管理学----控制案例分析
管理学原理 案例分析
案例一:西湖公司的控制系统西湖公司就是由李先生靠3000元创建起来的一家化妆品公司。
开始只就是经营指甲油,后来逐步发展成为颇具规模的化妆品公司,资产已达6000万元。
李先生于1994年发现自己患上癌症后,对公司的发展采取了两个重要措施:(1)制定公司要向科学医疗卫生方面发展的目标;(2)高薪聘请雷先生接替自己的职位,担任董事长。
雷先生上任后采取了一系列措施,推行李先生为公司制定的进入医疗卫生行业的计划:在特殊医疗卫生业方面开辟一个新行业,同时开设一个凭处方配药的药店,并开辟上述两个新部门所需产品的货源、运输渠道。
与此同时,她在全公司内建立了一条严格的控制措施:要求各部门制定出每月的预算报告,要求每个部门在每月初都要对本部门的问题提出切实的解决方案,每月定期举行一次由各部门经理与顾客代表参加的管理会议,要求各部门经理在会上提出自己本部门在当月的主要工作目标与经济往来数目。
同时她特别注意资产回收率、销售边际及生产成本等经济动向,她也注意人事、财务收入与降低成本费用方面的工作。
由于实行了上述措施,改公司获得了巨大的成功,到20世纪年代末期,年销售量提高24%,到2 000年达到20亿元。
然而,进入21世纪以来,该公司逐渐出现了问题:2002年出现了公司有史以来第一次收入下降、产品滞销、价格下跌。
主要原因有:(1)化妆品市场的销售量已达到饱与状态;(2)该公司制造的高级香水一直未打开市场,销售情况没有预测的那样乐观;(3)国外公司挤占了本国市场;(4)公司在国际市场上出现了不少问题,推销员的冒进得罪经销商,公司形象没有很好地树立等等。
雷先生也意识到公司存在的问题,准备采取有力措施以改变公司目前的处境。
她计划要对国际市场方面进行总结与调整,公司开始研制新产品。
她相信用了大量资金研制的医疗卫生工业品不久可以进入市场。
问题:1、雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？2、假设西湖公司原来没有严格的控制系统,雷先生在短期内推行这么多控制措施,其她管理人员会有什么反应？3、就西湖公司的目前状况而言,怎样健全控制系统？答案提示:(1)雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？雷先生采取了预算控制方法与成本控制方法。
[精选]管理学控制案例分析
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[精选]管理学控制案例分析
本文通过案例分析，讨论管理学中的控制理论的重要性。
英国的一家礼品及零售公司中，通过实施财务控制分析出每笔订单的成本,定期对库存进行检查,控制库存的多余部分，合理控制订单和付款，以及整个物流和交货流程，使其不仅能够改善公司的行业竞争优势，同时也能够节省开支。
首先，礼品及零售公司需要建立有效的财务控制机制，使公司能够准确分析每笔订单
的成本，对于每一笔订单，确定每个环节的成本，能够灵活的控制每笔订单的成本，同时
避免将过度的成本支出投入到某个环节当中去，以利于公司未来的发展。
其次，要定期对库存进行检查，确保库存的质量，通过对过剩库存的合理控制，将不
能很快销售出去的存货进行集中管理，以节省成本。
最后，要合理控制订单以及付款流程，确保每一笔订单和付款都能够得到及时准确的
审计。
另外，要整合物流和交货系统，提供快速，准确，稳定的服务，以提供更好的服务，节约成本。
综上所述，管理学中的控制理论对于礼品及零售行业的发展具有重要的意义，既能够
改善公司的行业竞争优势，又能够节省开支。
礼品及零售企业通过实施各项控制措施，确
保每笔订单、库存管理、付款以及物流和交货都能够流畅进行，有效提升企业经营管理能力，从而提高企业竞争优势。
《管理学》案例及案例分析
案例及案例分析要点《管理学》专升本（一）案例案例1：管理者干什么案例2：该由谁骑这头驴案例3：美而雅纺织品公司案例4：成本为什么会大幅度超支案例5：实施有效领导案例6：上岗后的第一招棋案例7：提拔错了吗（二）案例及案例分析要点案例1：管理者干什么？蒋华是某新华书店邮购部经理。
该邮购部每天要处理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。
但在前一段时间里，接连发生了多起A要的书发给了B，B要的书却发给了A之类的事，引起了顾客极大的不满。
今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。
问题：他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理？分析要点：蒋华应做好协调控制工作1、前馈控制。
制定纠偏的措施，设立监督员。
①蒋华应负责召集业务员，共同找出失误的原因，制定纠偏的措施，并设立监督员。
②对业务员进行培训，由业务员处理邮购业务，监督员进行过程控制，以免出现差错。
2、现场控制。
蒋华亲临现场进行监督和指导。
监督：是按照预定的标准检查正在进行的工作，以保证目标的实现；指导：根据自己的经验，针对工作中出现的问题指导下属改进工作，或与下属共同商讨制定矫正偏差的措施，以便使工作人员能正确的完成所规定的任务。
案例2：该由谁骑这头驴一位农民和他的孙子到离村12里地的城镇去赶集。
开始时老农骑着驴，孙子跟在驴后面走。
没走多远，就碰到一位年青的母亲，她指责农夫虐待他的孙子。
农夫不好意思地下了驴，让给孙子骑。
走了一公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年青人骑着驴，而让老者走路，就骂年青人不孝顺。
孙子马上跳下驴，看着他爷爷。
两人决定谁也不骑。
两人又走了四里地，碰到一学者，学者见两人放着驴不骑，走得气喘吁吁的，就笑话他们放着驴不骑，自找苦吃。
农夫听学者这么说，就把孙子托上驴，自己也翻身上驴。
