丰田汽车营销案例分析
营销案例分析-丰田
顾客就是上帝
幡然悔悟
分析？？？？？？
丰田公司创始人丰田佐吉，在1926年说过一 句在丰田内部流传甚广的话：“打开窗子向外 看，那里有一个丰常大的世界。”这句话惊醒 了丰田管理层。 “丰田宝贝儿”的流产迫使公司的决策者冷静下来重新考虑进入美国市场的策 略。 首先，丰田公司利用政府、商业企业和美国市场研究公司搜 集信息，了解美国经销商和消费者的需要，发现未满足或满 足不充分的需求。他们发现美国人把汽车作为地位或性别象 征的传统观念正在削弱，汽车作为一种交通工具更重视其实 用性、舒适性、经济性和便利性，如长途驾驶要求座位舒适 和较大的腿部活动空间，易于操控，行车平稳；较低的购置 费用、耗油少耐用和维修方便；交通日趋拥挤，要求停靠方 便，转弯灵活的小车型， 设计出满足美国顾客需求的美式日制小汽车。花冠（corona）以其外型小巧、 购买经济、舒适平稳、维修方便的优势敲开了美国市场大门。
进攻型战略4
4，促销策略。丰田公司促销策略的核心是集中全力直接针对目标市场大量做广告。 为了树立丰田汽车的形象，在电视中大做广告使丰田家喻户晓。丰田公司抓住其它 厂商没在电视媒体作广告的机会，垄断了小轿车电视广告的播映权。这一时期丰田 广告支出大大超过竞争者的水平。丰田汽车广告的内容由专家精心设计为避免刺激 美国的竞争者和引起日美贸矛盾尖锐化，尽量迎合美国人的喜好，在大力宣传交通 工具在美国的重要性同时，提到丰田汽车种种良好的功能和消费者带来的利益。这 种“具有美国精神的先进汽车”广告战，终于使丰田轿车在没有硝烟的商战中大获 全胜。
当时，美国几家汽车公司名声显赫，实力雄厚，在技术、资金方面有着别人无法 比拟的优势。
当时，德国的大众牌小型车在美国就很 畅销，该公司成功的原因主要有：以小 型汽车为主，汽车性能好，定价低；有 一个良好的服务系统，维修服务很方便， 成功地打消了美国消费者对外国车“买 得起，用不起，坏了找不到零配件的顾 虑。
丰田汽车跨国经营战略演变案例分析
丰田汽车跨国经营战略演变案例分析引言丰田汽车是日本一家世界著名的跨国汽车企业，成立于1937年。
多年来，丰田汽车通过不断调整和改进其跨国经营战略，成功地扩展了全球市场份额，并在竞争激烈的汽车行业保持了竞争优势。
本文将对丰田汽车的跨国经营战略演变进行案例分析。
第一阶段：出口导向战略（1945-1962年）在丰田汽车刚刚成立时，其经营战略主要是以出口为导向，将日本市场视为主要发展对象。
然而，在第二次世界大战的结束后，日本汽车市场需求骤减，因此丰田汽车转变了发展策略，将重点转移到出口市场。
丰田汽车在此阶段主要通过向东南亚、欧洲和美国等地出口汽车来寻求市场份额。
通过向发达国家出口汽车，丰田汽车获得了先进技术和质量管理经验。
第二阶段：国际化战略（1963-1980年）1960年代，丰田汽车开始推行国际化战略，以进一步扩大其全球市场份额。
丰田汽车首先在美国建立了投资和生产基地，并将其产品定位为符合当地市场需求的“美国化汽车”。
此外，丰田汽车还通过收购其他汽车制造商来扩展其海外业务。
例如，丰田汽车于1968年收购了英国的汽车制造商罗孚，并开始在英国市场开展业务。
通过这种国际化的战略，丰田汽车成功地将其市场份额扩大到全球各地。
第三阶段：全球化战略（1981至今）1980年代，丰田汽车进一步调整其战略，实施全球化战略。
丰田汽车将重点转移到全球市场，并在各个市场建立本地化生产基地。
通过在所在市场建立本地化生产基地，丰田汽车能够更好地满足当地市场的需求。
此外，丰田汽车还通过与当地合作伙伴建立合资企业来进一步扩大其市场份额。
例如，在中国市场，丰田汽车与中国的一家汽车制造商合作成立了合资企业，通过共享资源和技术，使丰田汽车在中国市场取得了成功。
结论丰田汽车的跨国经营战略经历了从出口导向战略到国际化战略再到全球化战略的演变过程。
通过不断调整和改进其战略，丰田汽车成功地扩大了全球市场份额，并在全球市场取得了竞争优势。
丰田汽车的成功经验在于不断适应不同市场的需求，并与当地合作伙伴建立合作关系，以充分利用本地资源和市场机会。
[讲解]丰田汽车案例分析
![[讲解]丰田汽车案例分析](https://img.taocdn.com/s3/m/37c56ac5250c844769eae009581b6bd97f19bce6.png)
一、案例背景P1位于美国肯塔基州的丰田汽车制造公司（美国）（TMM）乔治敦工厂于1988年开始进行大规模生产。
这家工厂所采用生产和管理系统正是丰田独特的丰田生产系统（TPS）。
1992年初，TMM将佳美的两厢版投放市场，使得座椅样式由原来的5种迅速增加为发往北美的8种、发往欧洲的10种、发往日本和中东的18种，合计36种。
此时，乔治敦工厂的装配线经理道格·弗里森遇到了急需解决的座椅问题。
P2TMM公司的独家座椅供应商是肯塔基镶框座椅公司（KFS）。
KFS以顺序拉动式系统与TMM的生产装配线保持同步。
座椅是一个柔软易损部件。
后座的垫子的后面有个钩子用于钩住车身的“眼”，钩子由于由金属材料变更为塑料材料而容易折断，从而导致了这次严重的问题——生产线的产出率在一个月内由95%下降到了85%，离线车辆库存水平激增，并且不能按照承诺准时发货。
