组织冲突：概念与模型
《宁向东管理学课》处理团队冲突的tk模型
《宁向东管理学课》处理团队冲突的tk模型宁向东管理学课中常用的团队冲突处理模型是TK模型（Thomas-Kilmann model），该模型由美国心理学家Kenneth W. Thomas和Ralph H. Kilmann在1970年代初提出，用于解决组织和团队中的冲突问题。
TK模型基于两个维度——争取（Assertiveness）和合作（Cooperativeness），形成了五种不同的处理冲突方式：竞争、适应、回避、合作和妥协。
下面将详细介绍每种处理方式及其适用场景。
首先是竞争方式，这是一种高争取低合作的处理方式。
竞争者通常力图以自己的利益为最高优先事项，以牺牲他人的利益为代价。
这种方式常常适用于需要迅速做出决策或处于危机状态的情况。
然而，如果长期使用竞争方式，可能会导致团队成员之间的关系紧张，甚至造成分裂。
适应方式是一种高合作低争取的处理方式。
通过顺从他人的期望和愿意放弃自己的权益来解决冲突。
这种方式适用于团队成员间关系重要、和谐共处的情况，可以减少冲突产生的负面影响。
然而，长期的适应可能会导致个人利益被忽视，团队内部的问题得不到真正解决。
回避方式是一种低争取低合作的处理方式。
当面对冲突时，回避者会选择逃避或拖延解决问题的时间，等待问题自行消失或是由其他人来解决。
这种方式对于处理较小的问题或者临时的问题可能有效，但如果频繁使用，会导致问题被忽视，最终积聚成更大的冲突。
合作方式是一种高争取高合作的处理方式。
合作者致力于找到双方的共同利益，并与其他人共同努力解决问题。
这种方式适用于需要彻底解决问题、团队合作至关重要的情况。
通过合作，团队成员可以共同寻求最佳解决方案，增强团队的凝聚力和协同能力。
妥协方式是一种折中的处理方式，它介于竞争和合作之间。
妥协者愿意放弃一部分自己的权益，但同时也期待其他人做出相应的妥协。
这种方式适用于双方都无法接受对方完全的要求，需要在双方之间找到一个平衡点的情况。
妥协可以在一定程度上解决问题，但可能无法达到最理想的解决方案。
组织行为学冲突与冲突管理ppt课件
益性，有产生积极影响
程度。
的可能；又具有破坏性、有害 性，有产生消极影响的可能性
当冲突达到最佳程度时，它可以 阻止迟滞，解除紧张，激发创造
二重性
力，培养创新的萌芽，使组织保
持旺盛的生命力。 程组度性织 行 为 学
一、冲突的基本概念
情境 冲突水平 冲突类型
组织内部特征
组织绩效
冲突水平与组织绩效的关系
沟通障碍 文化差异
组织 行 为学
二、冲突产生的根源
3.罗宾斯对冲突根源的分析
冲突源
沟通因素
结构因素
个人因素
语义理解的困难、 信息交流不充分以及沟 通渠道中的“噪声”， 成为冲突的潜在条件。
沟通的过多或过少 都会增加冲突的可能性。
规模、分配给群体 成员的任务的专门化程 度、管辖范围的清晰度、 员工与目标之间的匹配 性、领导风格、奖酬体 系、群体间相互依赖的 程度等。
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
技术和能力
个性
员工的技能水平可能是有差异的，
观念
个
这可能导致冲突，特别是当相互之间有 较强的依赖性时，熟练的、胜任的员工
价值观和道德观
人 因
情绪
素
会发现，他们很难和缺乏技能的新员工
一起工作。
沟通障碍
文化差异
组织 行 为学
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
专业化
相互依赖性
结
共用资源
构
因
目标差异
素
职权关系
地位矛盾 管辖权的模糊
也称顺序性，即要求群体或个体在 另外一个群体或个体完成目标的基础上继 续自己的工作。这样，如果工作流程出现 问题，当事人就很容易指责对方，产生冲 突。
管理学第十一章 组织变革
第十一章 组织变革
内容提要
组织变革的定义及现实意义 组织变革的动因 组织变革的类型 组织变革的目标 组织变革的内容 组织变革的过程与程序 变革的阻力及应对策略 组织变革的方法 组织冲突及其管理
一、组织变革的定义及现实意义
组织变革就是组织根据内外环境的变化， 及时对组织中的要素进行结构性变革， 以适应未来组织发展的要求。
组建股份有限公司 将组织结构改变为以市场部为主体的扁
平组织结构，企业的层次只有两个 对管理机构实行精兵简政 采用更加科学和有效的内部机构监管方
式
谢谢各位，下章见！
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。21.1.1021.1.10Sunday, January 10, 2021
哈默和钱皮认为：在影响市场竞争的三 大力量（customers，competition， change）中，change 是首要力量。
二、组织变革的动因
科学技术突飞猛进 市场需求瞬息万变 经济全球化 劳动力的性质 社会趋势 世界政治
三、组织变革的类型
按照变革的程度与速度
渐进式变革和激进式变革
天生我材必有用，千金散尽还复来。07:55:1507:55:1507:551/10/2021 7:55:15 AM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。21.1.1007:55:1507:55Jan-2110-J an-21
