卓越管理者的辅导与激励技巧-课程学习讲义
管理者激励与辅导能力提升讲义PPT课件
神圣使命 信托责任 到达目标
百分百投入
心与心交流
百分百投入
心与心交流
2
第
讲
目标确立与计划执行
百分百投入
心与心交流
目标能帮我们做什么
目标像灯塔，指明前进方向 目标像靶心，让我们精准射击 目标是目的地，让我们知道自己去哪里 目标是直通车，让我们少走弯路 目标是清醒剂，帮助我们做出正确选择 目标是兴奋剂，能激发潜能产生自驱力
百分百投入
心与心交流
腾讯CDC愿景
腾讯CDC成立于2006年6月18日，全称是
Customer Research & User Experience Design Center（即用户研究与体验设计中心） ，是腾讯的核心部门之一。CDC自成立以来， 就一直向着“做世界一流的互联网设计团队， 为用户创造优质‘在线生活’体验”这一愿景
变得更加美好
华为的使命是什么呢？
在1998年出台的《华为基本法》第一条中，这样 规定：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的 梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，
使我们成为世界级领先企业。
百分百投入
心与心交流
在 2005 年的一次讲话中,任正非再次重申： 十年以前，华为就提出：华为的追求是实现 客户的梦想。历史证明，这已成为华为人共 同的使命。电信运营商是华为的主要客户， 因此任正非将“聚焦客户关注的挑战和压力 ，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持 续为客户创造最大价值”作为华为的使命， 将华为的企业使命提升到一个更高的高度， 也就是华为的企业愿景。
换言之你想要怎样的结果和未来首先要有怎样的目标
百分百投入
心与心交流
管理和实现目标的方法
锁定目标，公开承诺，形象化，可视化 分解化小 立即行动 避免拖延
卓越管理者的辅导与激励技巧余世维
第一章面试面试技术不仅应用广泛，而且在招聘中占有很大权重一、面试定义与目的定义：面试是从一组求职者中挑选最适合特定岗位要求的人的过程。
目的：面试主要是根据招聘条件，检查和测试应聘者的外在形象要求和个人素质、能力情况，看其是否适合相关岗位的要求。
行使面试职能的目的就是辨别并录用条件最适合某一特定职位的人。
二、面试前期：面试难免存在偏见。
偏见包括：面试者偏爱于与自己观点相似的求职者；过多地注意消极信息；求职者的先后顺序影响面试结果。
如果采用一套标准化的问题，使用一套统一的信息记录方法，并对求职者的评定等级实行标准化，最终结果的误差变异就会降低。
——即面试对于评估求职者的智力状况、责任心水平、人际交往技术是非常有价值的。
1、面试者的面试目标* 创造一个适宜的环境* 从求职者那里获得与个人行为、工作有关的信息* 提供有关工作和企业的信息* 确定下一步2、求职者的面试目标* 被倾听及被理解* 有充分的机会说明其具体的条件* 被公平对待并得到尊重* 收集有关工作和企业的信息* 根据所得到的信息做出此项工作是否称心的决策3、面试人作用* 面试人要具备企业管理的基本知识与技术；* 还要有理性的思维，友善的态度和巧妙的沟通技术；* 所谓巧妙的沟通技术是指：善于发问；* 善于对应聘者的正确回答给予肯定；* 善于在应聘者不能回答问题时让应聘者并不感到失去面子；* 善于在不同类别的问题间转折；* 善于回复等。
三、实施面试：* 面试质量直接影响着招聘的质量。
* 面试过程中要通过和应聘者的交谈，获得更多的企业需要了解的应聘者的信息。
* 所以，面试问题的设计十分关键。
1、提问时应注意的问题* 发言最多的，不是面试主持人，请记住！* 避免以“Yes”或“NO”进行回答的问题。
* 不要传递面试主持人所期望的答案的信息。
* 不要像囚犯那样审问求职者，不要采取讽刺或漫不经心的态度。
* 掌握时间，不要让求职者支配整个面试，使得您无法问您所有的问题。
卓越管理者培训课件
五步选拔流程
正式录用最佳应聘者
选拔最佳应聘者
以这些行为为基础，制定选拔标准
吸引足够的应聘者
2.3 如何设定绩效考核标准
明确职责——绩效管理的关键 ➢ 两个步骤：明确定义每个团队成员需要扮演的角色；制定考核标准和办法，就这两点和团队成员
达成一致
2.3 如何激励自己的下属
如果你不能激励别人，你可以创造一定的条件，从而让对方调动自己的积极性。 激励下属的第一步——认可
消极因素有哪些呢？ ➢ 对员工的努力没有做出积极认可或抢下属的功劳； ➢ 团队就像一盘散沙，没有大家一起同舟共济的感觉； ➢ 上司总是把降职或解雇挂在嘴边上吓唬人 ➢ 和其他公司或其他行业的员工相比，薪水少得多
给予反馈的六个原则 ➢ 开门见山，不拐弯抹角