但是，在丰田日本工厂曾使用同样的工程设计发生该问题。
二、对TPS及其基于的JIT生产模式和自动化缺陷控制的介绍P1TPS的目标是彻底的消除浪费以降低成本，而它提供了两条指导原则以简化如何识别浪费这个关键过程：一是准时（JIT）生产，二是自动化缺陷控制原则。
P2准时生产方式（Just In Time）简称JIT，是日本丰田汽车公司在20世纪60年代创立的一种生产方式：只生产需要的产品，只生产需要的数量，同时只在需要的时候生产。
JIT采取的是多品种少批量、短周期的生产方式，实现了消除库存、优化生产物流、减少浪费的目的。
它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是JIT生产现场控制技术的核心，但JIT不仅仅是看板管理。
P3自动化缺陷控制（Jidoka）是一种时间化的概念，即发现错误时生产线立即停止，进入生产线停止系统。
“生产线停止系统”是Jidoka的精髓，工人若发现瑕疵，可立刻拉动安灯（andon）线，以告知团队领导速来处理。
案例分析：丰田：追求“零缺陷”的战术
丰田：追求“零缺陷”的战术丰田做出了一个决策，不仅改变了自己的命运，也促成了各企业的制造革命。
它走出了自己的文化，接纳了一位美国商业顾问的质量理念。
全面质量管理之父威廉-爱德华兹-戴明缺少个人魅力。
他来自农村，举止刻板，总穿着破旧的三件套式西装，授课时语言生硬。
当年，丰田公司（Toyota）决定把质量放在第一位，它的这步棋在当时并没有像今天看起来那样吸引眼球。
当时的公司深陷困境。
在20世纪50年代末，公司将第一批汽车发往美国市场，却因为质量低劣而遭到嘲笑。
身处危机之时，公司的总裁石田退三（Taizo Ishida）决定做一件对任何公司——尤其是日本公司——来说都是最难做到的事情。
丰田采纳了一位外部人士——质量大师威廉-爱德华兹-戴明（W. Edwards Deming）的创意，为了改善自己，对组织进了一次彻底的整顿。
今天，丰田的质量系统被称为“丰田之道”（Toyota Way），一直被世界各地的制造业公司甚至是服务机构奉行。
举例来说，丰田之道能帮助丰田比竞争对手更快地设计出汽车，表明这一流程对于脑力工作的重要性与对于体力工作的重要性是一样的。
然而，执行这个流程要比看上去困难许多，即使是丰田自身在近年来也受困于质量问题。
通过重新拾起对丰田之道的热忱，这家汽车公司现在再次回到了正轨。
让我们来了解一下丰田的这个秘密。
——V.H.1961年，丰田中止在美国销售汽车，不光彩地撤出了美国市场。
它关闭了位于芝加哥和旧金山的办事处，将地区总部从贝弗利山搬到了在好莱坞租下的场所。
公司完全误读了美国市场，试图销售一种低马力、高价格却非常不耐用的迷你汽车。
直到1965年，丰田才重返美国，但这回它带来了一款质量大幅提高、价格更有竞争力的新车。
此举开启了一系列的成功，至今已经持续了数十年。
丰田在美国市场上尝试、失败、再尝试的故事在管理历史上是独一无二的。
再度尝试时，它得到了一位出生于艾奥瓦州、名叫威廉。
爱德华兹。
戴明的统计学家的帮助。
成功的企业案例分析
成功的企业案例分析企业成功的道路就应该坚持正确定位、系统策划和坚决执行。
店铺精心为大家搜集整理了成功的企业案例分析，大家一起来看看吧。
成功的企业案例分析篇1：丰田汽车公司日本经济10年低迷已成为众所周知不争的事实，但鲜为人知的却是日本汽车业经营状况被普遍看好，特别是丰田汽车公司的经营项目利润将突破1万亿日元大关，这不但是该公司有史以来的最高记录，也是日本所有企业的最高记录。
当年投产当年销售2500辆柯斯达的还不大为人所知的四川丰田公司也是其中一员。
近日记者有幸采访了四川丰田汽车公司总经理矶贝匡志先生并参观了他们的工厂，严格的质量管理、安全管理及人才管理等许多细微之处，使笔者对人们称谓的“东方不败”有了不少感性认识。
为了更好的给员工提供学习机会，企业内部可以培养各个类型的企业培训师或培训讲师，跟踪式的培训整体员工。
细微之处见管理中国人可能习惯了“自由”，不大“循规蹈矩”，马路沿子上下均可自由行走，然而在四川丰田，记者却遭遇了委婉的批评。
按照日本丰田的安全管理规则，车行道和人行道是严格分开的。
尤其这是汽车制造厂，随时都会有汽车来往，为了保证人身安全，行人禁止走车行线，这在四川丰田已成为人们的一种自觉行为，即便是休息日没有汽车往来时，他们也自觉走在步行道上，与记者毫无顾忌地走上走下形成了鲜明的反差。
他们告诉记者，他们在日本丰田的工厂里，听说许多老职工由于几十年“循规蹈矩”，在偌大一个工厂里闭着眼睛都不会走错地方，当然更不会出事故。
进了车间，这回记者也学聪明了，先问车间里有何安全行走的规定，果不其然，“绿色通道可以步行”。
车间地面上画出了供员工行走的绿色线路，为了安全，大家在车间里都自觉走这条安全线，没有“越雷池”的人。
也就是说丰田公司的安全管理“润物细无声”，已转化为员工的自觉行为。
对于如何给企业做培训，可以浏览时代光华网站的培训商城频道，在那里可以选择你想培训的课题和内容。
在四川丰田每个车间都有一个区域，专门用黑板甚至用绳子挂起一些纸张，多是流程的每一步质量管理，但更吸引记者眼球的是一张张工人们来自生产中的保质增效又降低成本的建议图。