两人一起骑着驴又走了三里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人合骑一头驴，就指责他们虐待牲口！问题：你若是那位老农，你会怎么做？分析要点：资源---驴；目的---赶集；决策者---爷爷孙子1、科学决策，走自己的路，让别人去说吧。
管理学原理 案例分析
案例一：西湖公司的控制系统西湖公司是由李先生靠3000 元创建起来的一家化妆品公司。
开始只是经营指甲油，后来逐步发展成为颇具规模的化妆品公司，资产已达6000 万元。
李先生于1994 年发现自己得癌症后，对公司的发展采取了两个重要措施：(1)制定公司要向科学医疗卫生方面发展的目标；(2)高薪礼聘雷先生接替自己的职位，担任董事长。
雷先生上任后采取了一系列措施，推行李先生为公司制定的进入医疗卫生行业的计划：在特殊医疗卫生业方面开辟一个新行业，同时开设一个凭处方配药的药店，并开辟上述两个新部门所需产品的货源、运输渠道。
与此同时，他在全公司内建立了一条严格的控制措施：要求各部门制定出每月的预算报告，要求每一个部门在每月初都要对本部门的问题提出切实的解决方案，每月定期举行一次由各部门经理和顾客代表参加的管理会议，要求各部门经理在会上提出自己本部门在当月的主要工作目标和经济往来数目。
同时他特殊注意资产回收率、销售边际及生产成本等经济动向，他也注意人事、财务收入和降低成本费用方面的工作。
由于实行了上述措施，改公司获得了巨大的成功，到20 世纪年代末期，年销售量提高24%，到2000 年达到20 亿元。
然而，进入21 世纪以来，该公司逐渐浮现了问题：2002 年浮现了公司有史以来第一次收入下降、产品滞销、价格下跌。
主要原因有：(1)化妆品市场的销售量已达到饱和状态；(2) 该公司创造的高级香水向来未打开市场，销售情况没有预测的那样乐观；(3) 国外公司挤占了本国市场；(4)公司在国际市场上浮现了不少问题，推销员的冒进得罪经销商，公司形象没有很好地树立等等。
雷先生也意识到公司存在的问题，准备采取有力措施以改变公司目前的处境。
他计划要对国际市场方面进行总结和调整，公司开始研制新产品。
他相信用了大量资金研制的医疗卫生工业品不久可以进入市场。
问题：1、雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？2、假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先生在短期内推行这么多控制措施，其他管理人员会有什么反应？3、就西湖公司的目前状况而言，怎样健全控制系统？答案提示：(1)雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？雷先生采取了预算控制方法和成本控制方法。
管理学----控制.案例分析ppt课件
►上 ►下4
未取得预期效果的原因:
►实践部
• 比赛规则还没 有通过集体讨 论、向学工部 汇报的情况下， 就擅自拍板将 比赛规则发送 给了各参赛队
►办公室
•
办公室，
对各个部门花钱
根本没加以控制，
预算完全成了一
张废纸。
►根本 原因
►外因
►外联部
几个主要负责人踌躇满志，摩拳擦掌准备好好地大干一番。 ► 经过了一周多的讨论，社团制定了详细的活动计划并上交给校方审核，学工部经过审核，对该活动计 划非常满意，并表示一定全力支持社团把活动办好。于是，王利华按照活动计划，组织了社团各部门负 责人会议，落实了各部门任务：实践部负责活动的组织和与各参赛队的联络；外联部负责邀请知名教授 和企业家担任大赛评委；宣传部负责海报设计和网络宣传；办公室负责财务预算与支出管理。王利华要 求各位部长千方百计调动部属的积极性，全力完成各自部门的任务，并许诺：如果能够圆满完成这次活 动，他请在座的各位到庆香楼吃一顿。会上，各部门负责人也士气高昂，纷纷表示一定要搞好这次活动
力
►上 下 ► 11
► 组织成员是各种计划、决策的最终执行者，所以，员工进行自我控 制是提高控制有效性的根本途径。
►自我控制的优点：1、自我控制有助于发挥成员的主动性、积极性和创造 性。
►
2、自我控制有助于提高控制的及时性和准确性。
►上 下 ► 12
►相应解决措施
►社长：明确组织部门、成员责 任，实现权责分明，及时过问细 ► 实践部：注重节组。织的整体性，增强团
。 ► 就在王利华认为一切都已经安排就绪，这一次一定能很好地完成大赛，从而大大地提高社团的影响力 时，各种问题开始不断出现：实践部部长是个急性子，办事风风火火，在许多具体的比赛规则还没有通 过集体讨论、向学工部汇报的情况下，就擅自拍板将比赛规则发送给了各参赛队；外联部邀请企业家遇 到了困难，却一直没有及时向上反映争取支持，导致宣传海报迟迟不能定稿；而办公室，对各个部门花
管理学案例分析
问题1：1.老板的做法有没有侵犯小王的隐私？2.你如何看待老板的做法？答案:公司老板的行为不构成侵犯隐私权。
首先，员工上班以后，8小时工作时间，企业对于员工的工作时间是支付了工资的，付出了相应的对价。
所以，在这个工作时间内是不能用于干私事。
第二，电脑是公司配的，是在工作场所里使用的，公司电脑里面所有的资料、信息、数据都应当是属于公司的，公司对其财产有行使检查和监督管理的权利。
案例:天安公司的管理控制天安公司是一家以生产微波炉为主的家电企业。
2005年该厂总资产5亿元，而五年前，该公司只不过还是一个人员不足200人，资产仅300万元且濒临倒闭的小厂，五年间企业之所以有了如此大的发展，主要得益于公司内部的管理控制。
主要是：第一、生产环节。
公司对产品的设计设立高起点，严格要求；依靠公司设置的关键质量控制点对产品的生产过程全程监控，同时，利用PDCA和PAMS方法，持续不断地提高产品的质量；加强了员工的生产质量教育和岗位培训。
第二、供应环节。
天安公司把所需采购的原辅材料和外购零部件，根据性能、技术含量以及对成品质量的影响程度，划分为A、B、C三类，并设置了不同类别的原辅材料和零部件的具体质量控制标准，进而协助供应厂家达到质量控制要求。
第三、服务环节。