➢ 将好消息和坏消息分开说：总是听好的不听坏的；避免使用但是；避免使用第二人称（表明 不是针对人，也比如夫妻吵架）
❖ 怎样做才能使团队成员具有共享权力感
你的下属需要明白自己的权利以及发挥自己角色作用的权利（授权）
❖ 为什么要建立员工对前进方向的一致观点？
➢ 成员对前进方向的观点一致； ➢ 为了实现大目标，订立长期及短期目标。
这是成功团队必备的，如运动队。
行动方案训练
1.2 成为高效管理者
❖ 如何成为出色的领导者？
导 入语
交流的原则
不是为了得到结论，而是： • 沟通与分享 • 借鉴与启迪
不是理论分析，而是： • 实践中的感性认知与理性思考 • 在实践中思考，在思考中实践
1
Ⅰ领导与管理
❖ 怎样做才能建立共同的企业价值观？
➢ 为什么加入这家公司；为什么留在这家公司；为什么想要离开这家公司？——因为公司的管理状 况和领导水平欠佳（自己的领导）
卓越管理者辅导与激励技巧(2012最新版)
瓶颈
• 一般主管没有好好地辅导手下因为 （1）没有时间 （2）不想改变现状 （3）怕面对他人 （4）不了解手下的工作。 • 员工（干部）在技能上表现不佳或不 能令人满意时，公司没有针对地检讨， 他们也没有压力。
建议做法
1. 建立“辅导员”制度，并且对辅导 员考核。辅导员包括[按主要顺序] （1）直属上级 （2）资深员工（干部） （3）外聘顾问或技师 （4）其他平行部门人员。
辅导+激励
（ Coaching + Motivation ）
杨胜 天津工业大学 校团委 电话：83955122
人力资源就是“人财” （ Human Capital ）， 不仅仅是“人才”。
正确观念
• 以前是“职务薪”，后来是“绩效 薪”，现在是“技能薪”（Skill –based Pay）。 • 员工（干部）的技能可分三个部分： （1）本身具备的（2）公司开 始教导的（3）每一年新增加的。 • 在市场中可以与人竞争的技能才是 “有效技能”。
QCC（品管圈）（日本马自达/ 意大利工匠茶会）
直属主管或辅导员（韩国三星辅导长）
2. 教学中心应编制辅导教材（手册）。 （1）教材取材自公司过去的运营操作 事例 （2）教材依功能/ 级别/ 任务编辑 （3）教材应定期修正 （4）教学中心应收集反馈意见。
3. 辅导手册必须注明 （1）重点（Key Points） （2）建议方法（Good Ways） （3）其他参考资料（References）。
激励模式Ⅰ —— 你自己 发散出一种激励效果。
【态度上】 从容地处理一些突发状况或紧 迫事件。 沉稳地应付一些棘手的人事或 压力。 安静地面对一些浮躁的措施或 行动。
【工作上】
凡事不要能拖就拖，一拖再拖。 对下属的工作不要不闻不问， 任他（她）自生自灭。 事情没有弄清楚之前，不要立 刻把下属抓过来问话。 不是很紧急的事，不要任意叫 下属加班，把他们累垮。 不要乱开空头支票，订出奖赏，却不 兑现。 不要经常开会。 不要朝令夕改。
卓越管理者辅导与激励
最后高层发言。
第二十一页，共25页。
激励3
有些激励则要靠公司组织的整体体现
【制度上】
用人和提干尽量根据公平合理的考核结果：有的干部给下属打 分分数相差不大。
货币性的津贴/补助/奖金/福利（退休）尽量考虑到每一个部分 和个人。把行业里的平均工资算出来乘1.1或1.2就是合理的工资。 “高薪养懒汉”。Eg台积电06年分红人民币85亿分给2万2千 个干部，每个人分35万人民币。
正确观念
辅导有2层含义：1积极地 To coach to what to do（发展）2消 极的To coach to what not to do(规范）
辅导不是散漫的前进，而是按“日程表”有计划的推进。
辅导不能只是定时、定点，要随时、随地、随人、随事地教育，而 且人人有责。
第四页，共25页。
第七页，共25页。
辅导3
三、辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力。 正确观念：1通才主管带领专业部署，其原理就跟乐团指挥一 样。Eg坎贝尔：成功是个主观概念。
辅导=观察行为+发现差异+与员工（干部）对话+说明重要性+提 出改善意见+示范演练+陪同作业+跟踪直到成为习惯。
行动方案划分为几个阶段完成，但每一个阶段都必须包含步骤、方 法、检验、追踪。
2每一个职位都有它的“真正目的”，所以对每个主管和部署 也应该有不同的“考核方法”和“辅导重点”。
第十二页，共25页。
辅导4
建议做法： 1用可能出现的问题和状况，给他出个作业模拟。
2偶尔可以利用“角色扮演”和“角色互换”，让他们实际操演。
3模仿医院的“临床实习”，就像母鸡带小鸡一样。
卓越管理者辅导与激励技巧20130602
直属上级辅导 资深员工（干 部）辅导 外聘技术人员 辅导 下属