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。07:55:1507:55:1507:55Sunday, January 10, 2021
的了解或正确理解和 就会推动变革向前
分析
发展
参与和 让企业内部员工 融合 参与变革设计
变革发起者缺乏对变 人们会积极参与变
大学组织行为学第十讲冲突课件
冲突解决的结果
增强团队凝聚力 通过解决冲突，增强团队成员间的信 任和合作，提高团队凝聚力。
提高组织绩效
有效的冲突解决有助于减少内耗，提 高组织绩效。
提升个人能力
冲突解决过程中，个体解决问题的能 力得到锻炼和提升。
பைடு நூலகம்
促进组织变革和发展
冲突解决有助于发现组织存在的问题， 推动组织变革和发展。
04
冲突与组织绩效的关系
冲突对组织绩效的影响
冲突可能导致组织内部的不和谐，降低员工的工作积极性和工作质量，从而影响组 织绩效。
冲突可能会导致资源的分散，降低组织的凝聚力和向心力，从而影响组织目标的实现。
冲突可能会引发组织内部的权力斗争和政治化，导致决策效率低下和资源浪费。
组织绩效对冲突的影响
当组织绩效良好时，员工之间的竞争 和利益冲突可能加剧，从而引发更多 的冲突。
冲突不一定是暴力和敌对的，它可以是情绪上的、认知上的或行为上的。
冲突的分 类
按照冲突的范围可以分为
个人内部冲突、人际冲突、团队冲突和组织间冲突。
按照冲突的性质可以分为
建设性冲突和破坏性冲突。建设性冲突有助于激发团队活力和创新，而破坏性 冲突可能导致资源浪费和目标偏离。
冲突的益处与害处
冲突的益处
激发团队思考、促进变革和创新、 提高成员参与度、增强组织适应 能力等。
组织绩效的变化可能引发组织结构和 角色的调整，从而产生角色冲突和资 源争夺。
组织绩效不佳时，员工可能感到压力 和不满，导致情绪冲突和沟通障碍。
如何通过冲突提高组织绩效
建立有效的沟通机制
通过加强内部沟通，促进信息共享和相互理解， 减少误解和冲突。
建立公正的激励机制
通过建立公正的激励机制，减少利益冲突和内部 斗争，提高员工的工作积极性和满意度。
第十章冲突
彻底的冲突
摧毁对方的公开努力 挑衅性的身体攻击
威胁和最后通牒 武断的言语攻击 公开的质问或怀疑 轻度的意见分歧或误解
无冲突 图10-3 冲突强度连续体
阶段五：结果 • 群体内冲突的结果
– 功能正常的结果：冲突提高了决策的质量，激发 革新与创造，冲突与生产率之间存在正相关。 – 功能失调的结果：功能失调的冲突会降低群体的 有效性，如造成沟通的迟滞、群体凝聚力的降低、 群体成员间的明争暗斗成为首位，而群体目标将 为次位。在极端情况下，冲突会导致群体功能的 停顿，并可能威胁到群体的生存。
一位世界知名的法律顾问评论说：“这家公司的合伙人在基本的、主要的问题上 存在差异，而这是无法调和的。你们之间没有经济问题，你们有的是个性问题， 你们之间相互憎恨。”
• 相互作用的观点：冲突不仅可以成为群体内的积极动 力，某些冲突对于有效群体工作来说是必不可少的， 管理者应维持一种冲突的最低水平，以使群体保持旺 盛的生命力。
冲突的诊断
诊断要素 争论的焦点 利害大小 利害的相关性 不易解决 原则性问题 大 负相关（一方得益会 引起另一方的相应损 失） 一次性合作 混乱或分裂（领导懦弱） 没有可接受的保持中立的 第三方介入 容易解决 可调和性问题 小 正相关（一方得益 不会引起另一方的 相应损失） 长期合作 组织严密（领导坚强） 有可信赖的、有权 威的中立者
阶段二：认知和个性化
• 认知指交往的一方或多方意识到了阶段一所 说的条件。 • 个性化指双方有了感情的投入，体验到焦虑、 紧张、挫折或敌对。 阶段三：行为意向 • 行为意向介于一个人的认知、情感和外显行 为之间，它指的是从事某种特定行为的决策。
高
竞争
协作
•
肯 定 程 度
折衷 回避 迁就
组织行为学第10章 冲突与冲突管理
第10章冲突与冲突管理第一部分本章概要1.1重要概念1.冲突（conflict)：冲突是一个过程，它开始于一方感知到另一方对其关心的事物有或将要有消极影响时。
冲突也是感知意识(知觉)、对立、稀缺和封锁。
2.建设性冲突(constructive conflict)：又称功能正常的冲突，是指对组织有积极影响的冲突。
3.破坏性冲突(destructive conflict)：又称功能失调的冲突，是指对组织有消极影响的冲突。
4.目标冲突(goal conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在着不一致或不相容的结果追求所引发的冲突。
5.认知冲突(cognitive conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致的看法、想法和思想而导致的冲突。
6.情感冲突(emotional conflict)：由于冲突主体内部或冲突主体之间情感上的不一致而引发的冲突。
7.程序冲突(procedure conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致或不相容的优先事件选择——过程顺序安排而产生的冲突。
8.关系型冲突（Relational conflict）：指由于人际关系问题而导致的冲突。
9.竞争策略(competing strategy)：又称强制策略，为满足自身的利益而无视他人的利益的一种“我赢你输”的策略。