案例分析—丰田公司
阶段挑 战
进入期
提高收益期
本土化
稳定发展期
政策
应对贸易摩擦
进口配额关税
投资建厂合资
股比国产化率
政策变化增建
工厂国产化率 提升技术输入
政策变化节能
减排环保
市场
产品竞争产品
差异化
销售渠道建设 重视客户需求
销售渠道产品 新产品投入销
差异化
售网络建设
重视客户需求
市场战略转移 客户需求变化 及时应对销售
网络建设
r
丰田模式
产品成本降低
一般模式
产品成本的增加
劳务费降 低
间接制造 费降低
设备折旧费和间接劳务费等的增加
以作业的再 分配减少人 员
消除第三层、 第四层的浪 费
第四层的浪费；1、多余的仓库 2、多余的搬运工 3、多余的搬运设备 4、多余的库存管理、质量维护人员 5、使用多余的计算机
等待时间显 在化
消除制造过 剩浪费
丰田汽车2005年到2009年全球业绩表现
年度 2005年
销量 同比(%) 销售额 同比(%) 营业利 同比(%) 在华销 同比(%)
（万辆）
润（亿
量（万
日元）
辆）
797.4 7.6
210,36 13.4 9
18,783 12.3
2006 852.4 6.9
239,48 13.8 22,386 19.2 30.8 0
• (2)从具体的生产操作层面来看，各个零部 件制造顺序以从它的前工序领取所必需的 零件或者材料，按顺序向前溯流运行。就 没有必要同时向所有的工序下达生产计划
小结：
由以上分析可见，丰田生产方式是 一种主要着眼于消除浪费、降低成 本的生产方式，通过准时生产、零 库存管理和拉动式的计划安排，最 大化、全方位的控制不必要的浪费 （途径对比如下图所示）。
丰田广告公关案例分析(1)
三、丰田公司的危机处理方案
12月3日晚上 点，丰田公司在紧急 月 日晚上 日晚上9点 磋商之后，启动了危机公关程序， 磋商之后，启动了危机公关程序， 对媒体表示了他们的歉意。 对媒体表示了他们的歉意。 12月4日上午，日本丰田联合一汽 日上午， 月 日上午 丰田，在新浪等主要网站上， 丰田，在新浪等主要网站上，刊登 了道歉信。 了道歉信。
12月4日，这两则广告的制作公司 月 日 这两则广告的制作公司——盛世长城 盛世长城 国际广告公司也公开致歉。 国际广告公司也公开致歉。 日起， 从12月5日起，丰田在全国 家媒体上刊登致歉 月 日起 丰田在全国30家媒体上刊登致歉 信。 2004年底，丰田霸道正式改名为普拉多，一汽丰 年底， 年底 丰田霸道正式改名为普拉多， 月 田方面的解释是：同凌志改名雷克萨斯一样， 田方面的解释是：同凌志改名雷克萨斯一样，是 为了和国际市场接轨，很显然， 为了和国际市场接轨，很显然，霸道的改名有着 自己的隐衷。 自己的隐衷。不过是想以此抹去一年来霸道广告 风波的负面影响。 风波的负面影响。
12月3日，国内最具影响力的媒体 月 日 国内最具影响力的媒体——新华社对 新华社对 问题广告”进行了报道，随后， “问题广告”进行了报道，随后，国内的许多媒 体都不同程度地对此事进行了追踪。 体都不同程度地对此事进行了追踪。而在日本颇 有影响的报纸——《朝日新闻》也用“有两盒香 有影响的报纸 《朝日新闻》也用“ 烟大小的版面”报道了此事， 烟大小的版面”报道了此事，并带动了其他日本 媒体的关注。 媒体的关注。 工商局也对这两则广告表示关注，并要求投放刊 工商局也对这两则广告表示关注， 登广告的杂志社提交了书面材料。 登广告的杂志社提交了书面材料。 各方的强烈反应，使整个事件从“问题广告”有 各方的强烈反应，使整个事件从“问题广告” 日资企业在华经营风波”方向转化的趋势。 向“日资企业在华经营风波”方向转化的趋势。
案例日本汽车击败美国策略
案例13 日本汽车击败美国策略【最新资料，WORD文档，可编辑】案例13 日本汽车击败美国日本丰田汽车击败美国丰田汽车进入美国市场20周年时，它在美国的汽车销量已经达到50万辆。
1975，丰田公司成为美国市场最大的进口汽车品牌，超过了它的最大劲敌德国大众汽车公司。
20世纪80年代初，丰田成为仅次于美国通用汽车公司的世界第二大汽车制造商，年产量超过300万辆。
“日本汽车奇迹”的产生，市场营销发挥着显着的作用：首先，日本政府通过行销分析评估和选择具有前景的目标产业——预期在一段时间内将会有较高的资本盈利率或国际贸易利益的产业，并予以特别扶持；其次，对这些目标产业中的某些公司采取适当的行销观念，设计有效赢得市场的行销策略。
为保护日本国内汽车产业的发展，使其免于外部竞争。
日本政府采取了以下保护政策：（1）进口关税。
对进口轿车课以40％以上的进口关税，商用汽车及汽车配件的关税为30％，这一政策一直实施到1968年。
（2）外汇管制。
（3）货物税。
（4）外贸管制。
外资加入日本企业的比例，就公司本身而言，不能超过７％，就整个行业而言，不能超过20％。
同时，日本政府还采取了鼓励汽车外销的政策：优惠政策与奖励、直接援助、支持性措施。
一系列鼓励政策实施后，日本汽车工业迅速发展起来。
一、失败的开端1955年，日本第一次从20000辆年产量的汽车中外销1250辆汽车到海外。
到了1980年日本成为世界上最大的汽车制造王国，每年生产1100万辆各种型号的汽车，占世界总产量的31％，而其中的600万辆被源源不断地出口到美国、欧洲等海外市场。