2. 员工（干部）的养成，从三个方面着 手： （1）学科（基本理论与实务/ 本国与外 国语文） （2）术科（机工操作/ 文书/ 档案/ 简报 / 绘图/ 制表/统计/ 主持会议/ 谈判等） （3）人格培养（细心/ 沉稳/ 积极/ 胆识 / 大度等特质）。
辅导+激励
（ Coaching + Motivation ）
杨胜 天津工业大学团委 电话：83955122
人力资源就是“人财” （ Human Capital ）， 不仅仅是“人才”。
正确观念
• 以前是“职务薪”，后来是“绩效 薪”，现在是“技能薪”（Skill –based Pay）。 • 员工（干部）的技能可分三个部分： （1）本身具备的（2）公司开 始教导的（3）每一年新增加的。 • 在市场中可以与人竞争的技能才是 “有效技能”。
考试安排
考试时间：2013年06月09日10：20-12：00 考试地点：第一公共教学楼D109 考试形式：开卷 成绩计算=平时成绩*50%+考试成绩*50% 考试题型：简述题、论述题、案例分析 注意事项：携带一卡通，手机关机，隔开坐，服从 老师安排，自备考试稿纸6-8张（天津工业大学抬 头）
不参加笔试者按旷考记，成绩记0分。
3. 公司应编制“行为规范”—— 对所有言行举止、礼仪要求、做 事态度、生活教养等都作一说明， 并要求员工（干部）遵守，甚至 内化。
辅导是一个系列 的动作，甚至要利用 整合影响力。
正确观念
• 通才主管带领专业部属，其原 理就跟“乐团指挥”（Conductor） 一样。
指挥者
小琴
【作业上】 • 主动询问部属的工作问题或瓶颈 （困难）。 • 建立“无事不可谈”的良好沟通 管道（时间/ 地点/ 形式）。 • 与部属共同讨论问题，并让他参 与你的决策工作。 • 让部属知道，你对他们在工作上 有何期许。 • 调整你与部属的配合时间。 • 适当地授权或分权。
卓越管理者的辅导与激励技巧学习
Part
04
卓越管理者的辅导与激励技巧 的学习与发展
学习辅导与激励技巧的重要性
提高团队绩效
促进个人与组织共同成长
通过辅导和激励技巧，管理者能够激 发团队成员的潜力，提高团队整体绩 效。
通过辅导和激励，管理者能够帮助员 工实现个人目标，同时推动组织目标 的实现。
增强员工归属感
有效的辅导和激励能够增强员工对组 织的归属感，提高员工的工作满意度 和忠诚度。
和组织发展。
THANKS
感谢您的观看
双重激励，有效提高了员工的工作积极性和整体业绩。
02 03
案例二
某团队领导者通过与团队成员共同制定明确的目标，并给予及时的反馈 和认可，成功激发了团队成员的内在动力，实现了团队的高效协作和卓 越表现。
案例三
某企业家通过与员工分享公司的成果和未来的发展前景，让员工感受到 自己是公司发展的重要一环，从而激发了员工的归属感和责任感，提高 了公司的整体竞争力。
物质激励
提供合理的薪酬、奖金、 1
福利等，满足员工的基本 需求。
竞争激励
4
营造良性竞争氛围，激发 员工的竞争意识和进取心 。
精神激励
2
给予员工认可、表扬、晋
升机会等，激发员工的内
在动力。
目标激励
3 设定明确、可实现的目标
，激发员工的自我实现欲 望。
激励的实践与案例
01
案例一
某公司通过设立员工奖励计划，对表现优秀的员工给予物质和精上的
辅导的步骤与流程
评估
了解员工当前的工作表现和潜在 能力。
跟踪与评估
定期评估员工进步，调整辅导计 划，确保目标的实现。
规划
制定个性化的辅导计划，明确目 标和行动计划。
余世维 卓越管理者的辅导与激励技巧
6.调整劳逸不均的工时分配。
7.不应给与干部过多的特权，甚至包庇纵容。（迟到，外面花钱报销，等，待遇好的，要求也要严格）
8.视状况实施弹性工作时间——
a尖峰时刻
b4-40制度
c怀孕或家庭危机处理。
9.指派项目或任务时，要检查应有的资源与能力，同时指定支援人
3.人格培养（一个领袖要具备七个性格：第一个是沉稳，第二个是细心，第三个是胆识，第四个是积极第五个是大度，第六个是诚信，第七个是担当。）
对人辅导两个方面：积极引导，消极规范。
（三）辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力（不是一个人辅导，要全体参与，关键是养成一个习惯，这样的约束力是很大的）
a，培养团队文化（共同价值观）例：香格里拉酒店
作业：1.主动询问部属的工作问题和瓶颈。（要注意观察，任何一点变化都可以拿来问问）
2.建立”无事不可谈“的良好沟通管道（时间，地点，形式）（时间要确定，比如定一个确切时间。地点要随意，这样不会让员工感到有压力感，不一定在自己的办公室。形式也不是都在办工作旁，一起吃饭是、一起游玩时等都可以。）
1.没有时间（自己定，自己挤时间）
2.不想改变现状（是指本来制度对某些人是有益的，不愿意改革）
3.怕面对他人（不要让手下抓住你的小辫子）
4.不了解手下的工作
