战略解码方法PPT讲稿
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
资源障碍
“只有不到10％明确表述的战略能被有效的执行”
财富杂志 《CEO失败的原因是什么》，1999年6月21日，让 . 查兰著
战略的成功执行三要素
使命 我们为什么存在 价值 什么对我们重要 愿景 我们希望的是什么 战略 我们的对策 战略地图 诠释战略 平衡记分卡 指标和重点
目标值和行动方案 我们需要做什么
客户层面 为了实现愿景，我们必 须怎样看待我们的客户
内部层面 为了满足客户， 我们必须擅长哪些流程
学习与成长层面 为了实现愿景，我们的企 业必须如何学习和提高
财务层面提供了组织成 功的最终定义
客户层面定义了目标细分客 户的价值主张
内部流程为客户创造并传 递价值主张
无形资产是持续创造价值 的最终源泉
价值创造的 简单模型
进一步理论和实践 的升级，战略描述 得到很好的解决， 最终形成了一个完 整的战略描述和执 行的可视化战略管 理体系
通过战略执行开始 深入渗透组织管控 领域
确立集团“企业价 值定位”，加强各 业务单元和专业模 块的协作
－
强调衡量
开始链接战略
强调战略描述与实施
强调战略管控与组织 协同
－
《平衡计分卡—化战 略为行动》
价值是通过内部 业务流程来创造
•高效协调的内部流程决定了价值的创造和持续； •企业必须关注少数几个关键内部流程，这些流程对于建立并传递差异化的客 户价值主张是最重要的，我们将这些少量的关键流程称之为战略主题。
战略地图建立在如下几项原则之上
战略包括并存的 相互补充的主题
•运营流程的改善通常通过节约成本和提高质量带来短期效果； •来自于客户关系增强的收益，会在最初对客户管理流程改善后6-12个月内逐步显现出来； •创新流程通常要花费更长的时间来提高客户收入和经营利润； •加强法规与社会流程的益处可能要发生在未来。
平衡各种 力量的矛盾
•投资于无形资产是为了长期的收入增长，削减成本是为了实现短期的财务业绩。 •描述战略以平衡并连接短期财务目标和长期目标为起点。
要以差异化 的客户价值主张 为基础
•满意的客户是持续价值创造的源泉； •战略要求在目标细分客户和令他们愉悦的价值主张之间建立清晰的联系； •每个价值主张都清晰界定了它们的特征，即为使客户满意而必须传送价值。
战略管理的三大问题是：我是谁？到哪去？如何去？
战略执行的四大障碍
沟通障碍
95％的员工不知道公司的战略是 什么
绩效管理障碍
70％的组织没有把中层管理者的奖 金和战略相挂钩
十家组织中九家都以战略失败告终
认识障碍
85%的高层管理人员每个月花在讨 论战略的时间不超过一个小时
60％的组织没有将预算与战略相 链接
战略解码方法课件
平衡计分卡和战略地图的要义
“If you can’t describe it, you can’t
measure it. If you can’t measure it, you can’t manage it.”
“如果你不能描述，那么你就不能衡量。 如果你不能衡量，那么你就不能管理。”
个人目标 我需要做什么
突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略
满意的股东
战略成果
愉快的客户
高效的流程
士气高昂且训练 有素的员工
战略地图的发展历程——理论与实践的不断升级
平衡计分卡
1992年
1996年
2001年
2004年
2006年
wenku.baidu.com历程
重点 书目
1990年研究计划 – 未来组织绩效衡量方 法,12家企业共同参 与
由哈佛教授 Robert Kaplan与Nolan Norton Institute执行 长David Norton所共 同研究发展
1992年:发表 BSC
1993年:发表 BSC 的实践
发表 了BSC在策 略管理体系的应用
平衡计分卡开始链 接组织战略，标志 着平衡计分卡理论 的建立
关于战略的远景以 及战略的描述，提出 了战略地图的概念， 但只作为一个步骤提 出，并没有给予完整 的阐述
•每一流程在不同时点带来益处。战略应该是平衡的，在四个内部流程中，每类至少有一个
战略主题被包括进来
战略的协调一致 决定了无形资产 的价值
•当学习与成长的三个要素，即人力、信息和组织资本，都与战略协调一致时，企业就具 有很高的组织准备度：它有能力动员和维持战略执行所要求的变革流程。
战略地图模型
财务层面 如果想要成功，我 们如何看待股东
加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。 • 战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能
创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（ 财务）。
战略地图建立在如下几项原则之上
战略地图模型的四个构面及其内在因果关系
战略地图的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长 面评估指标的完成而达到最终的财务目标。
《战略中心型组织》
《战略地图—化无形 资产为有形成果》
《组织协同》
关于战略地图（Strategy Map)-战略制定工具
• 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面）为核 心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
• 企业如果无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，则一定对战略无法达成共识。 • 与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增
Robert Kaplan －“平衡计分卡”作者
什么是战略？
•在企业管理的范畴中，战略并没有统一的定义，普遍接受的是明茨伯格归纳总结出对战略的 五个定义，这五个定义都是对战略从不同角度进行的充分阐述。 •五个定义是，战略是计划（plan）、计谋（ploy）、模式（pattern）、定位（position） 和观念（perspective）。 •战略是计划，是有意识的、正式的、有预计的行动程序，计划在先，行动在后。 •战略是计谋，是威胁和战胜竞争者的计谋和谋略。 •战略是模式，企业已经作什么和正在做什么。 •战略是定位，是企业环境中找到一个有利于企业生存与发展的“位置”。 •战略是观念，是深藏于企业内部、企业主要领导者头脑中的感知世界的方式。