1955年美国的汽车产量超过900万辆，到了1980年，经济衰退中的美国只生产了800万辆汽车，比它的最高产量少600万辆。
丰田第一批出口到美国的试销车迎来的是一场惨败。
首批进入美国市场的是“丰田培特”，该汽车本身有着许多极为明显的缺陷：发动机声音大，内饰十分粗糙，车灯太暗，未达到加利福尼亚州的标准。
丰田卡罗拉营销策略分析(已修改)(1)
目录摘要 (I)Abstract ............................................................. I I第1章绪论 (1)1.1卡罗拉的由来 (1)1.2罗拉市场调研 (2)1.2.1优点 (2)1.2.2缺点 (2)第2章丰田卡罗拉营销策略 (4)2.1产品策略：与时俱进的卡罗拉 (4)2.2品牌策略：没有特点就是最大的特点 (5)2.3市场策略：销售的丰田 (6)第3章丰田卡罗拉营销策略优势分析 (8)3.1一汽丰田灵活应变，标杆车型逐鹿1.6L (8)3.2卡罗拉重拳再出击，1.8L升级优势更明显 (9)3.3中国车市需要“审时度势” (10)3.4由“花冠”到“卡罗拉” (11)3.5五米印象 (11)3.6更先进的动力表现 (12)结论 (14)致谢 (15)参考文献 (16)摘要COROLLA花冠第一代诞生于1996年，在此后的38年间，COROLLA花冠行销世界140多个国家和地区，始终不忘回应并超越于时代要求，在21世纪的今日继续引领轿车潮流。
其3600万辆的全球第一累计销售量足以证明，COROLLA花冠已成为广大消费者青睐和支持的名副其实的全球化标准轿车。
俗话说，打江山容易守江山难。
在强手如林、重兵密布的小型高端车市场，以卡罗拉为主力车型的一汽丰田如何守住已经打下的一片天地呢？虽然卡罗拉已经赢得了消费者良好的市场口碑，但“树欲静而风不止”，对手都把卡罗拉作为市场天敌来夹击，对卡罗拉形成上打下压、贴身包围之势，通过各种手段抢夺卡罗拉的市场份额。
足球界有句至理名言：进攻是最好的防守。
因此，一汽丰田绝不会固守着自己的一亩三分地，被竞争对手牵着鼻子走，而是会选择主动出击，而这种出击将主要表现在营销策略上。
卡罗拉又实施了一系列的市场营销活动：五星级碰撞测试、节油大赛、博客征文、DV秀比赛等等，很快就将卡罗拉的终端市场推向了高潮。
(运营管理)运营管理之丰田案例分析
从上图中可以看出，丰田在全球27 个国家和地区(不包括日本本土)总共设有53 家工厂，而这其中，美国一个国家就有10 家工厂，占比接近20%。
下图是丰田在北美地区的工厂列表丰田品质：丰田汽车以其享誉全球的丰田品质备受世界各国人民的信赖与爱慕。
这归功于丰田人“顾客至上”的理念和由此形成的在开辟、生产、销售及服务各领域中的综合实力。
通过下图来简要了解一下丰田的生产方式——TPS。
1、座椅挂钩设计问题；2、供应商供应的座椅挂钩质量存在缺陷；3 、丰田汽车美国公司员工安装操作存在问题。
1、是否是设计问题首先我们需要确认是否是座椅或者座椅挂钩的设计问题导致的。
根据案例可知，KFS 是丰田汽车公司座椅的惟一供应商，地处日本的Tsutsumi 工厂使用同样的设计方式，但是并未遇到类似问题。
因此可以判断美国工厂的座椅问题不是由挂钩的设计问题所导致。
2、是否是质量问题接下来，我们将目标锁定在坐椅或者座椅挂钩本身的质量问题上。
如果确认是产品本身的质量问题，需要迅速与质量管控部门(Quality Control)、进货检查部门、KFS 一起讨论解决问题的方法。
请KFS 限期解决，KFS 方面，认真研究浮现质量问题的关键点所在并试图改进，而丰田工厂的质量管控部门和进货检查部门则需要改进进货审查的标准，保证在产品到货时能第一时间发现潜在质量问题，避免问题的进一步升级。
3、员工安装操作问题不可否认，在安装操作环节，也是有可能发生问题的。
在确保产品质量无问题的基础上，我们需要检查作业人员是否存在误操作问题。
由于Final 2 刚刚接受一批新团队成员，新手操作不熟练非常可能导致浮现座椅问题。
如果确系是该方面的问题，要立刻对作业人员重新进行严格的操作培训，同时加强部门抽查和监管制度，派有经验的老员工在生产线上进行审查和指导。
丰田TPS 生产方式的两大核心是自动化和准时化生产。
准时化生产即JIT (just in time)生产方式。
丰田汽车案例分析
丰田汽车市场开辟的营销ຫໍສະໝຸດ 略80年代初,北京机场路四周树起了一块广告牌,全部广告牌以白 色为主色彩,色彩非常艳丽,在四周白纸黑字、色彩繁多的广告牌 群中非常夺目,颠末这里的人们还在老远,眼光就已被它深深吸收,
,看到的是广告牌上一 排清楚的大字“车到山前必有路,有路必有丰田车”。这句广告语 奇妙的借用了中国古语——“车到山前必有路”,而后小题大 作,“有路必有丰田车”,琅琅上口,过目成诵,同时表白了丰田对本 身产物不相上下的决定信念,较之广告牌外观上的过人之处又高超 得多。丰田的这句广告语一出,就遭到媒体和营销界人士的鼎力吹 嘘,丰田汽车的名望也响彻了中国大地。这句广告语以至轰动了那 时并不活泼的中国市场，仅1980-1986年,我国用于入口轿车的 资金就跨越了开国30多年对全部汽车工业的投资!