10.回避策略(avoiding strategy)：既不满足自身的利益也不满足对方的利益，试图置身于冲突之外，无视不一致的存在，或保持中立，以“退避三舍”，“难得糊涂”的方式来处理冲突。
11.妥协策略(compromise strategy：妥协实质上是一种交易，又称为谈判策略，指的是一种适度满足自己的关心点和他人的关心点，通过一系列的谈判、让步、讨价还价来部分满足双方要求和利益的冲突管理策略。
12.迁就策略(accommodating strategy) ：又称克制策略或迎合策略，当事人主要考虑对方的利益或屈从于对方意愿，压制或牺牲自己的利益及意愿。
行政组织中的冲突管理
第九章行政组织中的冲突管理一、冲突的性质1、什么是冲突冲突是指两个或两个以上的社会单元之间，由于目标、各自的特点和利益的不同，所产生的对立态度或行为。
这一定义包含三个要点：（1）冲突可能发生于个人之间，也可能发生于群体之间；（2）冲突是在目标和利益不一致的情况下发生的；（3）冲突是一种动态的相互作用过程，只有单方面的态度或行为，即使十分激烈和极端，也构不成冲突。
冲突一般表现为对抗和目标受挫，这两种情况会同时发生。
冲突属于高对抗性行为。
2、冲突的特性（1）客观性。
（2）主观性。
（3）程度性。
二、冲突的功能1、冲突的积极功能积极冲突对组织成员心理的影响是，使坚强者从幻觉中清醒，从陶醉中震惊，从不能战胜对方中看到自己的弱点所在，发愤图强；对人际关系的影响是，“不打不成交”，使人加强对对方的注意，一旦发现对方的力量、智慧等令人敬畏的品质，就会增强相互之间的吸引力，团体间的冲突促进各团体内成员一致对外，抑制内部冲突，增强凝聚力；对组织成员工作动机的影响是，使成员发现与对方之间的不平衡，激起竞争、优胜、取得平衡的工作动机，振奋创新精神，发挥创造力；对工作协调的影响是，使人注意到以前没有注意到的不协调，发现对方的存在价值和需要，采取有利于各方的政策，加以协调，使有利于组织的各项工作均得以开展；对组织效率的影响是，反映出认识的不正确，方案的不完善，要求人全面地考虑问题，使决策更为周密；对组织生存发展的影响在于，冲突本身是利益分配不平衡的表现，它迫使人通过互相妥协让步和互相制约监督，调节利益关系，使各方面在可能的条件下均得到满足，维持内部的相对平衡，使组织在新的基础上取得发展。
2、冲突的消极功能对组织成员的心理影响是，带来损害，引起紧张、焦虑，使人消沉痛苦；对人际关系的影响是，导致人与人之间的排斥、对立、威胁、攻击，使组织涣散，削弱凝聚力；对工作动机的影响是，使成员情绪消极，心不在焉，不愿服从与之冲突的领导的指挥，不愿与相冲突的同事配合，破坏团结愉快的心理气氛，减弱工作动机；对工作协调的影响是，导致人与人之间、团体与团体之间的互不配合，互相封锁，互相拆台，破坏组织的协调统一和工作效率；对组织效率的影响是，互相扯皮，互相攻击，转移对工作的注意力，政出多门，降低决策和工作效率，相互间争夺人、财、物，造成积压、浪费；对组织生存发展的影响是，冲突达到一定程度后，双方互不关心对方的整体利益，有可能使组织在内乱中濒临解体。
组织冲突的理解阶段先后顺序
组织冲突的理解阶段先后顺序大致如下：1认识和意识：团队冲突的第一步是认识和意识到冲突的存在。
这需要团队成员和领导者敏锐地观察和洞察团队中的紧张和冲突迹象。
这些迹象可能包括不和谐的氛围、沟通不畅、意见分歧等。
通过及时观察和意识到冲突，团队可以在冲突升级之前采取措施。
2收集信息和分析：一旦认识到冲突的存在，团队需要收集信息并进行分析。
这包括了解冲突的根本原因、涉及人员、冲突的性质和严重程度等。
这一阶段有助于更好地理解冲突，并为后续的解决阶段提供依据和支持。
3定义问题：在收集了足够的信息后，团队需要明确冲突的定义，包括确定冲突的起因、性质、影响范围和潜在的解决方案。
这一阶段有助于将模糊的问题具体化，使团队更好地聚焦于解决冲突。
4制定策略：在定义问题后，团队需要制定解决冲突的策略。
这可能包括选择适当的调解方式、设定目标、制定行动计划等。
策略的制定应基于对冲突的理解和分析，并结合组织的实际情况和资源。
5实施解决：实施解决阶段是落实冲突管理策略的过程。
团队应按照制定的计划行动，采取有效的措施解决冲突，同时监控实施过程中的变化和进展情况。
在实施过程中，团队应保持灵活性和适应性，根据实际情况调整策略。
6评估结果：最后，团队应对冲突解决的结果进行评估。
评估应基于设定的目标进行，评估结果可以帮助团队总结经验教训，进一步改进冲突解决策略和方法。
同时，评估结果也可以为组织提供反馈，以促进组织冲突管理的整体改进和发展。
总结来说，组织冲突的理解阶段先后顺序是认识和意识、收集信息和分析、定义问题、制定策略、实施解决和评估结果。
这一过程是一个循环的过程，可以根据实际情况进行调整和重复，以实现更好的冲突管理效果。
冲突管理(1)
冲突管理1 冲突概述1．1 冲突的概念1．冲突的内涵在人类社会组织中，人与人、人与群体、群体与群体之间必然会发生这样或那样的交往和互动关系，在这些错综复杂的交往与互动过程中，人们会因为各种各样的原因而产生意见分歧、争论、竞争和对抗，从而使彼此之间的关系出现不同程度、不同表现形式的紧张状态。
这种紧张状态为交往和互动双方所意识到时，就会发生组织行为学称之为“冲突”的现象。
有关冲突的定义多种多样，我们可以从以下几个方面理解其内涵。