#员工（干部）在技能上表现不佳或不能令人满意时，公司没有针对地检讨，他们也没有压力（一定要有针对性，怎样做，达到什么样的标准等等，详细些。给员工说话是不要说空洞的话）
2.货币性的津贴、补助、红利、（退休）保险尽量考虑到每一个部门与个人。（把平均工资乘以1.1、2就差不多了 ，高薪养懒汉。
卓越管理者的辅导与激励技巧完整篇.doc
卓越管理者的辅导与激励技巧1 卓越管理者的辅导与激励技巧我个人从事管理工作多年，也因公或求学在欧美、日韩、新港等多地来往，发现国与国、人与人、企业与企业之间，之所以有优劣良窳之分，都无关乎人种、地区或智商之别，其根本原因均在思想或意识，动辄相去千里。
孙中山先生尝言：“国者人之积，人者心之器。
”当属至理。
迩近在国内，人人倡导学习型组织，甚至揭橥学习型城市。
顷刻之间，各个企业或职场员工莫不汲汲于管理知识的研读或教育训练的参与。
事实上，培训工作可概分为三个层次：（1）管理思想的启发（2）管理工具和方法的推介（3）管理效果的追踪惟不少企业总在工具、方法上热衷引进，囫囵吞枣，最终却成效有限。
我管窥所见，自谉整个企业，由最高主管以迄基层员工，大多未能在基本思想与行为规范上着力，徒然东施效颦，也是难以奏效。
由于因缘机遇，目前我得以滥竽咨询管理工作，增长见闻，极愿利用各种课程与咨询之便，与国内各地管理工作先进，切磋交流，庶几可将我经年幸获之阅历提供给发展中的中国企业参考，反馈给曾经育我哺我之社会，愿能为中国经济的腾飞，为21世纪成为中国人的世纪贡献一份薄力。
要成为工商领袖，除锻炼自己的掌控能力[洞察力/思考力/决策力/组织力/指导力/执行力]外，更需要塑造我们的根本性格[沉稳/细心/胆识/积极/大度/诚信/担当]。
内容提要：第一部分辅导一、人力资源就是“人财”（HumanCapital），不仅仅是“人才”a.从“职务薪”到“绩效薪”现在是“技能薪”，在市场中可以与人竞争的技能才是“有效技能”。
b.技能薪的基本要素：“技术单位”、技术的熟练度、薪酬与职务、员工的年资c.反思：1．公司对员工（干部）的技能没有评量，说不出“差距（缺口）”。
2．很多主管自己对下属的技能养成没有什么贡献。
二、辅导是像教练一样，主动提升员工的生产力，而不是他们有了问题，我们再解答。
a.反思：1．一般主管没有好好地辅导手下，因为没有时间/怕面对他人/不了解手下的工作？2．员工表现不佳或令人不满意时，公司没有针对地检讨，他们也没有压力。
卓越管理者的辅导与激励技巧
作者简介余世雄，当今中国最受欢迎的管理培训大师，最权威、最资深的华人实战型培训专家，被誉为“中国管理教育第一人”。
美国哈佛大学企业管理学博±后研究，英国牛津大学国际经济学博士后研究，美国诺瓦大学公共决策学博士。
现任名仕领袖学院院长、名仕硕学管理顾问有限公司总经理、上海交通大学海外教育学院国际领导力研究所所长，曾任旦本航空公司中国台湾地区副总经理、美爽爽雅诗兰黛化妆品公司驻美副总经理、泰华土地开发公司（泰国）总经理、美国富顿集团（中国）总经理等职。
曾荣获“中国企业十大最具魅力培训师”、“中国企业十大最具魅力咨询师”、“中国十大领导力专家”等荣誉称号，曾被授予“2005年度杰出贡献奖”。
1999～2002年连续受邀上海贝尔，开讲一百多场；仅2002年就在中国柯达授课二十多场。
经典课程与著作：《如何塑造管理者的性格魅力》、《管理者情商》、《领导商数》、《如何成为一个成功的职业经理人》、《赢在执行》、《企业变革与文化》、《打造高绩效团队》等。
本书简介很多企业的管理者或许知道怎样去领导自己的员工，却忽略了管理者还肩负着辅导与激励员工的责任。
那么，应该怎样去辅导员327怎样掌握辅导员工的技巧？对员工的激励又应该表现在哪些方面？ 在这里，余世维老师用生动典型的实例和诙谐幽默的语言，帮助管理者打造自己的辅导与激励模式，使之成为更优秀、更全面的企业管理人才。
目录第一章 人才的价值应该体现在技能上 关于技能和技能薪的现代观念职务薪、绩效薪、技能薪的不同拥有技能受人尊重在实践中不断增长技能技能薪的考量 技能薪推行中存在的现实瓶颈瓶颈一：对员工技能没有评量．说不出“差距”瓶颈二：管理者对下属技能养成没有贡献 有关推行技能薪的具体建议建议一：对公司的技能进行分类拆分建议二：把对技能的具体要求说清楚建议三：对员工的技能差距进行量化第二章 通过辅导主动提升员工技能员工技能应在辅导中提高辅导员工要主动辅导包括积极的引导和消极的规范辅导要按“日程表”有计划地进行辅导要随时、随地、随人、随事地进行技能辅导中存在哪些瓶颈瓶颈一：管理者常因各种原因不能好好辅导手下瓶颈二：公司未能对员工技能差距做针对性检讨提高辅导主动性的具体建议建议一：建立“辅导员制度”，并对辅导员进行考核建议二：从三方面人手对员工进行辅导建议三：编制“行为规范”要求员工遵守并内化第三章 