学习型组织的案例——江淮汽车

学习型组织的案例——江淮汽车09-03-20

[前言：《第五项修练》的作者彼得·圣吉认为，未来成功的企业必将是“学习型组织”，因为变动时代惟一持久的竞争能力，是有能力比你的对手学习得更快更好。在我国，创建学习型组织成为当今最流行的字眼，特别是江泽民同志在亚太经合组织人力资源建设高峰会上指出：“构筑终身教育体系，创建学习社会”之后，创建学习型组织的活动进入了一个全新阶段。

江淮汽车从96年开始进行学习型组织的创建，从那个时候就提出了核心理念：系统思考、团队学习。要永远保持企业的发展，就必须走创建学习型组织这一条路。建立科学的体制和管理方法固然是关键，但一个企业无论引入了多少现代的体制和管理方法，也无论这个企业如何仿效最先进的行政管理制度；如果执行这些制度并使之付诸实践的人没有从心理、思想和行动方式上实现由传统人到现代人的转变真正能顺应和推动现代经济制度的健康发展，那么，这个企业的可持续性发展就只能是图有虚名。所以JAC首先是从人的方面入手，提出了大人才观：

人才和资讯才能决定企业的未来

企业的领导只有认识到人才的战略作用，才能切实采取措施去培养、造就人才，人才才有发挥作用的场所和机会。在江淮公司中，每一个员工心目中都有一个战略模型，他是由技术创新、管理创新和制度创新构成。这三个创新互为关系，相辅相成，支撑江淮汽车公司，而作为这个大厦的基础就是金字塔式的全员的培训工程。江淮公司多年的企业文化建设和学习力的培育使得企业始终保持一种活力，能不断地克服成长的瓶颈，达到永远发展的目的。

每一个岗位上有造诣有贡献的人都是人才

对不同的企业而言，由于企业文化、经营理念等差异，外来的和尚未必会念经，这也是不少大公司花大量的精力培养内部人才的原因。提出对企业有贡献的人都是人才，从而全面调动公司员工的积极性和创造性，促进企业自有人才的培养和产生。

品德永远第一

人才的首要条件是有健康的品格，扎实的工作作风、正确的价值观、积极的人生态度。只有，品格好就会产生信任。一个有着优良合作气氛、积极向上态度的团队才能创造品质和利润。即：品德好—产生信任——信任产生合作——合作形成团队——团队创造品质和利润。在提出了自己的人才观后，怎样才能指导每个员工通过自身的学习和努力成长为人才呢？为此，JAC相应地提出了自己的学习观：

1、向一切可以学习的人学习、向一切可以学习的事学习。

学习就是提高创新能力的过程，学习不仅是学知识，更是学习运用知识的能力。如果需要重新就不是真正意义上的学习。江淮人提倡：“学习无处不在，学习无时不有”的学习态度，事实上是提倡一种开放接纳包容之心。有了这种心态就会消除人与人之间的防备心里，促成人与人之间的合作。JAC董事长左延安经常说：“让员工学会用心做事，才是管理的最高境界。”

2、学习是最大的福利，是对员工最高的奖励

伴随着知识经济和信息时代的到来，学习已经成为每一个人人生阶段不可缺少的一种成长手段，是“从摇篮到坟墓”一生不断的持续过程。但由于种种原因，企业的培训工作往往得不到认可，员工大半是被迫、被动地接受培训，结果是出力不讨好。而JAC则认为，培训是对员工的最大福利，对员工的最高奖励就是提供一次免费的外出学习机会。为了给大家提供这样的机会，江淮公司培训是采取竞培的方式，尤其是研究生这级的培训和境外培训。受训人员自己报名，然后进行考试，同时对绩效进行考核，最后选拔确定人员。不论资排辈，极大地促进了年轻员工的成长，同时也让老员工感到一定的压力和危机感。

