手机项目管理

PMI知识体系在手机项目管理中的应用前言

在与一些搞项目管理的朋友们交流PMBOK（项目管理知识体系指南）的时候，总会听到这样的一些声音：觉得PMBOK知识体系太大、太全，流程繁琐，很难在实际工作的具体项目中加以运用；PMP证书考出来后，也很少再去看书，基本都还是follow原有的方式、方法，继续着自己的工作和项目。难道美国PMI组织多年来的理论成果就那么经不起实践的考验吗？当然不是！相信大多数项目管理者都不会否认PMI这套东西对于那些周期长、高投资的大型项目有着非常重要的指导意义，相对而言，那些投资少、周期短的中小型项目，确实会让PM们在实践PMBOK理论时感到困难，其最主要的原因则是：进度太紧，没时间也没资源去整理所有的过程文档、走完每一个流程。

在我看来，任何的知识与理论，其呈现在书本上的那些文字仅仅只能反应出它的“形”；当我们结合实际工作去实践这些理论的时候，则需要体会到它的“神”，继而可以针对具体应用领域的特点来将框架、方法与流程进行适当的裁剪、扩充与优化，使之能够简单、有效的满足工作的需要。对于PMBOK的理解也应是如此，其最重要的价值是从广泛的角度定义了项目经理在整个项目运行过程中的角色以及项目管理工作的主要元素。

本文以手机项目管理为例，将项目管理五个过程组与九大知识领域相结合来谈谈PMI 知识体系在实际工作中的应用。

项目管理过程组

一、过程的概念

根据PMBOK的定义，过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而需执行的互相联系的行动、活动。项目的过程由项目团队共同实施，一般可以分为以下两类：

1、面向产品的过程：在手机项目中，这些过程直接关系到产品的设计实现与生产交付，如PCB布板、ID设计、软件版本发布等等。

2、面向管理的过程：专指那些与行业、技术没有特殊关联的通用的管理性活动，就项目管理而言可以归纳为启动、规划、执行、监控、收尾五个过程组（类似于质量知识体系中PDCA持续改善的概念）。项目经理的工作则主要依据这五个过程组来具体展开。

1、启动过程组：确定并准入项目或项目阶段

2、规划过程组：确定与细化项目（阶段）目标并规划行动路线

3、执行过程组：整合人与其他资源以实施项目管理计划

4、监控过程组：定期测量、监控项目绩效并实施纠偏计划以达成项目目标

5、收尾过程组：正式验收项目（阶段）的各项可交付成果

项目管理过程组很少被看作是孤立的或只执行一次的事件；它们是在整个项目生命期内

自始至终都以不同的程度互相重叠的活动。在多个阶段的项目中，过程组不仅在某一阶段内，而且也可能跨越各阶段，相互影响、相互作用，图1形象地说明了过程组如何互相关联与作用，也表示了在不同时间阶段互相重叠的水平。

图1

五个过程组之间的先后关联顺序更多是一种思维逻辑上的流程体现，而并不是用来界定项目或产品的开发阶段，在项目生命周期的每个阶段都需要不同程度的去重复各过程组中的一些子过程。项目管理过程和创造产品的过程，从项目开始到其结束始终彼此重叠与交互作用，如图2所示。

图2

二、各过程组在手机项目管理中的体现

表1

项目管理知识域

一、项目整体管理

1、定义（摘自《项目管理知识体系指南PMBOK第三版》）

项目整体管理是一个综合的概念，它包括了识别、确定、整合、统一、协调各项目管理过程组内的过程与活动时所要进行的各项管理性工作。“整体管理”最基

本的任务就是：为了根据公司流程实现项目目标，将项目管理过程组中需要的各个

过程有效形成整体。

2、手机项目整体管理

手机项目的整体管理主要体现在决策效率上。由于市场变化很快，每天都可能遇到各种新问题、新情况。若要保证项目目标顺利达成，势必要在第一时间去综合

各方信息、分析机会与风险，并及时的调整项目资源与工作计划，必要时甚至还需

要打破公司内部现有的常规流程。举个例子：当客户要货很紧急，而产品的技术状

态还没有完全达到准入量产的水平，此时项目经理就要实施“整体管理”，来启动

“批量试生产”流程，在此期间需要召集各方人员开会评估，并制定好详尽的风险

应对措施和相应的行动计划，最终去保证交货进度，同时将品质风险降至最低。总

而言之，手机项目的“整体管理”更像是一种在信息综合的基础上，及时采取有效

决策的思维方式，这种思维方式将伴随着项目的生命周期一直存在。

二、项目范围管理

1、定义（摘自《项目管理知识体系指南PMBOK第三版》）

项目范围管理是指：为了确保项目范围包含（且仅包含）了成功达成项目目标所需的全部工作而进行的各项管理性工作。它主要关心的是确定与控制哪些内容应

该或不应该包括在项目之内。就项目而言，范围包含了两层含义：

产品范围—产品、服务或成果的特征与功能。

项目范围—为提供具有规定特征与功能的产品、服务或成果而需要完成的工作。

2、手机项目的范围管理

手机项目是典型的产品设计与生产交付型项目，其运作流程也已经趋于成熟，所以作为项目工作范围基准的WBS，各公司通常都会有经验库与历史模板可以参

照，而针对每个具体项目的变量则主要体现在产品配置、客户需求、商务（交付）

模式这几个方面。

产品配置取决于进行市场推广的主板平台的产品定义与技术参数；商务（交付）模式通常是立项前根据公司策略在“整机、PCBA、PCB、SKD”等模式中确定一

种来与客户合作。这两者都属于相对稳定的因素，立项后很少会产生项目范围的变

更。而客户需求很难在立项之前就全部敲定，随着市场的变化，容易出现需求的新

增或变更。有些涉及到产品范围的变化，有的则提出了新的服务需求，这些都直接

影响到了项目范围以及相关的工作安排。因此，手机项目范围管理的核心就是在于

需求变更的控制与管理，要以双赢的原则与客户保持互动、充分沟通，在成本叠加

与客户满意度之间获取平衡。

最后还需要补充一点，那就是突发性风险事件也会对项目范围产生影响，这里就要求对项目范围实施动态的管理，并时刻关注成本投入与时间进度的影响。