➢致力于培养本身的合作上风 ➢丰田的市场营销
㈠ 致力于培育本身的合作上风。
丰田汽车滞销寰球、经久不衰的法门是高品德的产物和出色的市场 营销,这也正是丰田竞争力之源,丰田在世界各地,无时无刻不在强化本身 的竞 争上风。其余世界著名汽车厂商也都有本身的合作上风,如福特以 本钱办理和产物规模普遍闻名,劳斯莱斯、奔驰、宝马标榜本身的崇高, 公共汽车的上风在价钱,沃尔沃则独辟蹊径,以平安为特点等等。中国汽 车厂商也在逐步形成在国内市场的合作上风和卖点,如上海大众桑塔纳 质优价廉,神龙富康技术先进、合适家用,一汽捷达粗暴豪放,天津夏利经 济实惠,如此等等。可是,要真精确立起合作上风,而且将其转变为销售量, 还须要向像丰田汽车公司等如许的世界著名厂商进修。
品牌释义：
品牌释义象征丰田公司立足 于未来，对未来的信心和雄心。
丰田的成功可用8个字来概括：
管理有道、营销有方
营销,说到底就是缔造顾客实际和潜伏的需要,并对劲这一 需要。丰田公司开辟国际市场的计谋与战略，无疑是可以 作为一堂活泼的营销课。这堂课教给咱们什么呢?起首，任 何一个欲介入国际市场合作的企业，都面临着一个配合题 目：即如何成功地打入预约的方针市场。判定公道的市场 进入战略，是市场开辟胜利的主要包管。丰田汽车公司的 以下两点做法值得进修：
经典公关案例分析—丰田汽车召回门事件
经典公关案例分析—丰田汽车召回门事件丰田汽车召回门事件是公关领域中的一个经典案例。
该事件发生于2009年，当时丰田汽车因为车辆存在刹车等问题，不得不进行大规模的召回，涉及的车辆数量高达780万辆，严重影响了丰田汽车的声誉和销售业绩。
在这个案例中，丰田汽车处理公关危机的方式值得我们学习和分析。
1. 及时回应和公开透明丰田汽车在面对召回事件时，第一时间发布了公告，承认了问题的存在，并公开透明地向消费者和公众提供了相关信息。
这种及时回应和公开透明的方式有利于保持公众对丰田汽车的信任，并展示了企业的责任感和诚信度。
2. 快速行动和解决问题丰田汽车采取了快速行动，并与相关部门和供应商合作，致力于解决问题。
他们进行了全面的调查和检修，确保召回的车辆得到及时的修复和维护。
这种积极主动的行为有助于消除公众的担忧，并最大限度地降低了声誉损失。
3. 高层领导的责任担当丰田汽车的高层领导层在召回门事件中表现出了责任担当的态度。
他们向公众道歉，并表示将采取措施来避免类似问题的发生。
这种高层领导的责任担当有助于恢复公众对丰田汽车的信任和尊重，展示了企业的领导能力和担当精神。
4. 公关活动和声誉修复丰田汽车在召回门事件后，积极开展公关活动，包括推出广告宣传和产品更新，以重建公众对丰田汽车的信赖。
他们还与各界建立了更紧密的联系，利用公关手段提升企业形象和声誉。
这种积极主动的公关活动有助于重塑公众对企业的认知和评价。
丰田汽车召回门事件是一个成功的公关案例，虽然召回事件严重影响了企业的声誉和销售业绩，但通过及时回应和公开透明、快速行动和解决问题、高层领导的责任担当以及公关活动和声誉修复，丰田汽车成功地恢复了公众对其的信任和支持，最终重新确立了其在全球汽车行业的领导地位。
丰田模式运营管理案例分析
丰田模式运营管理案例分析丰田模式是指丰田汽车公司在运营管理方面的一套成功经验和管理方法论，通过精益生产、持续改进和员工参与等核心理念，实现了高效、高质量和低成本的生产与运营。
下面将以丰田模式为例，进行运营管理案例分析。
1.丰田的精益生产丰田模式最重要的特点是精益生产，即通过降低浪费、提高效率来实现持续改进和高效生产。
丰田采用了“拉动生产”模式，即在订单完成之前不生产产品，从而降低库存和浪费。
同时，丰田通过“一分钟原则”实现了生产线上的连续流动，避免了生产中的停滞和浪费，提高了效率和产能。
通过精益生产，丰田成功实现了高产能和高质量的生产。
2.持续改进和员工参与丰田模式强调持续改进和员工参与，即通过发现问题、解决问题和改进流程来不断提高生产和运营效率。
丰田鼓励员工提出改进意见并实施，同时建立了问题解决机制，确保问题能得到及时解决。
丰田还实施了“直接横向传情第一”政策，即高层管理人员直接与工人沟通，了解他们的需求和困难，并解决问题。
通过持续改进和员工参与，丰田成功营造了学习型组织，提高了生产效率和员工满意度。
3.丰田供应链管理丰田模式中的供应链管理也是其成功的重要因素之一、丰田对供应商进行深度合作，实行“零库存”的供应链管理，即只有当订单确认时才向供应商下达生产指令，避免了过多的库存和资金占用。
同时，丰田还鼓励供应商进行技术创新，提供培训和支持，为供应链的高效运作提供了保障。
通过优化供应链管理，丰田实现了资源的最大效益和生产的高效运作。
4.丰田质量管理丰田模式中的质量管理是其成功的关键之一、丰田秉承“零缺陷”原则，强调质量的重要性，并通过质量控制圈和故障树分析等方法，不断改进产品和流程，提高产品质量和生产效率。
丰田还实行了“丰田道德标准”，质量责任不仅仅停留在质检部门，每一个员工都对产品质量负责。
通过质量管理，丰田成功树立了品牌形象，提高了产品竞争力。
综上所述，丰田模式以精益生产为核心，通过持续改进和员工参与，优化供应链管理和质量管理，实现了高效、高质量和低成本的生产与运营。
丰田汽车是如何打入美国市场的？
国家开放大学《市场营销学》案例分析丰田汽车是如何打入美国市场的？案情简介在20世纪60年代以前，“日本制造”往往是“质量差的劣等货”的代名词。
首次进军美国市场的丰田汽车，同样难逃美国人的冷眼。
丰田公司不得不卧薪尝胆，重新制定市场策略。
他们投入大量人力和资金，有组织地收集市场信息，对美国市场及消费者行为进行深入研究，去捕捉打入市场的机会。
通过调查，丰田发现美国的汽车市场并不是铁板一块。
随着经济的发展和国民生活水平的提高，美国人的消费观念、消费方式正在发生变化。
在汽车消费上，已经摆脱了那种把车作为身份象征的旧意识，而是逐渐把它视为一种纯交通工具：许多移居郊外的富裕家庭开始考虑购买第二辆车作为辅助车；1973年的石油危机给美国家庭上了一堂节能课，美国的大马力并不能提高本身的使用价值：再加上交通阻塞、停车困难，这些因素使低价、节能、耐用的小型车成为消费者追求的目标。