公司通过大量的市场调研和市场分析活动制定了售前决策，进行了市场策划，树立了公司形象；与经销商携手寻找最佳点共同为消费者提供优质服务；公司建立了一支高素质的服务队伍，购置先进的维修设备，建立消费者投诉制度和用户档案制度，开展多形式的售后服务工作，提高了消费者满意度。
1.根据控制的时机、对象和目标来看，案例中的控制类型有那些？请分别指出，并说出各自的特点。
答案: 第一，天安公司为了保证产品的优质性，“公司对产品的设计设立高起点，严格要求”；为了对采购的原辅材料和零部件进行质量管理，天安公司“设置不同类别的原辅材料和零部件的具体质量控制标准”、“加强了员工的生产质量教育和岗位培训”；为了做好售前服务工作，公司“通过大量的市场调研和市场分析活动制定售前决策”这些都属于前馈控制。
管理学案例分析
管理学案例分析
一、案例背景
本案例发生在一家建筑企业。
该企业有两个部门，一个是工程部门，
另一个是财务部。
企业在2024年正式启动，有效管理的情况不佳，经营
状况也不理想。
2024年，该企业发生销售额、产出量和收入减少的情况，工程部与财务部之间也出现了协调不良的现象，导致整个企业管理不善。
二、案例分析
1、管理不善的原因
（1）企业缺乏一个统一的管理制度，各部门缺乏有效的沟通和协调，使得整个企业管理无序，难以形成一个良好的经营环境；
（2）企业没有建立良好的激励机制，缺乏对员工的完善的管理培训，导致员工缺乏积极性；
（3）企业管理中缺乏规范性，没有明确定义各部门的职能和职责，
对各部门职责的任务和实现目标的考核没有有效的统一；
（4）企业没有设立及时有效的信息反馈机制，导致重要信息不能及
时传递，也造成了管理问题。
2、改进措施
（1）建立健全的企业管理体系，统一各部门的管理，严格规范各部
门的职能和职责；
（2）建立健全员工激励机制，设立完善的管理培训，提高员工的专
业技能，同时改善员工福利，激励员工积极性；
（3）加强对企业管理的考核，明确目标。
管理学原理案例分析——国美控制权之争.
南京理工大学案例分析作者: XXX XXX学号:******XXXX ******XXXX专业: 工商管理专业题目: 国美控制权之争案例分析指导者：XX评语成绩2015 年 1 月国美控制权之争案例分析1. 案例背景1.1 公司背景国美电器控股有限公司（简称国美），是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
2011 年3 月德勤公布的《全球零售力量2011 年度报告》显示，国美电器从2009 年的91 名上升到86 名，其最大竞争对手苏宁电器则从125 名提升到104 名，国美赫然占据中国家电零售行业龙头老大的位置。
1987 年1 月1 日，黄光裕在北京中关村正式创立“国美电器店”。
至2004 年底，国美电器已在全国及香港和东南亚地区，拥有了190 个门店。
国美发展过程中，黄光裕始终坚持“攻城掠地”的快速扩张战略，不断通过收购等手段快速扩张店面网络规模，扩大市场份额。
三联商社、上海永乐、北京大中等家电零售企业相继成为国美并购目标。
在实施完成上述系列并购动作后，2010 年国美电器已经发展为在北京、天津、上海等国内160 多个城市以及香港和澳门地区拥有直营门店938 家，10 多万名员工的大型家电零售连锁企业，并成为众多知名家电生产厂家在中国最大的经销商。
其中，上海永乐家电原掌门人陈晓则应黄光裕之邀加盟国美，出任“新国美” 总裁，成为国美管理团队二号人物。
同黄光裕一样，陈晓本身也是位企业家。
1996 年，陈晓带领47 位员工，集资百万，创建上海永乐家电，任董事长。
2003 年，永乐家电销售突破100 亿，独霸上海市场，挤身国内家电连锁业前三强。
2005 年，永乐在香港上市，市值达47 亿港币。
2006 年7 月，永乐被国美收购。
1.2 控制权之争2008 年11 月17 日，时任国美电器董事局主席黄光裕命运发生惊天逆转，他因非法经营和内幕交易等罪名被公安机关带走调查。
11 月18 日，黄光裕辞去国美电器董事职务，董事会主席身份自动终止。
澳柯玛集团公司管理控制案例分析
澳柯玛集团公司管理控制案例分析一、澳柯玛集团公司简介澳柯玛集团公司是国家大型一级企业，是一家以家电产业为主，集科、工、贸、金融、房地产业于一体的高新技术企业集团，总部位于素有“东方瑞士”之称的海滨城市青岛，现有员工8600人。
澳柯玛集团起步于80年代末90年代初一个资不抵债达2700万元严重亏损的小企业，十多年来在中国改革开放的环境下，通过全体员工的艰苦创业实现了超常规发展，现有有形资产43.7亿元，辖属高科技上市企业——澳柯玛股份有限公司，以及包括75家全资子公司在内的12大事业部，19家国内、国外合资控股、参股公司。
早在1995年澳柯玛集团公司就享有“中国电冰柜大王”称号，目前己具备年产电冰柜、电冰箱、展示柜300万台的生产能力，是全球最大的电冰柜及无CFC电冰柜生产基地，连续7年实现国内产量、销售量、市场占有率第一名，产品出口近百个国家和地区。
澳柯玛空调器年生产能力为150万台，已经跻身于全国“十强”行列。
澳柯玛商标于1997年4月被评定为“中国驰名商标”，企业同时还享有“民族经济之花”等荣誉称号。
澳柯玛集团公司所涉及的产业主要包括五大块：家电产业以电冰柜(箱)、空调器、热水器、厨洁具及小家电产品为龙头，产品涉及到200多个系列800多种规格型号；高科技产业以铿离子电池、超大屏幕多媒体投影机、自动售货机、超低温冷柜及医用冰柜、超高亮度发光二极管外延芯片为龙头，涉及到包括燃气锅炉、口腔内窥镜、网络软件、计算机、通讯及网络设备在内的20多种产品，分别分布在澳柯玛集团所属的10家国家级、省级、市级高新技术企业之中；金融投资产业包括光大银行、中信实业银行、交通银行、青岛商业银行等投资项目；海洋生物产业包括与国家海洋局第一海洋研究所下属三个国家重点实验室的海洋生物工程合作项目；分布在胶州湾两岸、青岛黄岛两地的房地产业包括九水山庄、和平花园、科技人才公寓；以及集团所属的澳柯玛工业园、光电城工业园、外协配套工业园、北京工业园、胶州工业园、海洋生物技术产业园等工业园区。
管理学 控制基础 (13.3)--案例分析-哈勃太空望远镜主镜片的缺陷
哈勃太空望远镜主镜片的缺陷
