手机项目管理

PMI知识体系在手机项目管理中的应用前言在与一些搞项目管理的朋友们交流PMBOK（项目管理知识体系指南）的时候，总会听到这样的一些声音：觉得PMBOK知识体系太大、太全，流程繁琐，很难在实际工作的具体项目中加以运用；PMP证书考出来后，也很少再去看书，基本都还是follow原有的方式、方法，继续着自己的工作和项目。

难道美国PMI组织多年来的理论成果就那么经不起实践的考验吗？当然不是！相信大多数项目管理者都不会否认PMI这套东西对于那些周期长、高投资的大型项目有着非常重要的指导意义，相对而言，那些投资少、周期短的中小型项目，确实会让PM们在实践PMBOK理论时感到困难，其最主要的原因则是：进度太紧，没时间也没资源去整理所有的过程文档、走完每一个流程。

在我看来，任何的知识与理论，其呈现在书本上的那些文字仅仅只能反应出它的“形”；当我们结合实际工作去实践这些理论的时候，则需要体会到它的“神”，继而可以针对具体应用领域的特点来将框架、方法与流程进行适当的裁剪、扩充与优化，使之能够简单、有效的满足工作的需要。

对于PMBOK的理解也应是如此，其最重要的价值是从广泛的角度定义了项目经理在整个项目运行过程中的角色以及项目管理工作的主要元素。

本文以手机项目管理为例，将项目管理五个过程组与九大知识领域相结合来谈谈PMI 知识体系在实际工作中的应用。

项目管理过程组一、过程的概念根据PMBOK的定义，过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而需执行的互相联系的行动、活动。

项目的过程由项目团队共同实施，一般可以分为以下两类：1、面向产品的过程：在手机项目中，这些过程直接关系到产品的设计实现与生产交付，如PCB布板、ID设计、软件版本发布等等。

2、面向管理的过程：专指那些与行业、技术没有特殊关联的通用的管理性活动，就项目管理而言可以归纳为启动、规划、执行、监控、收尾五个过程组（类似于质量知识体系中PDCA持续改善的概念）。

项目经理的工作则主要依据这五个过程组来具体展开。

1、启动过程组：确定并准入项目或项目阶段2、规划过程组：确定与细化项目（阶段）目标并规划行动路线3、执行过程组：整合人与其他资源以实施项目管理计划4、监控过程组：定期测量、监控项目绩效并实施纠偏计划以达成项目目标5、收尾过程组：正式验收项目（阶段）的各项可交付成果项目管理过程组很少被看作是孤立的或只执行一次的事件；它们是在整个项目生命期内自始至终都以不同的程度互相重叠的活动。

在多个阶段的项目中，过程组不仅在某一阶段内，而且也可能跨越各阶段，相互影响、相互作用，图1形象地说明了过程组如何互相关联与作用，也表示了在不同时间阶段互相重叠的水平。

图1五个过程组之间的先后关联顺序更多是一种思维逻辑上的流程体现，而并不是用来界定项目或产品的开发阶段，在项目生命周期的每个阶段都需要不同程度的去重复各过程组中的一些子过程。

项目管理过程和创造产品的过程，从项目开始到其结束始终彼此重叠与交互作用，如图2所示。

图2二、各过程组在手机项目管理中的体现表1项目管理知识域一、项目整体管理1、定义（摘自《项目管理知识体系指南PMBOK第三版》）项目整体管理是一个综合的概念，它包括了识别、确定、整合、统一、协调各项目管理过程组内的过程与活动时所要进行的各项管理性工作。

“整体管理”最基本的任务就是：为了根据公司流程实现项目目标，将项目管理过程组中需要的各个过程有效形成整体。

2、手机项目整体管理手机项目的整体管理主要体现在决策效率上。

由于市场变化很快，每天都可能遇到各种新问题、新情况。

若要保证项目目标顺利达成，势必要在第一时间去综合各方信息、分析机会与风险，并及时的调整项目资源与工作计划，必要时甚至还需要打破公司内部现有的常规流程。

举个例子：当客户要货很紧急，而产品的技术状态还没有完全达到准入量产的水平，此时项目经理就要实施“整体管理”，来启动“批量试生产”流程，在此期间需要召集各方人员开会评估，并制定好详尽的风险应对措施和相应的行动计划，最终去保证交货进度，同时将品质风险降至最低。

总而言之，手机项目的“整体管理”更像是一种在信息综合的基础上，及时采取有效决策的思维方式，这种思维方式将伴随着项目的生命周期一直存在。

二、项目范围管理1、定义（摘自《项目管理知识体系指南PMBOK第三版》）项目范围管理是指：为了确保项目范围包含（且仅包含）了成功达成项目目标所需的全部工作而进行的各项管理性工作。

它主要关心的是确定与控制哪些内容应该或不应该包括在项目之内。

就项目而言，范围包含了两层含义：产品范围—产品、服务或成果的特征与功能。

项目范围—为提供具有规定特征与功能的产品、服务或成果而需要完成的工作。

2、手机项目的范围管理手机项目是典型的产品设计与生产交付型项目，其运作流程也已经趋于成熟，所以作为项目工作范围基准的WBS，各公司通常都会有经验库与历史模板可以参照，而针对每个具体项目的变量则主要体现在产品配置、客户需求、商务（交付）模式这几个方面。

产品配置取决于进行市场推广的主板平台的产品定义与技术参数；商务（交付）模式通常是立项前根据公司策略在“整机、PCBA、PCB、SKD”等模式中确定一种来与客户合作。