其一，冲突是不同主体或主体的不同取向因为对特定客体处置方式的分歧，而产生的行为、心理的对立或矛盾的相互作用状态。
前者主要表现为行为主体之间的行为对立状态，后者主要表现为个体内部心理矛盾状态。
其二，管理冲突是行为层面的人际冲突与心理层面的心理冲突的复合。
客观存在的人际冲突必须经过人们去感知，内心去体验，当人们真正意识到对不同主体行为比较中的内在冲突、内心矛盾后，才能知觉到冲突。
因此，冲突是否存在不仅是一个客观性问题，而且也是一个主观的知觉问题。
其三，冲突的主体可以是组织、群体或个人；冲突的客体可以是利益、权力、资源、目标、方法、意见、价值观、感情、程序、信息、关系等。
其四，冲突是一个过程，它是从人与人、人与群体、人与组织、群体与群体、组织与组织之间的相互关系和相互作用过程中发展而来，它反映了冲突主体之间交往的状况、背景和历史。
2．冲突的不同观念人们对冲突的观念是随着社会实践的发展和认识的提高而逐步变迁的，概括起来分为三种主要观念。
(1)传统观念冲突的传统观念从19世纪末到20世纪40年代，在冲突问题上占据主导地位。
传统观念认为：冲突是群体内功能失调的结果，冲突都是不良的、消极的、有害的，出现冲突是一件坏事，势必造成组织、群体、个人之间的不和、分裂和对抗，破坏正常关系，降低工作效率，影响组织目标的实现。
因此，必须尽量减少冲突，最理想的状况是避免冲突。
在这种观念指导下，人们常常把冲突等同于破坏、混乱、非理性争斗的同义词，大部分组织和管理者把防止和消除冲突当作管理工作的主要任务之一。
团队冲突管理讲义
• 4.规章制度，尤其是牵涉到生产中细微领 域的规章制度增多。 • 5.各种秘密和传闻不胫而走，小事情成了 大事情，小问题成了大危机，很小的异 议成了严重的争议 • 6.组织、部门、团队和团队成员的成绩下 降。
（三）冲突的原因
• 客观上来说是由于 资源的有限性所造 成的 • 主观来说是由于个 人的知识、经历、 经验、性格、习惯 、级别、价值观、 目标、性别差异所 致。
各种秘密和传闻不胫而走小事情成了大事情小问题成了大危机很小的异议成了严重的争议客观上来说是由于资源的有限性所造人的知识经历经验性格习惯级别价值观目标性别差异所无法全部管理只要看到就会处理大多数可以忽视只管理重要的冲突冲突是负面的因此要严加控制合理保持冲突水平鼓励建设性冲突在冲突预防中你对员工的个人处事风格员工间搭配和员工与岗位的搭配
活动二 小问题难倒你
• 在最短的时间内用八根火柴拼出一个菱 形，要求菱形的每个边只能由一根火柴 构成。
第三节 冲突处理方式
反思：我们是如何平息冲突的?
得理不饶人 求大同存小异 看破红尘好坏不说 凡事退一步海阔天高 梁山的兄弟越打越亲热
（一）人际交往的两种行为方式 是合作性行为和武断性行为
• 1.合作性行为是一方力图满足对方愿望的 行为，越努力满足对方的愿望和要求。 • 2.武断性行为是坚持自己的行为，和别人 没有商量的余地。
当初在立项之前，王平和李翔曾经各自提出过一套方案，并且都坚 持不肯让步：李翔主张在引进国外现有的先进技术基础上改进配方 和生产工艺，这样不仅见效快且技术风险较小，但缺点是要支付一 大笔技术转让费用；而王平则主张自力更生，自主研发具有独立知 识产权的全套生产技术，这样做的缺点是技术开发风险较大。
按公司规定，如果双方都坚持坚持己见，那么就要将这两个方案拿 到项目研发部全体会议上进行讨论，最后做出集体决策，以王平多 年的国企管理经验，如果正副职在业务上产生分歧，当着下属的面 各执一词激烈讨论，必然会不利于整个部门的团结，对领导的权威 也是一大挑战。 实际上，他也缺乏足够的信心说服李翔和整个部门的同事，于是他 找到企业老板，使出全身解数甚至不惜以辞职相逼，最终迫使老板 在方案提交之前将李翔调离了该部门，从而避免了一场“激烈冲 突”。 。
组织行为学第10章 冲突与冲突管理
第10章冲突与冲突管理第一部分本章概要1.1重要概念1.冲突（conflict)：冲突是一个过程，它开始于一方感知到另一方对其关心的事物有或将要有消极影响时。
冲突也是感知意识(知觉)、对立、稀缺和封锁。
2.建设性冲突(constructive conflict)：又称功能正常的冲突，是指对组织有积极影响的冲突。
3.破坏性冲突(destructive conflict)：又称功能失调的冲突，是指对组织有消极影响的冲突。
4.目标冲突(goal conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在着不一致或不相容的结果追求所引发的冲突。
5.认知冲突(cognitive conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致的看法、想法和思想而导致的冲突。
6.情感冲突(emotional conflict)：由于冲突主体内部或冲突主体之间情感上的不一致而引发的冲突。
7.程序冲突(procedure conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致或不相容的优先事件选择——过程顺序安排而产生的冲突。
8.关系型冲突（Relational conflict）：指由于人际关系问题而导致的冲突。
9.竞争策略(competing strategy)：又称强制策略，为满足自身的利益而无视他人的利益的一种“我赢你输”的策略。