来源：圣才学习网 经过长达15年的精心准备，耗资15亿美元的哈勃太空望远镜终于在1990年4月发射升空。
但是，美国国家航天局仍然发现望远镜主镜片存在缺陷。
由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。
望远镜对遥远的星体无法像预期的那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的试验和许多的观察无法进行。
主镜片缺陷是否可以避免呢？
如果有一点更好的控制，主镜片缺陷是完全可以避免的。
镜片的生产商Perkings-Elmer公司使用了一种有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片。
具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没有设置好。
校正装置上的1.3毫米的误差导致镜片被研磨、抛光成了错误的形状。
但是没有人发现这个错误。
具有讽刺意味的是，这个项目和许多其他的美国国家航天局项目不同的是，这一次并没有时间上的压力，有充分的时间发现镜片上的缺陷。
事实上，镜片的粗磨早在1978年就开始了，直到1981年才抛光完成；由于“挑战者号”航天飞机的失事，完成后的望远镜又在地上待了两年。
美国国家航天管理局中负责哈勃项目的官员，对望远镜制造过程中的细节根本就漠不关心。
事后一个由6人组成的调查委员会的负责人说：“至少三次有明显的证据说明问题的存在，但三次机会都失去了。
”
问题:
1.如何设计良好的控制系统？
2. 哈勃望远镜的例子说明了什么问题？
哈勃望远镜的例子说明一件事情，无论计划做得多么完善，如果没有令人满意的控制系统在实施过程中仍然会出问题。
因此，对于有效的管理，必须考虑到设计良好的控制系统所带来的好处。
管理学案例分析(超全有答案)
六、控制案例28 天安公司的管理创新[14]天安公司是一家以生产微波炉为主的家电企业。
2005年该厂总资产5亿元，而五年前，该公司只不过还是一个人员不足200人，资产仅300万元且濒临倒闭的小厂，五年间企业之所以有了如此大的发展，主要得益于公司内部的管理创新。
主要是：第一，生产管理创新。
公司对产品的设计设立高起点，严格要求；依靠公司设置的关键质量控制点对产品的生产过程全程监控，同时，利用PDCA和PAMS方法，持续不断地提高产品的质量；加强了员工的生产质量教育和岗位培训。
第二，供应管理创新。
天安公司把所需采购的原辅材料和外购零部件，根据性能、技术含量以及对成品质量的影响程度，划分为A、B、C三类，并设置了不同类别的原辅材料和零部件的具体质量控制标准，进而协助供应厂家达到质量控制要求。
第三，服务管理创新。
公司通过大量的市场调研和市场分析活动制定了售前决策，进行了市场策划，树立了公司形象；与经销商携手寻找最佳点共同为消费者提供优质服务；公司建立了一支高素质的服务队伍，购置先进的维修设备，建立消费者投诉制度和用户档案制度，开展多形式的售后服务工作，提高了消费者满意度。
【教学功能】通过本案例的教学，可以帮助学生理解管理中控制职能的内容和作用，了解不同的控制类型，区分不同的控制标准类别，理解有效控制的原则。
案例分析关键词：控制类型、控制标准、控制原则【问题】1. 案例中的控制类型有那些？请分别指出，并说出各自的特点。
2．天安公司“设置不同类别的原辅材料和零部件的具体质量控制标准”属于哪类控制标准？为什么？3．案例中“公司所设置关键质量控制点”，体现了有效控制原则中的哪一项? 为什么？【知识点链接】控制工作可以划分为前馈控制、现场控制和反馈控制。
前馈控制是一种在计划实施之前，为了保证将来的实际绩效能达到计划的要求，尽量减少偏差的预防性控制；现场控制是在某项活动或工作进行过程中，于现场及时发现存在的偏差或潜在的偏差，及时提供改进措施以纠正偏差的一种控制方式；反馈控制是控制作用产生于行动之后的一种常见的控制类型。
管理学 控制基础 (13.6)--案例分析-成语故事：曲突徙薪
成语故事：曲突徙薪
有位客人到某人家里做客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。
客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有作任何表示。
不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。
有人对主人说：“如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备筵席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。
结合控制理论，分析此案例对管理者的启示？
解析：一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的人，就是优秀的管理者，其实这是有待商榷的，俗话说：“预防重于治疗”，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，由此观之，企业问题的预防者，其实是优于企业问题的解决者。
因此，企业应更加重视前馈控制，而不能仅仅依赖事后的反馈控制。
(完整版)管理学基础案例分析参考
案例2：文化到位找到感觉
四川化成银华集团有限责任公司（以下简称银华公司）坚持一手抓生产经营，一手抓企业文化建设，二者互为促进，企业保持连续八年盈利，去年又创利润1680万元，居省纺织行业第二位，保持了省优秀企业、省文明单位的称号。
表1—2比尔的工作
管理者的角色
本例中明示的活动
本例中未明示但可能发生的活动
活动的重要性排序
精神领袖
领导者
联络者
信息监听者
发言人
企业家
干扰应对者
资源分配者
谈判者
案例分析要点：
由于事物缠身，比尔每天的工作是监督、检查、控制和沟通（可用材料说明），从本案看比尔在计划、激励、组织等方面做的还比较欠缺。
运用管理者角色理论来描述比尔的工作，并完成表1-2的各项内容。
