会导致员工的抵触情绪、工作效率下降，甚至影响到企业的整体运营和战略目标的实现。
1、文化差异的表现文化差异在企业并购中可能体现在多个方面。
例如，管理风格上的差异，有的企业强调集权式管理，而有的则倾向于分权式管理；价值观的差异，包括对创新、风险、客户服务等方面的不同看法；工作方式的差异，如沟通方式、决策流程、团队合作模式等。
2、文化整合的重要性有效的文化整合有助于减少并购后的不确定性和混乱，增强员工的归属感和认同感，促进信息流通和知识共享，提高企业的协同效应。
相反，如果文化整合失败，可能会引发人才流失、客户流失、内部矛盾激化等问题，给企业带来巨大的损失。
3、文化整合的策略在进行文化整合时，企业可以采取多种策略。
一种是融合策略，即取双方文化的精华部分进行融合，形成新的企业文化；另一种是同化策略，让被并购企业接受并购企业的文化；还有一种是隔离策略，在一定时期内保持双方文化的相对独立，待条件成熟时再进行整合。
二、企业并购中的财务效应企业并购的最终目的之一是实现财务上的协同效应，提升企业的价值。
然而，并购并非必然带来财务上的正面效应，也可能存在风险和挑战。
1、正面财务效应（1）规模经济效应通过并购，企业可以扩大生产规模，降低单位成本，提高生产效率，从而增加利润。
（2）资源互补效应并购可以使企业整合双方的资源，如技术、人才、市场渠道等，实现优势互补，提高企业的竞争力。
（3）税收优惠在某些情况下，并购可以利用税法的规定，实现合理避税，增加企业的现金流量。
论企业跨国并购中文化整合
摘要随着世界经济全球化的步伐加快，中国综合国力的不断增强和当前我国的市场环境不断完善，越来越多的中国企业走出国门，外资企业与本土企业之间的并购、联合等现象经常发展，跨国并购已成为跨国投资的主要方式，如联想并购IBM PC业务,上汽收购双龙,TCL并购汤姆逊电子等等。
但由于不同国家的企业文化存在差别，这使得企业之间文化的整合非常困难。
如何有效地克服这些差别，消除不同文化之间的差异，借鉴国内外的并购经验和教训，推动企业持续健康地发展，也是每个企业要思考的现实问题。
中国企业在新一轮跨国并购浪潮中如何抓住机遇，积极尝试利用并购拓展海外市场提升竞争力，解决并购后的文化整合已成为成功的关键因素。
本文先从文化整合的内涵以及文化整合在跨国公司并购中的意义来说明文化整合作为关键因素在企业成功跨国并购中的重要作用。
然后具体地以联想购并IBM PC业务为案例分析跨国公司文化整合存在的主要难点所在以及遇到的阻力，最后分析联想所采取的相对应对策。
【关键词】跨国并购企业文化整合联想AbstractSpeeding up along with the world economics globalization and the Chinese comprehensive national increasing and the sound of our country market environmental law, more and more Chinese enterprises go abroad. The phenomenon of mergers and acquisitions between foreign enterprise and local enterprise have often been taken places .The transnational merger and acquisition has become the fundamental mode of the transnational investment ，for example Lenovo mergers IBM PC, Shanghai automobile group mergers double dragon ,TCL mergers Thomson and so on. The culture of conformity is very difficult between the enterprises, how effectively to overcome these differences, remove the difference between different culture, reference to the home and broad’s experience and the lesson are very important. The program that every corporation must think about deeply is that how to work out the diversity of the difference in country's corporate culture, make the enterprise develop