10.回避策略(avoiding strategy)：既不满足自身的利益也不满足对方的利益，试图置身于冲突之外，无视不一致的存在，或保持中立，以“退避三舍”，“难得糊涂”的方式来处理冲突。
11.妥协策略(compromise strategy：妥协实质上是一种交易，又称为谈判策略，指的是一种适度满足自己的关心点和他人的关心点，通过一系列的谈判、让步、讨价还价来部分满足双方要求和利益的冲突管理策略。
12.迁就策略(accommodating strategy) ：又称克制策略或迎合策略，当事人主要考虑对方的利益或屈从于对方意愿，压制或牺牲自己的利益及意愿。
管理学名词解释
名词解释1管理：在特定的组织环境下，为实现组织的目标，对组织所拥有的的资源进行有效的计划、组织、领导和控制的活动过程。
2人际关系角色：包括挂名首脑，领导员，联络员。
信息角色:监听者，传播者，发言人。
决策角色：企业家，混乱驾驭者，资源分配者，谈判者。
对高层管理者比较重要的角色，挂名首脑、联络者、传播者、发言人谈判者。
3管理技能：每个管理人员都需要具备三种技能。
技术技能：使用某一专业领域内的有关程序，技术知识和方法完成组织任务的能力。
人际技能：与处理人际关系有关的技能，即理解，激励他人，并与他人共事的能力。
概念技能：在复杂环境中寻求与把握方向的能力、形成工作思路的能力。
4组织：两个或两个以上的人，为实现某一特定目标或一系列目标，按照一定系统性的结构而构成的有机整体。
5权变方法：管理者在采取管理行动时，需要根据具体环境条件的不同而采取相应不同的管理方式。
权变领导理论：没有万能的领导方式，有效的领导方式是因工作环境的不同而变化的，不同的工作环境需要采取不同的领导方式。
6.组织文化：指组织内部共享的价值体系，在很大程度上决定雇员的行为。
含义a组织文化是一种知觉，存在组织中的，而不是个人中的。
b.组织文化是一种描述性术语。
7.社会责任：企业对所在的社会产生影响的行为。
要求企业在遵守维护和改善社会秩序，保护和增加社会福利方面承担义务和责任。
8.决策：在一定的环境条件下，决策者为了实现特定的目标，遵循决策的原理和原则，借助于一定的科学方法和手段，从若干可行方案中选择出一个满意的方案并组织实现的过程。
9.计划：确定组织目标、制定全局战略、开发全面分层计划体系以综合和协调各种活动计划工作。
10.程序化决策：经常重复发生，能按原来规定的程序，处理方法和标准进行的决策，多属于业务型决策，程序化决策有利于提高组织的效率。
11.非程序化决策：没有常规可循，对不经常发生的业务工作和管理工作所做的决策，这种决策在很大程度上依赖决策者的知识、经验、洞察力和逻辑思维能力。
组织行为学名词解释
1.保健因素：是指工作环境或条件相关的因素，由于这类因素带有预防性，只起保持人的积极性、维持工作现状的作用，为此这类因素称为“保健因素”2.被领导者：被领导者在领导活动中是相对领导者而言的，他是指领导者所辖的个人和团体。
3.部门化：是指对所分工的工作的合理组合，也就是将工作和人员组编成可管理的单位。
4.超Y理论：薛恩提出的复杂人假设。
他认为：1，人类的需要是分成许多类的并且会随着人的民展阶段和整个生活处境的变化而变化。
2，人在同一个时间内，会有多种的需要和动机，这些需要和动机相互作用，相互结合，形成了一种错综复杂的动机模式。
3，人由于在组织中生活，可以产生新的需要和动机。
在人的某一特定阶段和时期，其动机是内部的需要和外部环境相互作用而形成的。
4，一个人在不同的组织或同一个组织的不同部门，岗位工作时会形成不同的动机。
一个人在正式组织中郁郁寡欢，而在非正式组织中有可能非常活跃。
5，一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，决定于自己本身的动机构造及他跟组织之间的相互关系。
工作能力，工作性质与同事相处的状况皆可影响他的积极性。
6，由于人的需要是各不相同的，能力也是有差别的因此对不同的管理方式各个人的反应是不一样的，没有一套适合任何时代，任何人的普遍的管理方法。
5.冲突：因为这样或那样的原因，就常常会产生意见分歧、争论、冲突和对抗，使彼此间的关系出现紧张状态，在组织行为学上把它们统称为“冲突”。
6.创造能力：是指根据一定的设想，创造出具有新奇的独特价值的精神与物质产品的能力。
7.挫折：是指人们从事有目的的活动，在环境中遇到障碍和干扰，使其需要和动机不能获得满足时的状态。
8.德尔菲法：是由美国兰德公司和道格拉斯公司提出的，这是一种集中各方面专家的意见预测未来事件的方法，也可用来进行决策方案的选择。
9.调查法：是运用各种调查的方法了解被调查者对某一事物（包括人）的想法，感情和满意度。
可用的调查法有谈话法，电话调查法，总装调查法10.定型效应：是指人们对某类社会对象形成了固定的印象，并对以后有关该类对象的知觉发生强烈的影响。
冲突合作模型
冲突合作模型冲突合作模型是一种常用于解决冲突的方法，它强调通过合作来解决双方的利益冲突。
本文将从理论和实践两个方面探讨冲突合作模型的应用。
一、理论基础冲突合作模型是由著名心理学家托马斯·基尔曼在20世纪70年代提出的，他认为冲突是人际关系中不可避免的一部分。
冲突合作模型的核心观点是，当双方存在利益冲突时，通过合作来达成共赢的解决方案，而不是通过竞争或退让来解决冲突。