（c）比尔在白天也参加一些会议，会见来厂的各方面访问者。（g h）他们中有些事供应商或潜在供应商销售代表，有些则是工厂的客户。此外，他有时也有一些来自地方、州和联邦政府机构的人员。（d）总部的只能管理人员和比尔的直接上司也会来厂考察。当陪伴这些来访者以及他自己的下属人员参观的时候，比尔常常会发现一些问题，他会将这些问题列入处理事项的清单中。
因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。
管理学案例分析及答案
案例1 通用电气公司管理制度的变五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。
公司规模大了。
权力完全集中于美国纽约总部,已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。
于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。
该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生,非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。
斯密迪的制度有以下几点：第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的.他认为,一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元一年，各部门相对独立,各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了150个“小公司”.这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门.第二点,以部门经营的好坏要有具体的量化指标。
斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了8项指标,其中,两个较为典型：一个是利润：一个是部门长期利益和短期利益的平稳。
可实际工作中，利润是很容易测定的,是多少就是多少。
而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测度不了.第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。
他认为,能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。
因此,作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练.一个管理人员应有多方面的技能,能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。
这样,通用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核能的生意;让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。
后来,斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。
1966年通过竞争,通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权.该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来，搞系统经营.由于通用电气公司已经分成150多个相互独立的业务部门，其中，任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务，要参与这种国际竞争，公司不得不必须成立一个协调部门——通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承接下这种系统业务。
《管理学》案例及案例分析
案例及案例分析要点《管理学》专升本（一）案例案例1：管理者干什么案例2：该由谁骑这头驴案例3：美而雅纺织品公司案例4：成本为什么会大幅度超支案例5：实施有效领导案例6：上岗后的第一招棋案例7：提拔错了吗（二）案例及案例分析要点案例1：管理者干什么？蒋华是某新华书店邮购部经理。
该邮购部每天要处理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。
但在前一段时间里，接连发生了多起A要的书发给了B，B要的书却发给了A之类的事，引起了顾客极大的不满。
今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。
问题：他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理？分析要点：蒋华应做好协调控制工作1、前馈控制。
制定纠偏的措施，设立监督员。
①蒋华应负责召集业务员，共同找出失误的原因，制定纠偏的措施，并设立监督员。
②对业务员进行培训，由业务员处理邮购业务，监督员进行过程控制，以免出现差错。
2、现场控制。
蒋华亲临现场进行监督和指导。
监督：是按照预定的标准检查正在进行的工作，以保证目标的实现；指导：根据自己的经验，针对工作中出现的问题指导下属改进工作，或与下属共同商讨制定矫正偏差的措施，以便使工作人员能正确的完成所规定的任务。
案例2：该由谁骑这头驴一位农民和他的孙子到离村12里地的城镇去赶集。
开始时老农骑着驴，孙子跟在驴后面走。
没走多远，就碰到一位年青的母亲，她指责农夫虐待他的孙子。
农夫不好意思地下了驴，让给孙子骑。
走了一公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年青人骑着驴，而让老者走路，就骂年青人不孝顺。
孙子马上跳下驴，看着他爷爷。
两人决定谁也不骑。