endurable. It has already became an important key to success that how does the Chinese enterprises seizes the opportunity in the new tide , makes use of the chances to develop the overseas market and promote the competitive power. At first, the article is talked about the definition of the culture of conformity and its significance in order to explain how important to the mergers and acquisitions between foreign enterprise. Then it analyses the main difficulties about the culture of conformity in the case of Lenovo mergers IBM PC in details. At last, it gets the solution to the difficulties about the culture of conformity depends on the methods what Lenovo has done.【Key Words】Transnational merger and acquisition; Corporation culture; Integration; Lenovo目录1 企业文化整合内涵 (3)1.1企业文化 (3)1.2企业文化整合内容 (3)2 企业文化整合在企业跨国并购中的意义 (4)2.1.企业文化整合能充分调动员工的积极性，有助于创造新价值 (4)2.2.企业文化整合能促进文化的交流，提升国际化人力资源管理水平 . 42.3. 企业文化整合能够提升企业竞争力,维持并购后企业的整体性 (4)3 联想跨国并购中文化整合中的难点所在 (5)3.1 意识形态上的差异 (5)3.2 权力距离上的差异 (5)3.3 思维方式上的差异 (6)3.4 领导人与员工的关系上的差异 (6)4 联想跨国并购中企业文化整合可能遇到的阻力策略 (6)4.1海外企业对联想的文化认同度低 (6)4.2 心理因素的阻碍 (7)5 联想跨国并购中企业文化整合的策略分析 (7)5.1 “求同存异、加强沟通”——并购企业文化整合应把握的两原则 . 75.2 “知彼知己”——在并购前期了解潜在的文化差异和冲突 (8)5.3 “整合愿景”——确立合并后企业的发展方向 (8)5.4 “取其精华”——主动吸收国外企业先进的文化 (8)5.5 “以人为本”——正确树立人本管理的思想 (9)参考文献 (10)致谢 (11)论企业跨国并购中的文化整合——以联想购并IBM pc为例并购从来都是资本市场上经久不息的话题，在现代经济中已经起着越来越重要的作用，特别是20世纪90年代以来，并购更是在世界经济掀起一股新的浪潮。
并购中企业文化如何整合
并购中企业文化如何整合在并购过程中，企业文化的整合是非常重要的，它直接影响到组织的稳定性和员工的归属感。
以下是一些整合企业文化的策略和步骤：一、识别和分析企业文化差异二、确定共同的核心价值观和愿景在整合过程中，需要确定并创建一个共同的核心价值观和愿景。
这需要双方的高层管理人员参与，并注重与关键员工的沟通和参与。
通过共同制定的核心价值观和愿景，可以为组织成员提供一个共同的目标和方向，增强他们的归属感。
三、建立沟通渠道沟通在整合企业文化过程中起着关键的作用。
要确保双方员工可以充分了解整合的进展和目标。
这可以通过组织定期的全员会议、部门会议、邮件通知等方式实现。
此外，还可以创建一个专门的沟通渠道，让员工可以随时提出问题、分享想法和关注整合的动态。
四、培训和教育在整合企业文化过程中，培训和教育是非常重要的。
双方员工可能需要适应新的工作环境和文化，学习新的价值观和行为准则。
培训可以帮助员工理解整合的目标以及应该如何在新的文化中工作。
此外，培训还可以帮助建立和加强团队合作，提高员工的沟通和解决问题的能力。
五、开展文化融合活动为了促进企业文化的整合，可以开展一些文化融合活动。
例如，组织团队建设活动、员工座谈会、文化交流活动等。
这些活动可以帮助员工更好地了解和接受彼此的差异，增进相互之间的信任和团队合作。
六、持续关注和调整企业文化的整合是一个渐进的过程，需要持续关注和调整。
在整合过程中，需要建立一套绩效评估和调整机制，对整合的效果进行监测和评估。
如果发现整合的效果不理想，就需要及时调整策略和方法，确保整合的顺利进行。