技能辅导需要整合系列动作技能辅导中需要整合的动作辅导需要利用公司组织的整合影响力通才管理者带领专业部属辅导是一系列的连续动作辅导“行动方案”可以分阶段逐次完成整合辅导动作中存在的瓶颈瓶颈一：公司对员工的辅导缺乏完整架构瓶颈二：公司未针对实际状况编订辅导教材对技能辅导进行整合的具体建议建议一：依据实施主体规模大小做好辅导架构建议二：辅导中心应编制辅导教材建议三：辅导手册须注明重点、建议方法及参考资料第四章 技能辅导要灵活使用技巧有效辅导需要技巧鼓励员工主动要求辅导以辅导推进“改善行动”辅导技巧使用中的瓶颈瓶颈一：不同的岗位却采用同样的辅导方法瓶颈二：未根据职位功能差异做针对性辅导有关辅导技巧的具体建议建议一：根据可能出现的问题或状况进行作业练习 建议二：合理运用“角色扮演”或“角色互换” 建议三：采取医院的“临床实习”模式做辅导建议四：给予信任的同时注意查证与紧盯建议五：新老干部交接应有任期交叠并做备忘录 建议六：巧妙运用团队影响力建议七：对人的栽培是要花代价的建议八：辅导中要注意指正错误的方式建议九：找到最佳方案前，先启动“次佳方案” 建议十：大家一起交流第五章 激励模式一：管理者个人对员工产生激励 态度上：沉稳、从容、冷静从容处理一些突发状况或紧急事件沉稳应付一些棘手的人事或压力冷静面对一些浮躁的措施或行动 工作上：果断、关怀、守信凡事不要能拖就拖对下属工作不要不闻不问真相不明时不要对下属训话不要随意让下属加班不要乱开空头支票不要经常开会不要朝令夕改 行为上：整洁、积极、文明注意服装、仪容注意声调、步伐注意形象、坐姿注意精神状态第六章 激励模式二：管理者与员工互动产生激励 生活上：互相关怀、个别满足带下属到外面用餐给加班的上司带些点心观察下属行为是否异常尽量满足员工的个别需求随时随地关怀或赞赏作业上：主动沟通、互相配合主动询问部属的工作问题让下属参与决策工作让下属知道管理者对他的工作期许调整与部属的配合时间适当地授权或分权习惯上：赏罚公平、公开交流不要总是与固定的少数人交流不要当“滥好人”不要故意掩饰决策背后所隐藏的原因开会不要搞“一言堂”第七章 激励模式三：调动公司整体力量推动激励制度上：维护刚性与弹性调整相结合提干要依据公平合理的考核结果货币性的激励工具要考虑到每个部门与员工非货币性的激励工具应有长期构想“轮岗”制帮助员工找到适当职位调整劳逸不均的工时分配不应给干部过多的特权根据实际情况实施弹性工作时间 指派项目的同时指定支援人力 从“改善”到“改革”的过程 环境上：关注环境与关怀员工相结合注意工作环境的地址、光线、噪音、温度、整洁、空间注意饮食、盥洗、休憩、阅览空间的有效设计注意员工安全 精神上：文化熏陶与心理辅导相结合提供快捷可行的投诉通道举办家庭聚会、团体出游、运动竞技等活动定期对员工进行心理辅导增强“公司文化”的凝聚力组织有挫折感的员工（干部）交流座谈对新员工进行辅导重要目标阶段完成时组织Happy Close支持带薪休假插图摘要书摘插图 第一章 人才的价值应该体现在技能上 关于技能和技能薪的现代观念人才的价值体现在技能上，对人才价值的肯定应该体现在技能薪上。
卓越管理者的辅导与激励技巧笔记(第一单元)-余世维.doc
卓越管理者的辅导与激励技巧笔记(第一单元)-余世维1管理者的辅导与激励技巧辅导篇一、人力资源就是“人财”不仅仅是“人才”人如果是公司的资产，也就是公司的资源，这个人本身就要有价值，而这个价值就体现在他的技术上。
中国第一代企业家，靠技术和制造起家；第二代靠服务与创意；第三代全球的资源的整合，正在成长中的第三代。
人要有价值要体现在他的技能上，以前是制造，后来是服务，最后就是资源的整合了。
◆国际上比较流通的观念●正确观念：以前是职务薪，后来是绩效薪，现在是技能薪。
政府官员升职加薪，叫做按照职位去调整待遇；保险公司、卖化妆品的、做直销的，就是绩效薪；一个人从进公司到离开都是一样的，没有技能创造的业绩只是普通的业绩，薪水设计应该以职务为基础，绩效为参考，技能是最大的考量，这样子大家才会想着去努力改善他的技能。
以香港为例，不重视学位更重视技能。
“日本制造”从何而来。
在日本，跟人家说你很有钱，是贬义的，在欧美，工厂里头拥有技术的工人薪水比坐办公室经理还要高，德国奔驰工厂厂长的待遇是总经理的四倍。
在中国，拥有技术的工人拿的钱几乎就是底层的，那么谁还想要去拥有技术呢，谁还在乎有没有技术呢？中国大学生回去读技校。
学士不见得拥有技术。
有没有学历跟有没有技能是两个概念。
●正确观念：员工（干部）的技能可分三部分：1、本身具备的；2、公司开始教导的；3、每一年新增加的。
进入一个新的公司之前就已经具备的一些知识或是技巧，就是本身具备的。
这个公司每一年都会交给他一些新的，那就是公司教导的。
更重要的是，员工进了那个公司之后，连续五年，每一年有没有增加新的技术，这个最重要。
你的今年有比去年多增加技术吗？如果主管的技术都没有增加，那么员工有没有增加，谁会注意呢？我们很属虎的一点就是，技术是逐年成长的。