这两者都属于相对稳定的因素，立项后很少会产生项目范围的变更。

而客户需求很难在立项之前就全部敲定，随着市场的变化，容易出现需求的新增或变更。

有些涉及到产品范围的变化，有的则提出了新的服务需求，这些都直接影响到了项目范围以及相关的工作安排。

因此，手机项目范围管理的核心就是在于需求变更的控制与管理，要以双赢的原则与客户保持互动、充分沟通，在成本叠加与客户满意度之间获取平衡。

最后还需要补充一点，那就是突发性风险事件也会对项目范围产生影响，这里就要求对项目范围实施动态的管理，并时刻关注成本投入与时间进度的影响。

三、项目时间管理1、定义（摘自《项目管理知识体系指南PMBOK第三版》）项目时间管理是指为保证项目按时完成所进行的各项管理性工作。

2、手机项目时间管理相对那些历时较长的大型工程类项目而言，手机产品的生命周期是非常短暂的，时间管理的重要性则更加突显出来。

具体操作步骤上，手机项目与其他项目的差异不大：首先根据WBS来制定《项目进度表》（可借助MS Project等工具）；然后，则要围绕每个里程碑节点的进度目标来跟踪各个项目任务的完成情况，尤其是直接影响到最终完成时间点的“关键路径”上的那些任务。

为保持较高的整体运营效率，手机行业内大多数公司都采用矩阵式项目管理组织结构，资源复用率较高（多个项目并行运作时，资源永远都显得不足）。

所以站在单个产品项目管理的视角上，各个任务周期的估算往往会存在较大的偏差，每项任务的实际完成周期通常会受到其他项目的影响或制约。

这时，将单个项目与整个项目群的管理结合起来考虑“时间管理”就非常有必要了。

例如，每周定期的根据组织策略将并行开发的各个项目按优先级排序，随后结合现有资源的满足情况来调整各项目的进度计划，原则上要优先保证重点客户的重点项目按时完成。

四、项目成本管理1、定义（摘自《项目管理知识体系指南PMBOK第三版》）项目成本管理是指为了使项目在批准的预算内完成，而对费用进行规划、估算、预算和控制。

主要包含下面几个过程：费用估算—估算完成项目各项活动所需资源的费用近似值费用预算—汇总各单项活动或工作细目的估算费用，确定一个费用基准（成本基线）。

费用控制—对造成费用偏差的因素施加影响，并控制项目预算的变更。

2、手机项目成本管理前文也有提及，手机设计公司或生产厂商通常会采用资源复用率较高的矩阵式项目管理组织架构以提升整体运营效率。

在这样的组织环境下，对单个项目进行独立成本核算则会显得非常之困难，所以大多数公司会将所有项目的运营成本分散到各职能部门或产品线、事业部等利润中心去各自统筹管理，而不会为具体项目设定预算交由项目经理来控制。

那么项目经理在成本管理方面难道就真的没有作为，并且可以不计成本的去推动项目了吗，当然不会！从战略的角度来看，作为一名合格的项目经理，在任何决策的背后都需要有较强的成本意识，并建立“产出/投入”的思维理念；从战术、执行的层面来看，项目经理也能利用公司现有的资源来主动的进行成本规划，在必要的时候为高层管理者提供决策依据，下面表2就是一个项目成本收益评估的例子：表2五、项目质量管理1、定义（摘自《项目管理知识体系指南PMBOK第三版》）项目质量管理包括实施组织为了满足项目需要而确定质量策略、目标与责任的过程与活动。

项目质量管理通过策略与流程，以及自始至终连续不断的过程改进活动来实施质量管理。

项目质量管理必须考虑项目管理与项目产品两个方面。

项目质量管理的方法适用于所有类型的项目，而产品质量管理的措施与方法是针对项目输出的具体产品类型而言。

前者关注过程的质量；后者关注结果的质量。

2、手机项目质量管理手机行业的公司内部都有独立的质量部门来负责流程、标准的建立、监督与完善。

通常会设立QPM（质量项目经理）这个岗位来协同项目经理进行手机项目的质量管理。

一方面，利用《质量策划案》或其他表格工具来对项目开发各阶段、涉及到各部门的工作设立完成标准，并进行过程考核；另一方面，对于项目产品，会在立项之初就与客户沟通约定产品的验收标准以及测试要求，随后规划足够数量的试产样机来进行软件、硬件、结构及可靠性等全面测试。

各项测试活动可能会在项目进度许可范围内重复进行好几轮，最终的目的是确保产品的各项性能指标满足客户的需要，达成约定的质量标准；同时，新增的差异物料必须在批量供货前得到承认并封样。

六、项目团队（人力资源）管理1、定义（摘自《项目管理知识体系指南PMBOK第三版》）项目团队管理是指组织与管理整个项目团队所进行的各项管理性工作。

包括下面几个过程：人力资源规划—明确、记录并分派项目的角色、责任与相互通报关系；制定人员配备管理计划。

项目团队组建—获取完成项目所需要的人力资源。

项目团队建设—提高团队成员个人能力、改善成员之间的合作与配合，以增强项目实施效果。

项目团队管理—跟踪团队成员的表现，提供反馈，解决问题，并协调各种冲突，以增强项目的实施效果。

2、手机项目团队管理在矩阵式项目管理组织架构下，手机项目的团队管理更多是面向任务与问题，而在具体人员的行政管理上会较少参与，通常是由职能部门的主管来主导对各专业的项目成员进行技能培养、薪资调整与绩效评估。

作为手机行业的项目经理，在人力资源管理上，不论授权大、小，都可以充分发挥主观能动性，凭借不断提升的领导力而不是职权，去带领团队，达成项目目标。

下面列举两个工作实践，来说明“非职权影响力”在项目团队管理中的运用：“标杆效应”—项目经理由于缺少直接的考核与奖惩权力，因此在对工作绩效不佳的团队成员评估时会略显底气不足，再加之中国人爱面子，若真要进行严厉的批评，可能也会对整个项目团队协作产生负面影响。