美国一些大公司都无视这些信号，继续生产以往的高能耗、宽体车、豪华型的大型车，从而在无形中给一些潜在的对手制造了机会。
在美国的小型车市场上，也并非没有竞争对手，德国的大众牌小型车在美国就很畅销。
丰田公司雇用美国的调查公司对大众牌汽车的用户进行了详尽的调查，充分掌握了大众牌汽车的长处和缺点，例如:除了车型满足消费者需求之外大众牌的高效、优质的服务网打消了美国人对外国车维修困难的疑虑;暖气设备不好、后座间小、内部装饰差是众多用户对“大众”车的抱怨。
于是，丰田公司决定生产适合美国人需要的小型车，以大众牌汽车为目标，取其长处，克服其缺点，生产出了“光冠”小型车。
该车性能比大众牌高两倍，车内装饰也高出一截，连美国人个子高、手臂长、需要驾驶空间大等因素都考虑进去了。
市场调查和市场细分只解决了“生产什么和为谁生产”的问题，要真正让顾客把车买回家，还需下一番工夫。
当时，丰田公司遇到的问题有三：如何建立自己的销售网络；如何消除美国人心目中的“日本货就是质量差的劣等货”的旧印象；如何与德国的小型车抗衡。
丰田汽车案例分析
一、案例背景P1位于美国肯塔基州的丰田汽车制造公司（美国）（TMM）乔治敦工厂于1988年开始进行大规模生产。
这家工厂所采用生产和管理系统正是丰田独特的丰田生产系统（TPS）。
1992年初，TMM将佳美的两厢版投放市场，使得座椅样式由原来的5种迅速增加为发往北美的8种、发往欧洲的10种、发往日本和中东的18种，合计36种。
此时，乔治敦工厂的装配线经理道格·弗里森遇到了急需解决的座椅问题。
P2TMM公司的独家座椅供应商是肯塔基镶框座椅公司（KFS）。
KFS以顺序拉动式系统与TMM的生产装配线保持同步。
座椅是一个柔软易损部件。
后座的垫子的后面有个钩子用于钩住车身的“眼”，钩子由于由金属材料变更为塑料材料而容易折断，从而导致了这次严重的问题——生产线的产出率在一个月内由95%下降到了85%，离线车辆库存水平激增，并且不能按照承诺准时发货。
但是，在丰田日本工厂曾使用同样的工程设计发生该问题。
二、对TPS及其基于的JIT生产模式和自动化缺陷控制的介绍P1TPS的目标是彻底的消除浪费以降低成本，而它提供了两条指导原则以简化如何识别浪费这个关键过程：一是准时（JIT）生产，二是自动化缺陷控制原则。
P2准时生产方式（Just In Time）简称JIT，是日本丰田汽车公司在20世纪60年代创立的一种生产方式：只生产需要的产品，只生产需要的数量，同时只在需要的时候生产。
JIT采取的是多品种少批量、短周期的生产方式，实现了消除库存、优化生产物流、减少浪费的目的。
它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是JIT生产现场控制技术的核心，但JIT不仅仅是看板管理。
P3自动化缺陷控制（Jidoka）是一种时间化的概念，即发现错误时生产线立即停止，进入生产线停止系统。
“生产线停止系统”是Jidoka的精髓，工人若发现瑕疵，可立刻拉动安灯（andon）线，以告知团队领导速来处理。
案例一丰田如何进入美国市场战略
案例一丰田如何进入美国市场战略提起丰田汽车人们很容易想起“皇冠”牌小汽车和“车到山前必有路，有路就有丰田车”的广告用语。
这些都是因为丰田公司如今已享有很高的知名度。
然而，谁能想到30年前，当丰田首次向美国出口小汽车时，仅销售出228辆。
丰田首次向美国推出的产品起名叫“丰田宝贝”它的外形像个方盒子，整个产品存在着严重缺陷，发动机开起来像卡车一样响，内部装修既粗造又不舒服，灯光也非常暗。
“丰田宝贝”失败后，丰田对美国市场进行大量的调查和研究，主要研究了美国经销商和消费者需要什么，不需要什么等问题。
丰田发现美国人把汽车作为地位和性别象征的传统倾向在减弱，其态度正变得实用化，汽车在很大程度上被看作是一种交通工具。
美国人喜欢腿部活动空间大，容易驾驶且行驶平稳的美国车，但又希望能大幅度地减少拥有汽车的花费。
例如，最初的购置费少、耗油少、耐用和维修方便等。
丰田还发现消费者也认识到交通拥挤状况的日益恶化，因此希望能有停靠方便和转弯灵活的小型车。
丰田还发现大众的成功，在很大程度上是由于该公司建立了一套卓越的服务系统。
例如，提供维修服务，就成功地打消了顾客担心外国车买得起，用不起，需要时很难弄到零部件等顾虑。
通过研究分析，丰田制定了一整套打入美国市场的营销战略。
其中丰田的产品战略是生产小型的，经过改装的“底特律式”小汽车。
这种美国化的做法在于增加产品的可接受性，新推出的“皇冠”牌小汽车满足了各方面的要求比其他主要竞争对手大众公司的甲壳虫在发动机功率和性能上都提高了一倍，并且容易操纵、省油，且具备了小型车的各种便利。
此种车外部造型优美，内部装备了所有美国人都渴望的装修，如柔软舒适的座椅、柔色的玻璃，侧壁有白圈的轮胎等，这种车仅仅作为一种交通工具出口，从这个意义上说，它几乎完美无缺，就连扶手的长度和腿部活动空间的大小都是按美国人的身材设计的。
丰田公司甚至对一些不大引人注目的细节也给予充分的重视，质量、可靠性、和可维护性等，无论是在打入美国市场之前还是之后，丰田都在不断进行市场调查和研究，力图使各种问题在没有变得十分严重之前就妥善解决。
丰田案例分析
丰田案例分析【篇一：丰田案例分析】4、企业文化丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使标志中的大椭圆代表地球中间由两个椭圆垂直组合成一个t 代表丰田公司品牌释义：品牌释义象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心 11 logo logo 22 成立于成立于1937 1937年年88月月28 28日，总部设在日日，总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，创始人为丰田喜一郎，工业制造公司，创始人为丰田喜一郎，隶属于日本三井财阀。
隶属于日本三井财阀。
丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。
其旗下品牌主要包括雷克萨斯（凌志）、皇其旗下品牌主要包括雷克萨斯（凌志）、皇冠、丰田等系列高中低端车型等。
冠、丰田等系列高中低端车型等。
2011年世界500强企业，排在第8名，营业额达到2217亿美元，利润47.65亿美元。
公司总资产超过1200亿美元，全球员工人数约33万。
33 使命：通过汽车，创造富裕社会经营宗旨：提供让人满意的丰田汽车、把顾客当做上帝、重视员工的培养、生产高质量产品为用户服务、做到创造财富，贡献社会企业的长期发展目标： ??可持续发展目标：追求人与社会、环境的和谐“为了实现可持续发展社会的公益活动企业经营理念： ??对客户--客户至上、服务至上；对员工—以人为本 ??对生产--以精简为手段，追求低成本； ??对产品--以零缺陷为最终目标，追求高质量； ??植根于当地的社会活动，为当地的经济、社会发展做贡献。
以开展业务关系为根本，互相致力于研究创造，实现长期稳定的发展和共存共尊崇神佛，力行报恩感谢的生活。
丰田纲领 5、丰田的绩效考评体系11 、丰田公司员工编制控制欧美人力资源管理模式的基础就是岗位分析，在此基础上制定岗位说明书。
但丰田公司却并非这样。
丰田公司实行的是模糊管理。
模糊管理不是每个人没有职责或者职责不清，而是根据员工能力提高速度，逐渐扩大工作范围、增加工作职责，促进其更快、更好地发展。
丰田汽车公司案例讨论分析
案例资料一：深陷召回泥潭的丰田汽车制造业一直是日本民族的骄傲，精益求精、以质量为生命一直是日本制造的核心精神，而丰田正是日本制造的代表。
自1936年丰田正式成立汽车工业公司，至1972年该公司累计生产汽车1000万辆。
上世纪70年代是丰田汽车发展的黄金期，从1972年到1976年仅四年时间，丰田就生产了1000万辆汽车，到20世纪90年代初，丰田汽车年产量近500万辆，击败福特名列世界第二。
此后，经过近20年的努力，丰田在2008年取代通用汽车而成为世界第一。
2009年丰田一共在世界各地销售781.3万辆汽车，同比减少12.9%，这相比2008年丰田892万辆的成绩，已经少了100多万辆。
但丰田依然得益于金融危机的爆发，成功地将美国通用赶下了圣坛，成为了世界汽车业的霸主，不过似乎应了那句“盛极必衰”的中国古语，丰田开始接连不断地发生问题。
八方起火，深陷召回泥潭早在2009年11月，丰田汽车公司因脚垫滑动卡住油门踏板缺陷召回426万辆汽车。
2010年1月21日，丰田汽车宣布，因油门踏板存在质量问题，丰田汽车在美国召回包括凯美瑞、卡罗拉等主力车型在内的8款共计230万辆汽车。
28日，丰田又在北美新召回109万辆油门踏板和脚垫存在问题的车辆，共涉及五款车型。
同在28日，天津一汽丰田向国家质检总局提交召回报告，宣布召回75,552辆国产RAV4，几乎包含全部一汽丰田国产RAV4车型。
1月29日，丰田汽车公司宣布在欧洲召回180万辆油门踏板存在隐患的车辆。
据统计，丰田从美国和加拿大已经大约召回555万辆脚垫存在隐患的汽车。
这些汽车脚垫可能卡住油门踏板致使汽车突然加速，引发危险。
到2月1日，此次大规模全球召回汽车总数已超过800万辆，超过丰田去年781万辆的全球总销量。
丰田公司发言人称公司正在做继续的调查看召回车型是否涉及拉丁美洲、中东和非洲市场。
2月5日，召回更扩大到日本国内。
作为丰田公司新型环保汽车的主打产品、目前在日本最畅销的混合动力车普锐斯4日被曝刹车系统出现问题。
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丰田品牌汽车营销案例分析报告
上海行健学院
信机系与机电工程系
名称：汽车营销
班级：10 汽车一班
姓名：叶伟玲
学号： 32号
目录
一、丰田纪事 (1)
1、初出茅庐
2、飞跃增长
3、驰骋天下
二、缔造者 (2)
佐吉
丰田喜一郎
石田退三
神谷正太郎
丰田英二
渡力捷昭
三、企业文化 (3)
LOGO
追求创新
关注人性
四、品牌之路 (4)
1、生产方式 (4)
（1）彻底合理化
（2）智能自动化
（3）三及时
（4）活用看板
2、生产运营体系 (5)
（1）持续改进
（2）合作制胜
（3）顾客第一
（4）业务拓展
3、产品开发策略 (7)
（1）注重调查
（2）挖掘需求
（3）适应变化
4、营销策略 (9)
（1）低价制胜
（2）赢在分销
（3）绝妙促销
5、丰田品牌的公关表现 (14)
6、成本控制 (15)
7、管理模式 (16)
8、人才培养 (17)
丰田纪事
·初出茅庐
1930年夏天，喜一郎在丰田纺织厂一旁设立了汽车研究室，为丰田汽车公司的发展迈出不凡的第一步。
1935年10月，丰田完成了搭载A型引擎的A型轿车的试车工作并开始投产。
1945年10月，喜一郎制定“公司改进方针”对经营体制进行根本性的革命。
·飞跃增长
1951年，丰田推出第一辆四轮驱动车---陆地巡洋舰
1953年，产量提高到了月产250辆以上
1957年10月，丰田汽车美国销售公司建立。
1962年6月，国内工厂生产汽车累计达到100万辆。
1969年9月，累计出口汽车达到100万辆。
1980年12月，国内年产汽车达到300万辆。
·驰骋天下
1980年7月，第一服务站在中国北京建成。
1986年1月，丰田汽车国制造公司（现在的丰田肯塔基汽车制造有限公司）在美国成立。
1994年，在全球500家最大公司排名中，丰田位居第十五位，销售额达881亿美元。
2002年，丰田汽车在全球的生产、销售量分别为630万和620万辆，稳居世界第三。
2003年，丰田汽车公司在全球市场上的销量首次超过福特公司，晋升为世界第二大汽车公司。
丰田汽车公司卓越的领导者
·丰田佐吉：丰田汽车公司的开山鼻祖，也是日本大名鼎鼎的“发明大王”。
他为丰田进入汽车制造行业提供了基本的资金积累；他在织布机发明中运用的“一旦放生次品，及其立即停止运转，以确保百分百的品质”的思考方式，形成了今天丰田生产思想的根基。