不是说进公司带来的这个技术就是这样子了，更重要的是每一年新增加的技术。
●正确观念：在市场中可以与人竞争的技能才是有效技能。
在青岛，酒店很多家，大大小小数百家，但是真的好的，问起来那个好啊，也就只有那么几家，能数出5个来就不错了。
卓越管理者辅导与激励技巧
员工问题诊断及解决方案设计
问题识别
通过观察、沟通和调查等方式， 及时发现员工在工作中遇到的问
题和困难。
原因分析
对问题进行深入分析，找出根本原 因，以便制定针对性的解决方案。
解决方案设计
根据问题性质和员工需求，设计个 性化的解决方案，包括培训、指导、 心理辅导等。
辅导过程中员工心理把握
建立信任
与员工建立良好的信任关系，让 员工感受到关心和支持，提高辅
团队建设与协作能力增强
通过团队建设活动和协作训练，管理者更加注重团队合作 和沟通，促进了团队凝聚力和整体绩效的提升。
未来发展趋势预测及挑战分析
1 2 3
远程工作和数字化管理
随着科技的发展，远程工作和数字化管理成为趋 势，管理者需要适应新的工作方式，掌握数字化 管理工具，提高管理效率。
员工多样性和包容性
未来工作场所将更加多元化，管理者需要关注员 工多样性，营造包容性的工作环境，激发不同背 景员工的潜力。
持续变革和创新能力
面对快速变化的市场和竞争环境，管理者需要具 备持续变革和创新的能力，带领团队不断适应新 的挑战和机遇。
持续学习成长计划制定
定期参加专业培训和研讨会
管理者可以定期参加行业内的专业培训和研讨会，了解最新的管理理论和实践，不断提升 自己的专业素养。
导效果。
激发动力
通过鼓励和激励，激发员工的内 在动力，提高员工自我解决问题
的能力。
关注情绪
密切关注员工的情绪变化，及时 给予安慰和支持，帮助员工调整
心态，积极面对挑战。
03
激励机制设计与实施
激励理论概述及实践意义
激励理论简介
阐述激励理论的基本概念和原理 ，包括需求层次理论、期望理论 、公平理论等。
卓越管理者的辅导与激励技巧笔记(第一单元)-余世维(1)
管理者的辅导与激励技巧辅导篇一、人力资源就是“人财”不仅仅是“人才”人如果是公司的资产，也就是公司的资源，这个人本身就要有价值，而这个价值就体现在他的技术上。
中国第一代企业家，靠技术和制造起家；第二代靠服务与创意；第三代全球的资源的整合，正在成长中的第三代。
人要有价值要体现在他的技能上，以前是制造，后来是服务，最后就是资源的整合了。
◆国际上比较流通的观念●正确观念：以前是职务薪，后来是绩效薪，现在是技能薪。
政府官员升职加薪，叫做按照职位去调整待遇；保险公司、卖化妆品的、做直销的，就是绩效薪；一个人从进公司到离开都是一样的，没有技能创造的业绩只是普通的业绩，薪水设计应该以职务为基础，绩效为参考，技能是最大的考量，这样子大家才会想着去努力改善他的技能。
以香港为例，不重视学位更重视技能。
“日本制造”从何而来。
在日本，跟人家说你很有钱，是贬义的，在欧美，工厂里头拥有技术的工人薪水比坐办公室经理还要高，德国奔驰工厂厂长的待遇是总经理的四倍。
在中国，拥有技术的工人拿的钱几乎就是底层的，那么谁还想要去拥有技术呢，谁还在乎有没有技术呢？中国大学生回去读技校。
学士不见得拥有技术。
有没有学历跟有没有技能是两个概念。
●正确观念：员工（干部）的技能可分三部分：1、本身具备的；2、公司开始教导的；3、每一年新增加的。
进入一个新的公司之前就已经具备的一些知识或是技巧，就是本身具备的。
这个公司每一年都会交给他一些新的，那就是公司教导的。
更重要的是，员工进了那个公司之后，连续五年，每一年有没有增加新的技术，这个最重要。
你的今年有比去年多增加技术吗？如果主管的技术都没有增加，那么员工有没有增加，谁会注意呢？我们很属虎的一点就是，技术是逐年成长的。
不是说进公司带来的这个技术就是这样子了，更重要的是每一年新增加的技术。
●正确观念：在市场中可以与人竞争的技能才是有效技能。
在青岛，酒店很多家，大大小小数百家，但是真的好的，问起来那个好啊，也就只有那么几家，能数出5个来就不错了。
某地产卓越管理者的辅导与激励技巧PPT课件
员工 现在 状况
公司 期望 结果
施力要点 一定要有结果，除非 我们有更好的方法
辅导
10、多利用其他辅导工具或方法—— 参观/座谈（Q&A）/开放教室（Open classroom）/ 敏感性训练/影片/内部通讯（Newsletters）/发表会
（Lecture）/事件调查分析
激励
2
激励
二、激励
激励
2、偶尔可以利用“角色扮演”或“角色互换”，让他们实际操 演。
3、模仿医院的“临床实习”（Clinic），就像母鸡带小鸡一样。 4、信任之余，不忘查证，也就是随时“紧盯” （To Watch Everything）
辅导
5、主管新旧交班时，应有一些任期交叠的时间，并且留下 备忘录。
6、利用团队的影响力 （1）培养团队文化（共同价值观）