两人又走了四里地，碰到一学者，学者见两人放着驴不骑，走得气喘吁吁的，就笑话他们放着驴不骑，自找苦吃。
农夫听学者这么说，就把孙子托上驴，自己也翻身上驴。
两人一起骑着驴又走了三里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人合骑一头驴，就指责他们虐待牲口！问题：你若是那位老农，你会怎么做？分析要点：资源---驴；目的---赶集；决策者---爷爷孙子1、科学决策，走自己的路，让别人去说吧。
完整版)管理学15个经典案例分析
完整版)管理学15个经典案例分析某家电公司在市场竞争中遭遇困境，销售额不断下滑，市场份额不断缩小。
公司管理层认为，这主要是由于竞争对手的价格战和市场萎缩所致，因此采取了一系列降价促销的措施。
但是，这些措施并没有带来预期效果，反而导致了产品形象下降和利润率的降低。
请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。
1）从案例中可以看出，该公司所处的内外部环境都发生了变化。
市场竞争激烈，竞争对手采取了价格战的策略，导致市场萎缩。
同时，消费者的需求和消费观念也在不断变化，对产品形象和品质的要求越来越高。
2）因此，该公司应该重新审视自身的竞争优势和核心价值，重新定位产品和品牌形象。
具体措施可以包括：加强产品研发和创新，开发符合消费者需求的高品质产品；提升品牌形象和品牌价值，加强品牌营销和品牌推广；加强渠道建设和销售网络的拓展，提高销售效率和市场占有率；注重售后服务和客户体验，提高客户满意度和忠诚度。
同时，该公司也应该加强内部管理和组织建设，提高员工素质和团队协作能力，为公司的发展提供有力支持。
某地方的一个传统工艺品企业随着我国对外开放政策的推进逐渐发展壮大，销售额和出口额近十年来平均增长15%以上，员工数量也从不足200人增加到了2000多人。
然而，企业仍然采用过去的直线型组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。
最近企业发生了一些事情，让XXX应接不暇。
首先，生产基本上是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。
碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。
虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔。
其次，以前企业招聘人员人数少，所以XXX一人就可以决定。
现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。
第三，过去总是XXX临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做已经做不了做不好了。
凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。
从案例中可以看出，企业采用的直线型组织结构已经无法适应企业的发展需求。
管理学-课堂案例分析
• 解决问题的关键是，张力的主管林刚要积 极帮助张力从这次拖延交报表事件中吸取 教训，使之明白管理者的职责是什么，应 该如何开展管理工作。 张力应认清自己作为部门经理的职责， 如何促进部门下属的素质和能力的提高， 如何协调下属的工作 ，并共同完成任务。
案例：骑驴的故事
• 一个老头和他的孙子要去县城,他们准备骑着驴去. 老头儿先骑着驴,孙子跟在后面走,走了一会,碰到 一位当了母亲的女子,那位母亲责怪老头儿不关心 儿童,不应该让孙子走着,于是,老头儿就下来让孙 子骑着驴,自己走着.走了一段路,又碰到一个和尚, 和尚责怪孙子不孝顺爷爷,不应该自己骑驴。没 办 法老头就和孙子一起走路，又过了一会，碰到一 个学者，这位学者就笑他们，有驴不骑偏要走着。 老头儿和孙子没办法就 一同骑着驴。结果又碰到 了一个老外，这个老外责怪他们虐待动物！ • 从管理学的角度分析究竟应该由谁骑这头驴呢？
• 1.你如何评价李先生的处境? • 2.评价一下他的领导风格。 • 3.在李先生解散他的公司之前，你会给他提 供什么样的建议? • 4.他是一个好的管理者吗?
• 第一个问题：现在李先生的处在一个决策的十 字路口，是改变自己的管理风格，改变公司的 管理结构。还是卖掉自己的公司，从头再来。 • 第二个问题：李先生的领导风格主要是一种集 权式的管理，对公司的一切都要求掌握，追求 事必躬亲。这种工作方式要求的是全能行的管 理者，且工作的规模范围要相对小。 • 第三个问题：李先生如果要解散自己的公司， 首先要让他认识到为什么会造成公司的经营不 善，是谁的原因。不妨利用解散公司以后空闲 的一段时间来学习、改善自己的管理思想与风 格，采取一种分权的管理思想，否则他将一直 处在创业的艰难期中。李先生的创业能力从案 例中看出是勿庸置疑的。最主要的还是认识到 自己的不足，给自己充电。 •
管理学案例分析题及答案
管理学案例分析题及答案【篇一：管理学案例分析总结含答案】lass=txt>? 1．你认为XXX当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化?应当如何答案：1因为XXX职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该研究新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。
2XXX要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。
他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。
3所以XXX当上公司总裁后自己应该补上战略,决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。