总结而言，企业文化的整合是并购过程中非常重要的一环。
通过识别和分析差异、确定共同的核心价值观和愿景、建立沟通渠道、培训和教育、开展文化融合活动以及持续关注和调整，可以帮助企业实现文化整合，促进并购的成功。
企业并购整合内容与方法
企业并购整合内容与方法一、并购整合的内容：1.战略目标和方向：企业在并购之前需要明确自己的战略目标和方向，确定并购的目的和规模。
并购整合的战略目标可以包括增加市场份额、进入新的市场、扩大业务规模等。
2.组织结构和资源整合：并购后，企业需要重新调整组织结构，确定高效的管理团队，统一内部流程和制度。
同时，需要整合两个企业的资源，包括人力资源、财务资源、生产设施等，以实现资源的优化配置和互补。
3.客户和市场整合：并购整合后，企业需要继续服务原有客户，同时扩大新客户群体。
要整合两个企业的销售渠道、营销策略和品牌形象，以提高市场竞争力。
4.技术和生产整合：如果并购的公司在技术或生产上具有突出的优势，企业需要整合两个企业的技术和生产能力，以实现技术创新和生产效率的提高。
5.风险管理和合规整合：并购整合过程中，企业需要评估并应对可能存在的风险，包括法律合规风险、财务风险等。
同时，还需要整合两个企业的风险管理和合规体系，确保企业在并购整合后能够符合相关法规和规定。
二、并购整合的方法：1.顺利整合：两个相对平等的企业合并，既要吸收对方的优势，又要统一管理和整合资源，以实现优势互补和整体提升。
2.剥离整合：对于被并购的企业，如果存在与主业无关的业务，可以进行剥离，使企业更加专注于核心业务，提高核心竞争力。
3.收购整合：企业通过收购其他公司的股权或资产来实现并购整合目标，可以迅速扩大规模和市场份额。
4.战略联盟整合：企业与其他企业建立战略联盟，共同开展业务，通过合作来实现资源共享和优势互补。
5.股权激励和员工整合：并购整合后，企业需要制定合适的股权激励计划，以留住关键人才，并通过合理的培训和沟通机制整合员工文化，建立共同的价值观和团队合作精神。
6.文化整合：并购整合过程中，企业需要关注两个企业的文化差异，并通过培养共同的企业文化来促进员工的凝聚力和工作效率。
总之，企业并购整合是一个复杂的过程，需要考虑多个方面的内容和采用合适的方法进行实施。
企业并购整合过程中的文化融合策略有哪些
企业并购整合过程中的文化融合策略有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购后的整合过程往往充满挑战，其中文化融合是一个关键环节。
不同企业的文化差异可能导致员工之间的冲突、沟通障碍和工作效率低下，从而影响并购的成功。
因此，制定有效的文化融合策略对于企业并购后的顺利整合至关重要。
一、并购前的文化评估在并购之前，对目标企业的文化进行全面、深入的评估是制定文化融合策略的基础。
这包括了解目标企业的价值观、信仰、行为规范、管理风格、组织氛围等方面。
可以通过与目标企业的管理层、员工进行访谈、问卷调查、实地观察等方式收集信息。
同时，也要对自身企业的文化进行清晰的自我评估，找出优势和潜在的问题。
通过文化评估，可以确定双方文化的差异程度和共同点。
对于差异较小的方面，可以采取渐进式的融合策略；对于差异较大的方面，则需要制定更具针对性的措施。
例如，如果目标企业注重创新和灵活性，而并购方企业更强调规范和流程，那么在融合过程中需要找到一个平衡点，既能保持创新的活力，又能确保一定的规范和秩序。
二、明确文化融合的目标在进行文化融合之前，需要明确融合的目标。
这个目标应该与企业的战略目标相一致，并且能够为员工所理解和接受。
例如，如果企业的战略目标是通过并购实现国际化扩张，那么文化融合的目标可能是打造一种具有国际视野和包容精神的企业文化。
文化融合的目标可以包括促进员工之间的沟通与合作、提高工作效率、增强企业的凝聚力和竞争力等。
同时，目标应该具有可衡量性，以便在融合过程中能够对进展进行评估和调整。
三、建立文化融合团队成立专门的文化融合团队来负责推动和协调文化融合工作是非常必要的。
这个团队应该由来自双方企业的代表组成，包括高层管理人员、中层经理和基层员工。
团队成员应该具备良好的沟通能力、团队合作精神和对文化差异的敏感度。
文化融合团队的职责包括制定文化融合计划、组织培训和交流活动、解决文化冲突、监测融合进展等。
企业并购中企业文化的整合
文化 整合 的重 要 性 ，于 是 聘 请 了 知名 的 企 业 管 理 团队 对 员 工进 行 了培 训 ，并 在
公 司 内部 重 点 进行 企 业 文 化 的 宣 传 ，举 办 一 些凝 聚 企 业 向心 力 的活 动 ，将企 业 文化 的烙 印深 深 的 刻在 每 一 个 员 工 的 内
１ ９ ，双 方高 层 领 导 的共 同认 识 到企 业 ７ ９