3、学习是一项回报颇丰的投入，提倡终生学习当今，学习被视为一种投资而不只是单纯的花钱。如果说企业在员工培训上每投入1美元便可以在未来获得数倍的回报缺乏足够的说服力和可信度的话，那么，世界上的优强企业在培训上的大量投入从侧面也折射出这个道理。美国通用（GE）将公司销售收入中的7%投于职工培训，每名职工的年培训费为1万美元。但由于种种原因，长期以来很多企业都不能把这种回报颇丰但不一定马上见效的投入落到实处。JAC的领导者则以自己的战略眼光、胆识和责任，坚持不懈地对学习和培训实施战略性投资。在JAC，培训被当作是压倒一切的“一把手”工程，他们建有自己的培训中心，中心主任相当于副总经理层级。有专门的教学大楼和实训大楼，制定了严格的培训制度。中心许多设施都是全公司最好的。江淮汽车有限公司培训副总、培训中心主任康易成说，过去作为培训师，她主要是调动自己知识来教学员，而现在是让学员参与到学习中来，形成一种互动的全新的培训模式。江淮公司的目标是把企业变为一所学校。

4、学习的最主要任务之一是学会学习

二十一世纪的文盲就是那些不会学习或者说没有学习能力的人，当今世界，一方面知识总量成倍增长，另一方面知识又变得十分脆弱，更新速度加快。因此，学会学习，防止知识陈腐，必然成为当今学习的最主要任务之一，而学习力则成为企业新的核心竞争力。彼得·圣吉称未来成功企业必将是“学习型组织”，变动时代惟一的竞争力，是有能力比你的竞争对手学习得更快更好。为了顺应组织变革的需要，JAC对施训者提出了转变观念上的要求：过去是“我能教他们什么”，老师有什么知识，就传授什么知识。现在，则是“我怎么促成他们进行学习”。老师由知识的传授者变为引导者、激发者、目的是促使学习的产生，让别人学会学习。

JAC的领导层不仅思想上统一了认识，同时他们也是按照所说的，踏踏实实、一步一个脚印地做的。为了使企业的培训工作不流于形式，像大多数企业一样，JAC制定了一整套完善的学习培训制度和管理流程。但与众不同的是，JAC的制度不是用来看的，他们在实施过程中严格按照制度执行，根据出现的问题集体讨论对策，进一步完善制度。JAC的培训工作大致有如下形式：

自主培养

安排优秀的员工到国内外著名的大学和优秀的企业进行深造，开展交流。并且与大学合办研究生工作站，选拔优秀的员工来参加研究生的学习。还有就是邀请国内外专家学者来公司讲学。

脱产轮训

学习型组织的一个重要特征是“地方为主”的扁平式组织结构，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔的层级极少。它尽可能地将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位有充分的自决权，并对产生的后果负责。这对管理人员的整体素质提出了很高的要求，JAC认为要重点培训他们的领悟力和创造力，必须能够深刻理解决策层的决策，同时又必须创造性的用到他的工作中。中国与外国企业的最大差距不在于科技而是人的素质。

全员参与

这个培训的目的是为了激发每一个员工的学习热情，目标是实现学习工作化，工作学习化。由培训中心直接组织对全体员工都必须学习的课程和对工人、技术人员进行不同分类以后，进行不同的培训。

在江淮中有一个全员参与的"40+4"的培训，就是每周工作40小时，再加上4小时的学习培训。值得一提的是，即使是生产任务很紧，加班加点的情况下，每周4小时的培训从不压缩。当然，这样做的难度较大，但由于公司领导除了思想上高度重视外，在实践中也身体力行，所以制度能够顺利执行。比如，每天早上的集体做晨操，公司包括老总所有人员都要参加。我想，这可能就是JAC 成功的关键。

江淮公司有一个150人的兼职培训教师队伍，这些人都是由各个单位推荐出来的，然后由培训中心进行考核，发给他们培训师的证书，培训师队伍中有工人、管理人员、中层干部和公司的高级领导。JAC还规定，基层领导必须同时是内部培训员；中层领导必须是内部培训师。培训使用的教材都是自己设计开发的，虽然社会上有各种各样的管理教材，但是只有自己设计考分的教材最适合自己的实际。并且使用自己企业的案例会更加生动，更能为员工所接受。

在江淮汽车的培训系统中，有一个课题组，开发设计出课题后，首先对培训师进行培训；然后，这些培训师又组成若干个校验小组，他们会根据自己单位的实际举出案例，进行二次开发，最后再对全体员工实施这样的培训，目地是为了提升培训的效果。这种岗位练兵也是实实在在的，每个单位都有量化的标准。