问题：1、如果你是垂问，你建议将采取什么步调，使得公司有效地制定打算? 2、关于将来的打算期限多长，你将给公司提出什么样的忠告？3、你将怎样向总经理提出建议使你推荐的事情付诸施行？答：作为公司的总经理，XXX把编制打算的任务先后指派了三个人来完成，那么打算就会产生矛盾，安排不合理等情形。
而各部门负责人也只按照自己的概念我行我素，人员也不照打算执行，管理呈现紊乱，目标不明确。
（1）作为最高管理者，XXX女士必须要有一个总的打算，要将三个部门之间的关系举行协调处理，在保证各方好处的前提下制定。
而三个下属的部门要在团体的打算下，有打算，有目标的施行。
（2）打算应该分为短时间打算，中期打算，长期打算。
根据行业特点和时代发展的需要，电力公司要把短时间的打算制定成2——3年。
因为科技发展迅速，需求变化快，电线老化等问题都要考虑到，所以短时间打算不宜过长。
短时间打算已办理眼前的问题为主，而中长期打算就要以公司好处最大化为目标，以满足顾客需求为目标。
（3）向总经理分析案例背景，介绍打算施行的必要性，这样更有说服力。
管理学控制案例分析
管理学控制案例分析一、海底捞服务管理案例年，海底捞经过两年的努力，店面由原先的70多平方米曾扩到400多平方米。
由于店面扩大，桌数增多，刚开始总是坐不满，生意也平平淡淡。
此时张勇非常着急，但他没有乱了分寸，他知道只有通过更好的服务，让所有消费的顾客都满意，生意才能一步一步好起来。
细心的张勇发现最近总有一对母女俩到店里吃饭，这对母女每次来最多点三样素菜，消费奇低，最多吃十几块钱。
张勇没有应为这对母女消费低而轻视客人，他总是一视同仁的给母女二人服务。
但是个别员工并没有真正理解到服务的真谛。
一天，母女二人去喝茶，当台服务员整体表现的比较松懈，还小声对旁边服务员说道“这两位又去了，每次都喝那么一点钱…”。
母女听到了服务员谈话，觉得非常没有面子，起身准备离开。
细心的张勇发现了母女的举动，赶忙上来询问原因。
母亲非常有修养，还不好意思的对张勇说：“其实每回来吃饭，我们也挺不好意思的，但是我们俩饭量又小，点多了怕浪费。
再说我们俩又不吃肉，就喜欢吃一些素菜…。
”。
张勇听到回去母亲说道的话，又看看了看看当台服务员的表情，立刻晓得了就是什么原因。
“姐，真的不耐烦，都就是我的错，我没教育不好自己的员工，其实你们每一个顾客对于我们海底捞都就是一样关键的，你们都就是我们的衣食父母；姐，您看看这样可以吗，今天这桌饭我恳请了，这就是一张八五折的金卡，从今以后你就是我们最重要的客人。
姐，你不是害怕点多了浪费吗，以后过来所有的菜你都可以点半份。
姐，今天的事您千万不要生气，再给我们一次机会不好吗？”母女听见这样的表述后，大为敬佩。
事后，这位女士的老公，简阳市工商银行行长与张勇一家人都成了好朋友。
行长为海底捞介绍了大量的客户，同时也为海底捞贷款方面帮了大忙。
二、海底捞服务管理案例分析永远不要轻视任何客人，对所有顾客都要全力以赴的服务，争取每一个客人的满意。
我们不能轻视任何一位客人，也许客人的消费水平比较低，但不代表他的朋友或家人没有消费能力，只有他满意了才可能通过口碑效应取得更大的收益。
管理学中的17个案例分析【经典】
3裁员问题的冲突
刘明是某机械设备有限公司的总经理。该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银 行贷 款，在实行了两个月的节约计划失败后，刘明向各部门经理和各厂长发出了紧急备忘录。备 忘录要求各部门各工厂严格控制经费支出，裁减百分之十的员工，裁员名单在一周内交总经 理。并且规定全公司下半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪。该公司阀门厂的厂长王超看到备忘录后，急忙找到总经理询问："这份备忘录不适用于 我们 厂吧?"总经理回答，"你们也包括在内。如果我把你们厂排除在外，那么别的单位也都想 作为特殊情况处理，正象上两个月发生的一样，公司的计划如何实现?我这次要采取强制性 行动，以确保缩减开支计划的成功。"王超辩解道："可是我们厂完成的销售额超过预期的 百分之五，利润也达到指标。我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力， 只有这样才能进一步为公司增加收入。为了公司的利益，我们厂应免于裁员。哪个单位亏损 就让哪个单位裁员，这才公平。" 刘明则说："我知道你过去的成绩不错。但是，你要知道每一位厂长或经理都会对我讲 同样 的话，作同样的保证。现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦 !况且，虽然阀门厂效益较好，但你要认识到，这是和公司其他单位提供资源及密切的协作 分不开的。""无论你怎么讲，你的裁员指标会毁了阀门厂。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就 从我 开始吧!"王超说完，气冲冲地走了。刘明心想："这正是我要做的。"但是，当他开始考 虑如何向董事会解释这一做法的理由时，他又开始有点为此感到犯难了。
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战略控制 是对战略计划和目标实现程度的控 制。战略控制不仅要进行负馈控制而且也需要进 行正馈控制。在战略控制过程中常有可能引起原 定战略方案的重大修改或重新制定。在较低层次 的管理控制中，以负馈为手段的常规控制占主要 地位；随着组织层次的提高和考虑环境变化的需 要与责任的加重，正馈控制的比重越来越大 。
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控制与计划的联系
控制与计划是既互相区别，又紧密相连的。计划为控 制工作提供标准，没有计划，控制也就没有依据。但如 果只编制计划，不对其执行情况进行控制， 计划目标就 很难得到圆满实现。计划和控制是同一事物的两面。计 划越明确、全面和完整，控制的效果就越好；控制工作 越科学、有效，计划也就越容易得到实施。二者相辅相 成,缺一不可.