的零 售 商 ，家 乐福 公 司 并 没有 摆 出高 姿 态 。首 先 充分 肯定 了普 拉 马德 斯 公 司 的 发 展 所 取 得 的成 绩 ，并 接 受普 拉 马 德 斯 公 司 ‘ 售 商应 以 占领 市 场份 额 为主 ， ‘ 零 而 把 追 求 利 润放 在 后 面 ” 的经 营思 路 ，
精神 文化 是 指 企 业在 生 产 经 营 过程 中受
一
定 的社 会 文 化 背 景 、意 识 形 态 影 响而
长期形成 的一种精神成果和文化观念 。 它包括企业精神 、企业经营哲学、企业
道 德 、 企 业 价 值 观 念 、企 业 风 貌 等 内
容 。是企 业意 识形 态 的总和 。
年 的 经 营 ，在 重 庆 地 区 ，两 家 的 “ 事 荣 达 ” 与 “ 峡 ” 品 牌市 场 占有 率 由４ ％ 三 ０ 上 升 至７ ％以上 。平 均 毛利 率 比上 年 同 ０ 期 增 长 ８ ．７ ２ ５ ％。 探 究 其 成 功 之 路 ，无 不 得 益于 兼并 后 荣 事达 集 团 的有 效 人 力 资 源 整合 管理 。兼 并 之 初 。集 团不 减 人 员 、不 动班 子 。承 担 全 部 员 工 、保 留原 厂 级 领 导 职 位 ，集 团 只 派 ３ 出 任 公 司 人 副 总 经 理 、 总 工程 师和 财务 总监 助 理 。
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企业并购中文化整合的内容(一)
随着世界信息技术革命的不断发展，企业扩张和发展的手段也在不断变化和创新，并购作为企业向外扩张和提高自身竞争能力的重要手段之一，从上个世纪七八十年代产生到现在，已经成为世界范围内的普遍现象。
同时，企业并购理论与实践很快受到理论界和企业界的普遍关注。
企业通过并购可以达到快速积累资本、占有更多市场资源、扩大市场占有率的目的。
正是从这个意义上讲，企业并购是企业迅速完成经营扩张、实现规模经济效应的最佳途径。
在企业并购过程中，必然面临参与并购的企业之间原本相对独立的企业资产、组织机构、人员、品牌和产品以及企业文化的重新整合问题。
其中，企业文化的整合在企业并购中扮演着非常重要的作用。
企业文化是企业在生产经营过程中创造的具有该企业特色的精神财富和物质财富的总和，有其独特性和延续性，是影响企业永续经营和长期发展的深层次因素。
企业并购能否最终成功有赖于双方文化的成功整合。
并购企业如何顺利无缝整合双方的文化，为并购后企业的永续经营和不断发展提供强大的智力支持和精神动力，是众多管理者非常关注的问题。
企业文化整合远比生产、营销、财务整合来得复杂。
通过文化的整合，克服双方的企业文化可能带来的一些问题，并且以此建立共同的企业文化来形成员工的凝聚力和团结精神，形成共同的企业目标、企业理念和企业形象。
而并购后的企业文化整合则表现为一种特殊的逆向性，
首先从行为文化、制度文化开始磨合。
由于精神文化具有惰性和传递性，使精神文化的整合显得更难、时间更长。
按照企业文化要素对象的不同，企业文化整合具体包括以下几个方面的内容：
一、企业精神文化的整合
企业精神文化是含于企业群体内，具有导向、激励、内聚、自控和协调能力的文化渊源。
它的核心价值观念是行为的先导，是企业员工潜能发挥的催化剂，而价值观念又具有惯性和传递性。
因而不同的企业文化冲突整合，更在于企业价值观念的转变与统一。
1.企业价值观的整合。
并购中不同的企业必然带有不同的价值观，具体表现在企业员工对企业目标、企业的市场形象、员工对成功的标准等问题有不同的看法，企业不同的价值观念是企业文化的核心，如果不尽快调整价值观，必然给并购后的企业带来负面的影响。
为此，企业并购后，要把员工的价值观念的整合当作一项重要的工作来抓，将其规范为一种新的适应企业发展战略的统一的价值观。
要对原有的状况进行分析，分清哪些是有利于并购后新企业的发展，哪些防碍其发展；强调新的价值观。
对原有企业价值观念中有利因素果断地加以吸纳，对于不利因素必须摈除。
在扬弃的同时，还需要在新的基础上积极倡导和树立新的价值观念。
一旦条件成熟就要以新的企业价值观念取而代之；注意对员工个体价值观的确立，对于新的价值观员工内心转变往往经历：抵触——服从——认同——身化。
只有达到身化以后使企业新的价值观为大多数员工所共同拥有，形成预期的企业文化所要求的
共同价值观。
2.企业精神的整合。
对原有的企业精神取其积极方面并予以肯定，以安定人心；剔除消极的、落后的因素，树立并购后企业优秀文化内容。
并购后企业领导要示范推行企业文化。
企业领导首先要成为企业精神的积极倡导者、培育者和模范的实践者，自觉地将企业精神体现在领导的思想和行动之中，为之表率。
加强舆论力量，冲破旧的观念束缚，使企业精神成为大多数员工能够接受的意识，促进更新整合；树立典型，以典型带路、熏陶、培育员工的群体意识。
适时以典型人物和典型事迹引导和启迪员工，利用人们“从众和服从心理”，使企业精神在相互学习中深化，在竞争中升华。