冲突合作模型主要包括四个阶段：认识冲突、理解冲突、探索解决方案和达成共识。
在认识冲突阶段，双方需要明确意识到利益冲突的存在，并意识到冲突对双方的影响。
在理解冲突阶段，双方需要彼此倾听和理解对方的观点和需求，以便更好地解决冲突。
在探索解决方案阶段，双方需要共同寻找符合双方利益的解决方案，并进行协商和讨论。
最后，在达成共识阶段，双方需要就解决方案达成共识，并共同实施解决方案。
二、实践应用冲突合作模型在社会和组织中具有广泛的应用。
在社会层面，冲突合作模型可以应用于国际关系、政治冲突和社会矛盾的解决。
例如，在国际关系中，各国之间存在着利益冲突，通过冲突合作模型可以通过外交手段和协商来解决这些冲突，实现和平共处。
在政治冲突和社会矛盾中，冲突合作模型可以帮助各方找到共同的利益点，通过对话和合作来解决分歧，推动社会稳定和发展。
在组织中，冲突合作模型可以应用于团队合作、员工关系和组织变革的管理。
在团队合作中，不同成员之间可能存在意见分歧和利益冲突，通过冲突合作模型可以促进团队成员之间的沟通和合作，提高团队效能。
在员工关系中，冲突合作模型可以帮助管理者和员工解决工作中的冲突，改善员工满意度和工作氛围。
在组织变革中，冲突合作模型可以帮助管理者与员工共同应对变革带来的冲突和挑战，推动组织变革的顺利进行。
冲突合作模型的应用需要注意以下几点。
首先，双方需保持开放的心态，尊重对方的观点和需求，避免情绪化和攻击性的言辞。
其次，双方需要进行有效的沟通和倾听，确保双方的需求得到充分表达和理解。
冲突与冲突管理
第一节 组织概述
（一）传统的组织概念
为了达到某一特定目标，各成员分工合作，并通过各种责任制度，去协 调一群人的行动。该定义包含如下内容：
（1）组织有一个共同的目标。 （2）组织有不同层次的分工，有明确的责任制度。 （3）组织功能是协调人们为了达到共同目标而进行的活动，包含各层次 内部和各层次之间的协调。
行为科学家庞迪(Pondy)在对冲突形成的原因和表现出来的特点进行分析后， 提出了一个由三种类型冲突模式所组成的冲突分析模型。 (1)冲突的讨价还价模式。 (2)冲突的官僚模式。 (3)冲突的系统模式。
第二节 冲突管理
一、冲突管理的原则 冲突管理有广义和狭义之分，广义的冲突管理应当包括冲突主体对于问题 的发现、认识、分析、处理、解决的全过程以及相关的所有工作；狭义的 冲突管理则着重把冲突的行为意向、冲突中的实际行为及反应行为作为研 究对象，研究冲突在这两个阶段的规律、应对策略和方法技巧，以便有效 地管理实际冲突 冲突管理应该遵循的主要原则如下： （一）倡导建设性冲突，避免破坏性冲突，将冲突的水平控制在一定的范 围内 （二）对冲突实现全面、系统的管理，而不是局限于时候对冲突的控制和 处理 （三）具体问题具体分析，随机应变地处理各种冲突
系统理论把组织分为封闭系统和开放系统两种。封闭系统是指摒弃社会环境因素对组织的影响。 开放系统把组织当做一个生物或社会有机体，它与社会环境相互作用，从而保持组织的功能与社 会环境间的动态平衡。
第一节 组织概述
二、组织的分类 （一）按组织规模分类
小型的组织、中型的组织、大型的组织。 （二）按组织的社会职能分类
院、各级政府部门、各个层次的经济实体、各个党派和政治团体都是组织。其主要内 容包括以下三个方面：
《组织行为学》第八章 冲突
• 为什么？
二）人际关系观点
• 基本态度：无奈地接受冲突。 • 建议接纳之，并声称在某种情况下 冲突具有正面效应。
三）相互作用观点
• 基本态度：鼓励冲突。 • 理由：融洽、和平、安宁、合作的组 织具有保守性。 • 主张：将冲突中性化，管理者维持一 种最低水平的冲突，以使群体保持生 命力。
四）功能正常与功能 失调的冲突
4，运用迁就 发现自己是错的，并将它视为一个学习机会，并通过它表 现出自己的“通情达理”；面临的问题对别人更具有重要性， 可以满足别人、对组织也有所助益；有助于你建立社会信任； 别人比你更有效率；融洽与稳定更为重要；为下属提供通过错 误以提高能力的学习机会。 • 5，运用折衷 • 目标十分重要，但过于自我肯定会造成潜在破坏；对手同 样可以胜任，并具有同样的愿望；有助于解决复杂的问题；有 助于缓解重要而复杂的关系；时间急迫需要权宜应对；协作或 竞争都无可能时，作为一个备用方案。 • •
五、阶段Ⅴ：结果
• 功能正常的结果（一）：
• 较低水平的冲突。
提高决策质量、激发革新与创造、调动成员的兴趣与好奇、 提供问题公开及解除紧张的渠道、培养自我评估和变革的环境。 • 提高决策质量，矫正集体决议。冲突向现状提出挑战，并进 一步产生新思想，促使人们对群体目标活动进行重新评估，提高 群体对变革的迅速反应力。 •
第八章 冲突
在企业中，如果两 个人意见总是一致，那 么其中一个人肯定是不 必要的。
第一节 冲突的定义 及 观念的变迁
主要内容
• 1、定义、特点 • 2、冲突观念的变迁
• 一、冲突的定义
• 冲突是一种过程，当一方感觉 到另一方对自己关心的事情产生不 利影响或将要产生不利影响时，这 种过程就开始了。 认知性、主观性、情感性倾向 （一定程度是非可控性）。
[沟通管理]杜布林冲突的系统分析模型
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[沟通管理]杜布林冲突的系统分析模型杜布林冲突的系统分析模型是一种用于研究和解决冲突的理论模型。