“只有不到10％明确表述的战略能被有效的执行”
财富杂志 《CEO失败的原因是什么》，1999年6月21日，让 . 查兰著
战略的成功执行三要素
使命 我们为什么存在 价值 什么对我们重要 愿景 我们希望的是什么 战略 我们的对策 战略地图 诠释战略 平衡记分卡 指标和重点
目标值和行动方案 我们需要做什么
客户层面 为了实现愿景，我们必 须怎样看待我们的客户
内部层面 为了满足客户， 我们必须擅长哪些流程
学习与成长层面 为了实现愿景，我们的企 业必须如何学习和提高
财务层面提供了组织成 功的最终定义
客户层面定义了目标细分客 户的价值主张
内部流程为客户创造并传 递价值主张
无形资产是持续创造价值 的最终源泉
价值创造的 简单模型
进一步理论和实践 的升级，战略描述 得到很好的解决， 最终形成了一个完 整的战略描述和执 行的可视化战略管 理体系
通过战略执行开始 深入渗透组织管控 领域
确立集团“企业价 值定位”，加强各 业务单元和专业模 块的协作
－
强调衡量
开始链接战略
强调战略描述与实施
强调战略管控与组织 协同
－
《平衡计分卡—化战 略为行动》
价值是通过内部 业务流程来创造
•高效协调的内部流程决定了价值的创造和持续； •企业必须关注少数几个关键内部流程，这些流程对于建立并传递差异化的客 户价值主张是最重要的，我们将这些少量的关键流程称之为战略主题。
战略地图建立在如下几项原则之上
战略包括并存的 相互补充的主题
•运营流程的改善通常通过节约成本和提高质量带来短期效果； •来自于客户关系增强的收益，会在最初对客户管理流程改善后6-12个月内逐步显现出来； •创新流程通常要花费更长的时间来提高客户收入和经营利润； •加强法规与社会流程的益处可能要发生在未来。
平衡各种 力量的矛盾
•投资于无形资产是为了长期的收入增长，削减成本是为了实现短期的财务业绩。 •描述战略以平衡并连接短期财务目标和长期目标为起点。
要以差异化 的客户价值主张 为基础
•满意的客户是持续价值创造的源泉； •战略要求在目标细分客户和令他们愉悦的价值主张之间建立清晰的联系； •每个价值主张都清晰界定了它们的特征，即为使客户满意而必须传送价值。
战略管理的三大问题是：我是谁？到哪去？如何去？
战略执行的四大障碍
沟通障碍
95％的员工不知道公司的战略是 什么
绩效管理障碍
70％的组织没有把中层管理者的奖 金和战略相挂钩
十家组织中九家都以战略失败告终
认识障碍
85%的高层管理人员每个月花在讨 论战略的时间不超过一个小时
60％的组织没有将预算与战略相 链接
战略解码方法课件
平衡计分卡和战略地图的要义
“If you can’t describe it, you can’t
measure it. If you can’t measure it, you can’t manage it.”
“如果你不能描述，那么你就不能衡量。 如果你不能衡量，那么你就不能管理。”
个人目标 我需要做什么
突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略
满意的股东
战略成果
愉快的客户
高效的流程
士气高昂且训练 有素的员工
战略地图的发展历程——理论与实践的不断升级
平衡计分卡
1992年
1996年
2001年
2004年
2006年
wenku.baidu.com历程
重点 书目
1990年研究计划 – 未来组织绩效衡量方 法,12家企业共同参 与
由哈佛教授 Robert Kaplan与Nolan Norton Institute执行 长David Norton所共 同研究发展
1992年:发表 BSC
1993年:发表 BSC 的实践
发表 了BSC在策 略管理体系的应用
平衡计分卡开始链 接组织战略，标志 着平衡计分卡理论 的建立
关于战略的远景以 及战略的描述，提出 了战略地图的概念， 但只作为一个步骤提 出，并没有给予完整 的阐述
•每一流程在不同时点带来益处。战略应该是平衡的，在四个内部流程中，每类至少有一个
战略主题被包括进来
战略的协调一致 决定了无形资产 的价值
•当学习与成长的三个要素，即人力、信息和组织资本，都与战略协调一致时，企业就具 有很高的组织准备度：它有能力动员和维持战略执行所要求的变革流程。
战略地图模型
财务层面 如果想要成功，我 们如何看待股东
加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。 • 战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能
创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（ 财务）。
战略地图建立在如下几项原则之上
战略地图模型的四个构面及其内在因果关系
战略地图的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长 面评估指标的完成而达到最终的财务目标。
《战略中心型组织》
《战略地图—化无形 资产为有形成果》
《组织协同》
关于战略地图（Strategy Map)-战略制定工具
• 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面）为核 心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
• 企业如果无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，则一定对战略无法达成共识。 • 与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增
Robert Kaplan －“平衡计分卡”作者
什么是战略？
•在企业管理的范畴中，战略并没有统一的定义，普遍接受的是明茨伯格归纳总结出对战略的 五个定义，这五个定义都是对战略从不同角度进行的充分阐述。 •五个定义是，战略是计划（plan）、计谋（ploy）、模式（pattern）、定位（position） 和观念（perspective）。 •战略是计划，是有意识的、正式的、有预计的行动程序，计划在先，行动在后。 •战略是计谋，是威胁和战胜竞争者的计谋和谋略。 •战略是模式，企业已经作什么和正在做什么。 •战略是定位，是企业环境中找到一个有利于企业生存与发展的“位置”。 •战略是观念，是深藏于企业内部、企业主要领导者头脑中的感知世界的方式。