辅导
➢人力资源
人力资源就是“ 人财 ”（human capital），不仅仅是“人才”。
辅导
正确观念
• 从“职务薪”到“绩效薪”现在是“技能薪”，在市场中可 以与人竞争的技能才是“有效技能”。
• 员工干部的技能可分三个部分 （1）本身具备的（2）公司开始教导的（3）每一年新增加的 • 补 充 技能薪的基本要素：
门与个人。
激 励Ⅲ
• 以轮岗的方式将第一个员工放在适当的位置 • 调整劳逸不均的工时分配 • 不应给予干部过多的特权，甚至包庇纵容。 • 视状况实施强性工作时间
①尖峰时刻 ②4—40制度 ③怀孕或家庭危机处理
激 励Ⅲ
[环境上]
注意办公室或工厂的地址/光线/噪音/温度/整洁/空 间
注意主管与员工的疏离（隔阂） 注意饮食/盥洗/休憩/阅读的有效设计 注意一切安全，包括返家。
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直属上级辅导
资深员工（干部）辅导
外聘技术人员辅导
下 属
UUU- 17
2. 员工（干部）的养成，从三个方面着
手：（1）学科（基本理论与实务 /
本国与外国语文） ） （2）术科（机工操
作 / 文书 / 档案 / 简报 / 绘图 /
制表 / 统计 / 主持会议 / 谈判等） （3）人格培养（细心 / 沉稳 / 积极 / 胆识 / 大度等特质）。
•
辅导 = 观察行为 + 发现差异 +
与员工（干部）对话 + 说明重要性
+ 提出改善意见 + 示范演练 + 陪 Plan）可
以划分几个阶段逐次完成，但每一
个阶段都必须包括步骤、方法、检
验、追踪。
UUU- 23
7月
A - a1 A - a2
8月
9月
B - b1
工作。
· 调整你与部属的配合时间。
· 适当地授权或分权。
UUU-40
【 习惯上 】 · 不要总是固定地与少数人讲话或交流。 · 不要当烂好人。 · 不要故意掩饰决策背后所隐藏的原因。 · 不要整个会谈（议）只听见你一个人的声音。
UUU-41
激励模式 Ⅲ —— 有些激 励则要依靠公司组织的整
体表现。
人力资源就是“人财” （ Human Capital ），
不仅仅是“人才”。
UUU-3
正确观念
•
以前是“职务薪”，后来是“绩效
薪”，现在是“技能薪”（Skill
–based Pay）。
•
员工（干部）的技能可分两个部分：
（1）自已学习的 部分。
UUU-4
（2）公司教导
的 —— 但是每一年都要有新增加的
做事态度、生活教养等都作说明， 并要求员工（干部）遵守，甚至 内化。
UUU- 20
辅导是一个系列的动
作，甚至要利用整合 影响力。
UUU- 21
正确观念
•
通才主管带领专业部属，其原理就跟
“乐团指挥”（Conductor）一样。 指挥者 总经理
生产 + 物料
市场 + 销售
财务 + 会计
UUU- 22
极地 To coach what not to do [规
范 ]。
•
辅导不是散漫地前进，而是按“日程 表”有计划地推动。
UUU- 12
•
辅导不能只是定时定点，要随时、 随地、随人、随事地教育，而且人
人有责。
UUU- 13
瓶
颈
•
一般主管没有好好地辅导手下，因为
（1）没有时间 （2）不想改变现状
（3）怕面对他人 （4）不了解手下的工作。
措施），包括他的难处（疾病、怀孕、 离婚、子女叛逆等）。
UUU-38
· 赠送一些小礼物（金），尽量满足每个员工
的个别需求。
· 随时随地关怀或赞赏。
UUU-39
【 作业上 】 · 主动询问部属的工作问题或瓶颈 （困难）。 · 建立“无事不可谈”的良好沟通管道（时间
/ 地点 / 形式）。
· 与部属共同讨论问题，并让他参与你的决策
· 从容地处理一些突发状况或紧迫事件。
· 沉稳地应付一些棘手的人事或压力。 · 安静地面对一些浮躁的措施或行动。
UUU-33
【 工作上 】 · 凡事不要能拖就拖，一拖再拖。 · 事情没有弄清楚之前，不要立刻把下属抓过
来问话。
· 不是很紧急的事，不要任意叫下属加班，把
他们累垮。
· 不要乱开空头支票，订出奖赏，却不兑现。
UUU- 18
就业课程：
档案 / 简报 / 沟通 / 作图 / 统计 / 计划书 / 主持会议 / 团队领导
大一
大四
通识课程：
国家认同 / 人文艺术 / 逻辑分析 / 生命科学 / 数学推理 / 心理行为
UUU-19
3. 公司应编制“行为规范”( ethics )
—— 对所有言行举止、礼仪要求、
位。
· 调整劳逸不均的工时分配。 · 不应给予干部过多的特权，甚至包庇纵容。
UUU-44
· 视状况实施弹性工作时间 ——① 尖峰时刻
② 4 -40 制度 ③怀孕或家庭危机处理。
· 指派项目或任务时，要检查应有的资源与
能力，同时指定支援人力（或部门）。
UUU-45