它是由心理学家杜布林提出的，旨在帮助人们理解冲突的本质、原因和解决方法。
该模型将冲突看作是一种系统性的现象，它不仅包含着双方的利益和需求，还包含着各种各样的社会、政治、文化、心理等因素。
下面我们将从三个方面对该模型进行介绍。
1. 冲突的构成要素杜布林认为，冲突是由以下三个方面构成的：（1）动机：指冲突的各方都有各自的动机，即利益、需求、价值观等。
这些动机可能会相互冲突，导致冲突的发生。
（2）领域：指冲突发生的具体场所和范围，包括各种物质和非物质的资源、权利等。
（3）参与者：指参与冲突的各方，包括个人、组织、国家等。
每个参与者都有自己的利益、需求和态度等，这些因素会影响其参与冲突的方式和决策。
2. 冲突的类型杜布林将冲突分为四种类型：（1）人际冲突：如家庭成员之间、同事之间、朋友之间的冲突。
（2）结构性冲突：如不公平的分配、资源短缺、职业竞争等引起的冲突。
（3）价值观冲突：如宗教、政治、文化等不同的价值观念引起的冲突。
（4）知识冲突：如不同学科之间的冲突，或者对某一问题的不同认识引起的冲突。
3. 冲突的解决方法（1）改变动机：通过达成妥协、调整利益、改变态度等方式来改变冲突的动机。
（2）改变领域：通过合理的资源分配、澄清权利、调整范围等方式来改变冲突的领域。
（3）改变参与者：通过引入第三方、组织协商等方式来改变冲突的参与者。
（4）改变结构：通过重新设计规则、建立公平的组织机制等方式来改变冲突的结构。
总之，杜布林冲突的系统分析模型为我们提供了一种全面、系统的研究和解决冲突的方法和思路。
通过深入分析和理解冲突的本质和原因，我们可以采取合适的策略来有效地解决冲突。
组织行为学名词解释
名词解释：1.织行为学：组织行为学是综合运用与人有关的各种知识，采用系统分析的方法，研究一定组织中人的行为规律，从而提高各级主管人员对人的行为的预测和引导能力，以便更有效地实现组织目标的一门科学。
2.心理学：心理学是研究人类心理现象规律的科学，所谓心理现象的规律性包括心理活动的规律和心理特征的规律两部分。
3.社会学：社会学是研究社会关系的科学。
社会关系又可分为动态的和静态的两种。
动态的是指社会中人们的互动，如合作与冲突等等。
静态的是指社会现象的关系模式，如家庭结构、群体、组织、阶级等。
4.模型：模型就是对某中现实事物的抽象，是对现实事物的简化表示。
5.量表：量表是用于每一被观察单位的测量系统。
根据行为的变量研究的任务不同，量表测量的有关变量的精确程度也各不相同。
6.观察法：在日常生活条件下，观察者通过感官直接观察他人的行为，并把观察结果按时间顺序作系统记录的研究方法，称为观察法。
8.实验法：研究者有目的地在严格控制的环境中或创设一定条件的环境下诱发被研究者产生某种行为特征，从而进行针对性研究的方法称为实验法。
9.个案研究法：某一个体、某一群体或某一组织在较长时间里连续进行调查，从而研究其行为发展变化的全过程，这种研究方法也称为案例研究法。
10.个性：个性是指一个人整个的心理面貌，是经常出现的、比较稳定的心理倾向性和非倾向性特征的总和。
11.特质论：特质论就是从人的心理特征来研究人的个性。
这种理论的代表人物主要有阿尔波特、艾森克和卡特尔。
12.心理分析论：这种理论的主要代表人物是奥地利的精神病医学家弗洛依德及其学生荣格和阿德勒。
弗洛依德认为，人的个性是一个整体，在这个整体之内包括着彼此关联而相互作用的三个部分。
这三个部分分别称为本我、自我和超我。
有关这三部分的相互作用而产生的内在动力，支配了个人所有行为。
阿德勒不再象其老师那样过分重视生物或本能的因素，而是转而强调个性发展中的社会因素。
荣格、阿德勒的理论又称新心理分析论。
企业组织冲突及其管理
几种动机 同时存在并相互斗争 的心理状 态 ；从人事管理 的角度 ， 冲 突 是个人或群体在 实现 目标的过程 中 ，受到挫 折 时的社会 心理 现 象。冲突表现为满足个人 或群体 的需要过程 中遇到阻力或障碍。使 得观点 、 需要 、 欲望、 利益 或与要求的差距、 矛盾、 不相容 而引起的一 种情感上的激烈争斗 。 冲 突 既 可 以 是 个 人 与 组 织 结 构 或 者 组 织 功 能 之 间 的 ， 可 以 是 也
维普资讯
企业 管理 盛
企 业组 织冲突及其 管理
廖作鸿 （江 理工 学 用 学 ；武 理 大 ） １ 西 大 应 科学 院 ２ 汉 工 学
处理的类型 ， 以及 如何对组 织冲 突进行 管理 。 关键词 ： 冲突 妥协 回避 冲突 管理
摘要： 文章介绍组织冲突的定义、 类型及其特点 ， 分析了组织中的冲突 及下属与上级 之间的沟通则消除彼此 之间的误解 ， 或者 了解彼此 心 中的真实意图 ， 使团 队在工作 中发挥出更大的效能。管理 中发生 的
会 关 系 的 一 个 组 成 部 分 。 冲 突 是 一 种 能 够 观 察 和 感 知 的 矛 盾 的 表 组 织 行 为 学 将 冲 突 划 分 为 三 类 ： 个 人 的 心理 冲 突 、 织 中 个 即 组 现 ， 突 字 面 意 义是 ： 触 、 执 、 斗 。 心理 学 角 度 来 看 含 义 是 有 人之 间的冲突 和组织与组织 之间的冲突。个人的心理冲突 ， 现为 冲 抵 争 争 从 表