·丰田喜一郎：“丰田汽车之父”，开创丰田汽车公司制造汽车的历史，
并成立了
丰田汽车
工业公
司。
提出
“JUST IN
TIME”（准
时化生
产）的理
念，是“丰
田生产方
式”中最
核心的思
想。
·石田退三：
丰田的“复
兴之祖”，他
经营思想的
核心是四个
主义，即合
理的挣钱主
义、设备的
第一主义、
无借款主义和彻底杜绝浪费主义。
知道今天，丰田依然在按照他的经营理念经营企业。
·神谷正太郎：“神手之神”、“销售大师”，家里了日本一流的丰田汽车的销售组织，提出“顾客第一、销售第二、生产第三”的思想，还建立了“为营销进行先行投资”的理念，这一理念一直影响着丰田的发展。
·丰田英二：被称为日本的“亨利·福特”，他为丰田开拓了国外广阔的市场，出了参与生产线的改造，丰田英二还参与了很多款车型的研发。
·渡力捷昭：具有“成本杀手”之称，主导丰田知名“CCC21计划”（即面向21世纪的成本竞争计划），为丰田节约了1000亿美元：提出“价值创新”计划。
企业文化
LOGO
标志中大大椭圆代表地球，中间有两个椭圆垂直组成一个“T”字，代表丰田公司，它象征丰田公司立足于未来，对未来的充满信心和雄心。
追求创新
关注人性
丰田：关注人性的企业文化理念既要造车又要造人，具体行动表现在制定了员工“终身”计划，举办了个钟非正式活动，促进沟通；奖励员工开展体育等业余活动，丰田汽车公司的橄榄球队赫赫有名；重视人的性格差异及人的需要，激励员工。
丰田汽车品牌之路
丰田汽车是如何成为世界汽车巨头？
1、生产方式
丰田汽车公司的JIT生产方式（JUST IN TIME）
（1）彻底合理化
丰田素以“小气”而闻名。
他信奉“毛巾杆了还要挤”，而这恰恰体现了丰田彻底合理化的精神。
丰田汽车公司认为，浪费主要来自两种情况：一种是生产现场的浪费，另一种是生产过剩的浪费。
(2)智能自动化
(3)三及时
定理：所谓三及时就是将需要的零件，在需要的时刻，按需要的数量供给每一道工序，保证需要什么及时给什么，需要时及时送到，要多少及时给多少。
（4）活用看板
看板是一种传递信号的载体，指各个现场负责人将各自的作业内容写在纸上，挂在工作场地，是每一个工作者都能够一目了然。
其中看板六原则：一、将不良产品送到后工程部门。
二、有后工程部门来领取。
三、只生产后工程部门领走的量。
四、使生产均衡化。
五、看板上微调的手段六、使工程合理化、安定化。
2、生产运营体系
（1）持续改进
过去10年丰田在磕磕碰碰中克服了部分转变中可能遇到的困难。
不管他的竞争对手有没有这种转变，丰田都不会停止他的调整步伐。
（2）合作制胜
（3）顾客第一
丰田汽车之所以能成为欧美老牌汽车的强有力挑战者，除了他独特的生产方式之外，很重要的一点是神谷正太郎倡导的“顾客第一”的企业经营哲学。
（4）业务拓展
3、产品开发策略
（1）注重调查：
丰田公司自创立以来，就很注重市场调查，丰田汽车公司专门设有计划调查部门，计划调查部门主要的任务就是：从事市场调查，预防长期需求，借以促进销售工作。
这种调查，对整个丰田集团在决定汽车汽车工业公司的产品计划合销售战略方面起着很重要的作用。
（2）挖掘需求：
被誉为“销售之神”的神谷有一种坚定的销售理念，后来即发展成为丰田公司的销售理念。
即“需求是创造出来的，是可以不断加以开辟的。
”
（3）适应变化
丰田公司产品开发车略是：适应时代要求，即使开发生产更适应消费这的新车型。
4、营销策略
广告宣传：丰田汽车品牌的广告传播，功能诉求，给我个坚强的理由
丰田汽车品牌的广告传播，情感沟通，汽车是人的心灵伴侣。
丰田汽车品牌的广告传播，风格差异，我喜欢，我选择。
优秀企业市民;：丰田由此树立起了爱国爱民，取之与民、用之于民的好形象。
人们也增加了对丰田汽车的爱好，认为买丰田车就等于为国家、为人民多做点贡献。
建立一个学校，让男人、女人都轻松地来学会驾驶技术，使持有驾驶证的人多起来，这些人就是潜在需求者，掌握驾驶技术的人越来越多，潜在的需求者也就越来越多。
丰田小姐：早在多年前，东京汽车展上，丰田汽车工时开始尝试让长袖长裙，打黑白领结，身着保守的丰田式服装的美女们上台推销汽车。
结果引起了轰动，开创了别开生面的靓女促销之先河，特意请来的美女们也获得了“丰田小姐”的称号。
促销工具：顾客基本上是根据销售人员介绍的表现来决定是否购买的，但是从引起顾客兴趣这个意义来说，具体促销意味的“小工具”是很多的，如：宣传幻灯片、彩色样本、杂志、新车发布会招待券、汽车维修手册、技术说明、价目表、车辆性能比较表、用户统计资料、推销手册、简报资料、打火机、小丰田玩具、香烟、邮寄广告、亲信笔、电话沟通、上门拜访等。
5、丰田品牌的公关表现：
(1)团队建设
丰田公司在团队精神培养方面的成功经验：积累人才，善用能人，重视职工素质的培养，其中最有特色的是本田对员工实施的再教育。
丰田公司在强化团队精神运用大量公共关系的亲情诉求法，采用的故乡通讯，寄田画报，丰田报回家让他们的家人了解他们的情况以及他们的忧虑。
公关：丰田在尊重社会的每一位人的理念指导下，打破传统的日本企业规范，在对待女性的录用上尽量采用公平公正的原则。
（2）社会活动
·名服务的驾校：神谷正太郎独创的理念。
·为民着想的安全教育：驾驶者的交通安全教育、幼儿的交通安全教育。
·丰富多彩的社会赞助：教育事业、文化事业、促进社会的进步的研究
·别出心裁的社会宣传；政府游说、传媒合作、赛事活动。
丰田打造首款XBLA游戏，新型车Yaris成称为游戏主角。
·化险为夷的危机公关：03年汽车之友杂志丰田的陆地巡洋舰和霸道广告引起轩然大波。
6、
6、成本控制
7、管理模式
8、人才培养
丰田汽车销售精英塑造
丰田汽车公司坚信，只有培养除销售精英，才能在销售工作中取得最后的胜利。
“推销工作三原则”施展自己的本领、宣传商品的价值、讲明价格。
提倡自我管理教育：要有计划性、培养坚强的意志、进行充分的研究、要尽量把时间有价值地利用起来、要集中精力与工作、不断的读书学习、注意健康。
丰田汽车公司销售人员工作指标：销售人员每月3-5 辆，10年以上经验的销售人员13-14辆。