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目录
案例展示 为何没有取得预期效果 控制的难点 相应的解决措施
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案例展示
王利华是大三学生，一年前与几个同学在学校创办了创业者社团。由于适逢社会掀起创业热，社团规 模得以不断扩大。但是，由于社团在运作和管理方面主要是凭经验，所以在社团活动的开展方面经常出 现一些意想不到的问题。这在一定程度上影响了社团成员的士气，社团发展有走下坡路的趋势。
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PDCA管理循环流程
控制是计划、组织、领
导有效进行的必要保证， 离开了适当的控制，计划、 组织、领导都有可能流于 形式，组织目标就可能无 法实现。因此，控制是一 项重要管理职能。
管理工作流程简图
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
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管理控制工作的目标:
（1）限制偏差的累积 （2）适应环境的变化 管理控制通过其“纠偏”功能，使计划执行中的偏差得以防 止或缩小，从而确保组织的稳定运行；同时通过其“调适”功能， 积极调整原定标准或重新制定新的标准，以确保组织对内外运行 环境的适应性。
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当王利华发现这些问题的时候，已经到活动计划开始时间。尽管他对具体比赛规则的制定十 分不满，但是由于已经对外发布，也只能自己向学工部老师检讨，最终说服了老师就按照这些规 则把比赛办下去。企业家请不到预定的数量，就只好减少评委数量，否则宣传海报迟迟不能展出。
活动在校方的支持下还是办了下来，但是不少参赛队对于比赛规则提出了异议，最后决赛的 评委数量、知名度和宣传效果也不尽如人意，支出与预算相比严重不符，而且整个活动由于组织 不力延长了近半个月才收尾。
在社团活动总结会上，王利华认为这次活动组织不理想是由于实践部擅自确定比赛规则，外 联部没有及时汇报情况。至于超支问题，主要是办公室主任没有履行好监管职责。对此，各部门 负责人提出了异议。实践部部长认为，社里明确由实践部负责比赛的具体组织，事先又没有说比 赛规则需要事先经学工部审批，自己是一心想办好活动，现在却成了“罪魁祸首”；外联部部长 也认为社长又没有事先明确什么事情在什么时候要汇报，自己一直在与企业家联系，对方当初也 没有明确拒绝，最终对方不能来也不能责怪外联部。办公室主任也觉得很委屈，认为各个部门既 不事先申报，又在花销时以自己部门买的东西是比赛用品，办公室就应予以报销，否则影响比赛 效果要由办公室承担责任为由要挟，加上原来的计划中也只是列出了大致费用类型，社长也没有 具体明确哪些好报、哪些不好报，只说要保证会议的资金使用，自己也自然只能给予报销。
就在王利华认为一切都已经安排就绪，这一次一定能很好地完成大赛，从而大大地提高社团的影响力 时，各种问题开始不断出现：实践部部长是个急性子，办事风风火火，在许多具体的比赛规则还没有通 过集体讨论、向学工部汇报的情况下，就擅自拍板将比赛规则发送给了各参赛队；外联部邀请企业家遇 到了困难，却一直没有及时向上反映争取支持，导致宣传海报迟迟不能定稿；而办公室，对各个部门花 钱根本没加以控制，预算完全成了一张废纸。
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控制的 基本原则
? 控制应该突出重点， 强调例外
? 控制过程避免出现目标 扭曲问题
1
2
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4
5
6
? 控制应该与计划 和组织相适应
? 控制应该具备灵活性
? 有效管理需将财务 绩效与非财务绩效 有机结合
注意培养组 织成员的自 我控制能力
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组织成员是各种计划、决策的最终执行者，所以，员工进行自我控制 是提高控制有效性的根本途径。 自我控制的优点：1、自我控制有助于发挥成员的主动性、积极性和创造性。
为此，王利华和几个负责人商量在今年一定要搞好几次活动以振士气。经过王利华的努力，社团终于 争取到了校学生工作部举办的创业策划大赛的承办权。这是一次宣传社团的绝佳机会，王利华与社团的 几个主要负责人踌躇满志，摩拳擦掌准备好好地大干一番。
经过了一周多的讨论，社团制定了详细的活动计划并上交给校方审核，学工部经过审核，对该活动计 划非常满意，并表示一定全力支持社团把活动办好。于是，王利华按照活动计划，组织了社团各部门负 责人会议，落实了各部门任务：实践部负责活动的组织和与各参赛队的联络；外联部负责邀请知名教授 和企业家担任大赛评委；宣传部负责海报设计和网络宣传；办公室负责财务预算与支出管理。王利华要 求各位部长千方百计调动部属的积极性，全力完成各自部门的任务，并许诺：如果能够圆满完成这次活 动，他请在座的各位到庆香楼吃一顿。会上，各部门负责人也士气高昂，纷纷表示一定要搞好这次活动 。
王利华想不通：为什么这次活动事先制定了计划，明确了各部门之间的分工，而且大家也确 实比较投入，但最终还是出了这么多问题呢？问题到底出在哪里？
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未取得预期效果的原因 :
实践部
? 比赛规则还没 有通过集体讨 论、向学工部 汇报的情况下， 就擅自拍板将 比赛规则发送 给了各参赛队
办公室
?
办公室，
对各个部门花钱
根本没加以控制，
预算完全成了一
张废纸。
根本原因
外因
外联部
? 外联部邀请企 业家遇到了困 难，却一直没 有及时向上反 映争取支持， 导致宣传海报 迟迟不能定稿
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内因
虽然管理者可以制定出周密的计划 ,将组织结构 设计的非常有效 ,通过领导工作充分地调动员工的 积极性,但这些往往并不足以保证所有的行动都能 按计划执行 ,不能保证管理者追求的目标一定能达 到.上述案例足以说明 :控制是管理工作过程中不可 或缺的一个环节 .