当一个人面 临两种互不相容 的 目标 时 ， 所体验到 的一种左右 为难 的 心理 感觉 ； 组织 内部 个人之间 的冲突 ， 是指组 织 内部两 人或两人 以 上 由于 意见、 情感不 一致时发 生的分歧状 态 ； 组织与组织 之间产生 的矛盾是组织与组织的冲突。比如一个较大的科研组织可能包含很 多个科研小组 ， 而每个小组 由几个科学家组成。科学家与科研小组 之间 、 科研 小组与科研组 织之 间、 学家与科研组 织之 间都 会产生 科
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3)系统模型:主要适用于横向冲突，或者是不同职
能群体之间的冲突
利益群体冲突的一个重要特征是双方谈判代 表要面临双重的问题： 1)确保谈判双方达成一致 2)协调双方可商量的要求和自身团队没有商 量余地的要求
自主权的重要性
上下级的目标利益、需求不完全兼容，所以下级不能基于上 级来界定他们的目标。当组织产生一些非人格化的制度和惯 例行为时，组织中的行为更为可测，这样会减少冲突，同时 也可能会使行为变得刻板，这种刻板的行为在稳定的环境中 减少冲突，在变化的环境中却是冲突的来源。 但是一些领导理论并没有通过增加自治权，而是减少自治 权，强调团队压力；还有一种思路就是通过中间人的方式， 但这种方式会使得中间人亲近一方而疏远另一方。
Administrative Science Quarterly， Management Science，Academy of Management Journal
组织冲突：
指组织内部成员之间、成员个人与组织之间、组织 中不同团体之间，由于利益上的矛盾或认识上的不 一致而造成的彼此抵触、争执或攻击的组织行为。
冲突被用于各种情境：
冲突行为的前置原因：如资源稀缺，政策差异 当事人的情感状态：如压力，紧张，敌对，焦虑
个人的认知状态：当事人对冲突情形的感知和认识
冲突行为：从消极到公然的攻击
冲突的五个阶段：
稀缺资源的竞争
1.潜在的冲突
自主权的竞争
目标的分歧 “语义模型”—不存在冲突条件被感知冲突 抑制机制 注意力聚焦机制 存在冲突条件但不会达到感知冲突
组织冲突：概念与模型
路易斯· 庞蒂
路易斯· 庞蒂：著名的组织行为家。毕业于卡内基理 工学院(现卡内基—梅隆大学)，并获得工业管理博士 学位。先后任教于匹兹堡大学﹑杜克大学﹑伊利诺 斯大学，最终在伊利诺斯大学担任工商管理学院教授 直至去世。曾担任美国管理学会组织行为分部的主席 (1975—1976)和多家著名学术期刊的编委，如
组织冲突重要的研究方向：
每一个冲突都是由一系列连锁的冲突环节所组成，每个环节都展示 了冲突发展的一种顺序和模式——冲突的操作定义 对于个人或组织，冲突的作用既可能是建设性的，也可能是破坏性 的——冲突的建设作用和破坏作用 冲突并不意味着对组织稳定的是一种威胁，这涉及一个更为复杂的 机制——冲突和平衡
冲突可能有益也可能有坏，有可能既无益也无害。我 们关心的是冲突对组织绩效的影响。 衡量组织优劣的指标
1)生产力：一个能生产更多具有创新性产品的组织优于其他组 织。 2)稳定性：一个有更高凝聚力更强偿付能力的组织好于其他组 织。 3)适应性：一个更善于学习适应内外部环境变化和挑战的组织 优于其他组织。
阶段一
阶段二
阶段三
阶段四
阶段五
潜在冲突 感知的冲突 感觉的冲突 显现的冲突 冲突的结果 减薪5% 取消福利 减薪后仍 员工知道被 抱怨 去芜存菁 有人坚守 减薪 焦虑 公开质疑 共体时艰 岗位 加薪无望 挫折 言语攻击 渡过难关 公开破坏公司 混日子 留不住人才 关门大吉
冲突的建设作用和破坏作用
冲突和平衡
几乎所有的组织研究中都假设冲突会产生不平衡， 这句话的三层意思： 冲突是一种成本
冲突是产生不平衡状态的原因之一
存在一种解决冲突的压力
组织冲突的三个概念模型 1)议价模型: 主要应用于刻画各利益集团之间争夺
稀缺资源的情形
2)层级模型:主要用于分析上下级冲突，也就是沿
着某一层及系统的垂直维度上的冲突
2.感知的冲突
焦虑模型
3.感觉的冲突—冲突的人格化
个人性格的卷入
4.显现的冲突：任何一种冲突所导致的行为。(只有在部分当事 人或者所有当事人全都感觉到他具有冲突意味时才是一个冲 突行为)
5.冲突的结果：冲突被完满解决或当事人不再关注潜在的冲突， 结果会很不错；如果冲突仅仅被悬置而非解决，潜在条件会 恶化，关系缓和之前会以更为严重的方式爆发。
减少横向冲突的方法：
1)通过调整激励系统来减少目标差异，如恰当的选
择、培训、程序分配
减少对公共资源的依赖 放松进度表或者引入缓冲器， 如详细的目录和权变基金 减少一致同意的压力
2)减少职能间的彼此依赖
总结：
本文认为冲突应该被理解为一系列组织行为的动态 过程；冲突并不必然是好的或者是坏的，必须看它 对个人和组织产生的影响；冲突和组织稳定性密切 的联系在一起，冲突是组织行为反馈系统中的关键 变量，最后研究的是冲突理论的三种概念模型。
先前冲突所产生的残留影响
潜在冲突
环境的因素
组织内外的压力
感觉冲突
感知冲突
悬置和聚焦机制
战略考虑
显现冲突
冲突解决机 制的有效性
冲突结果
ห้องสมุดไป่ตู้
冲突发展阶段的动态关系
某建设公司董事长召开经营会议，召告主管在房地 产市场不景气影响下，公司开始亏钱，所以自下个 月起公司全员减薪5%，所有员工福利取消„.减薪政 策经主管转达后，公司的员工人心浮动，工作气氛 开始变得紧张、不信任，有的员工提出离职工申请 有的员工还是坚守岗位。