【 环境上 】 · 注意办公室或工厂的地址 / 光线 / 噪音 / 温
UUU-34
· 不要经常开会。
· 不要朝令夕改。
UUU-35
【 行为上 】 · 注意你的服装仪容。 · 注意你的声调步伐。
· 注意你的精神状态。
· 注意你的形象坐姿。
UUU-36
激励模式 Ⅱ —— 你对他 人的作为能影响一个人的 工作士气。
UUU-37
【 生活上 】 · 带下属到外面用餐或喝下午茶。 · 观察下属是否有异常行为（采取适当
UUU- 14
•
员工（干部）在技能上表现不佳或 不能令人满意时，公司没有针对性
地检讨，他们也没有压力。
UUU- 15
建议作法
1. 建立“辅导员”制度，并且对辅导员
考核。辅导员包括 [按主要顺序]
（1）直属上级 （2）资深员工（干部） （3）外聘顾问或技师 （4）其他平行 部门人员。
UUU- 16
UUU-42
【 制度上 】 · 用人或提干尽量依据公平合理的考核
结果。
· 货币性的津贴 / 补助 / 奖金 / 红利 /
(退休) 保险尽量考虑到每一 个部门 与个人。
UUU-43
· 非货币性的教育训练 / 生涯规划 /工作氛围
/ 公司发展 / 带薪休假应有一个长期构想。
· 以轮岗的方式将每一个员工放在最适当的职
对记录。
UUU-9
状况调查 公司要求 基本技能 员工（干部）表现
车体钣金
电脑操作
英语表达能力 （读/说/听/写）
UUU- 10
辅导是像一个教练一样， 主动地提升员工（干部）
的生产力或执行力，不是 他们有了问题，我们再解
答。
UUU- 11
正确观念
•
辅导有两层意义：（1）积极地 To
coach what to do [发展] （2）消
（1）重点（Key Points） （2）建议
方法（Good Ways） （3）其他参考资 料（References）。
UUU- 29
UUU- 30
“激励”最简单的定义： 调动一个人的积极性。
港龙航空 25周年庆活动
UUU-31
激励模式 Ⅰ —— 你自己
发散出一种激励效果。
UUU-32
【 态度上 】
量，说不出“差距（缺口）”。
•
很多主管本身技能就可能不足，对下 属的技能养成，也没有什么贡献。
UUU-7
建议作法
1. 将技能分为（1）基本（必要）部
分 （2）扩充部分 （3）深化部分。
2. 对每一种技能尽可能地明确说明 —— 即使是擦一张桌子。
UUU-8
3. 设计一个量表，将公司的需求标准 与员工（干部）的实际情况做一个比
【步骤 / 方法 / 教具 / 辅导员 / 检查员】
UUU-24
瓶
颈
•
很多公司对员工（干部）的辅导，缺
乏一个完整的架构体系，显得松散而
零落。
•
员工（干部）辅导教材也未能针对
公司的实际状况编集、分类、修订。
UUU- 25
建议作法
1. 依辅导的实施主体规模大小，我们可
作如下的排列。
UUU- 26
公司筹备的商学院或培训中心 （例如：摩托罗拉大学 / 财税人员训练 所） 各单位部门自设的训练班 （例如：法国达索航空集团研发部脑力 开发Club）
•
在市场中可以与人竞争的技能才是 “有效技能”。
UUU-5
[ 补 充 ]
技能薪的基本要素：
a. 工作分析内容是“技术单元” （Skill Units），而不是工作职务。 b. 评鉴技术的熟练度，并给予证照。 c. 薪酬变动不一定与职务变动挂钩。 d. 几乎不考虑员工年资。
UUU-6
瓶
颈
•
公司对员工（干部）的技能没有评
度 / 整洁 / 空间。
· 注意主管与员工的疏离（隔间）。 · 注意饮食 / 盥洗 / 休憩 / 阅览的有效设计。 · 注意一切安全，包括返家。
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【 精神上 】
· 提供快捷可行的投诉管道。 · 举办家庭聚会 / 团体出游 / 周末点心 / 运动 竞技这样的温馨活动。 · 对心理辅导或精神医疗给与支付。 · 增强“公司文化”的凝聚力。
QCC（品管圈）
（例如：日本马自达 / 意大利工匠茶会）
UUU-27
直属主管或辅导员 （例如：韩国三星辅导长） 2. 教学中心应编制辅导教材，“教科书”。
（1）取材自公司过去的运营操作事例 （2）
依功能 / 级别 / 任务编辑 （3）定期修
正 （4）教学中心应收集现场反馈意见。
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3. 另外一种，“学习手册”，必须注明
· 对新进员工要让他感到深受欢迎，并派员
辅导。
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· 在重要目标的每一个完成阶段，要有一个
Happy Close。
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