企业管理者胜任力模型
10大类通用岗位的胜任力模型及指标库 -回复
10大类通用岗位的胜任力模型及指标库-回复我很了解，下面是一篇关于"10大类通用岗位的胜任力模型及指标库"的文章：10大类通用岗位的胜任力模型及指标库胜任力是指一个人在特定岗位上表现出来的能力和素质。
为了更好地评估和培养员工的胜任力，许多组织和企业开发了胜任力模型和指标库，并加以应用。
在这篇文章中，我们将介绍10大类通用岗位的胜任力模型及指标库，帮助我们更好地了解这些岗位所需的能力和素质。
一、管理岗位管理岗位是许多组织中不可或缺的角色，所需的胜任力模型通常包括领导能力、团队管理、决策能力、沟通能力、问题解决能力和目标达成能力等。
其中，领导能力是一个管理者必备的核心能力，能够激励和影响他人，为团队提供指导和支持。
二、销售岗位销售岗位需要员工具备良好的人际交往能力、沟通能力和销售技巧。
他们必须具有积极的态度、挑战性、耐心和自信心。
在胜任力模型及指标库中，销售能力通常被视为最为重要的指标之一，例如目标达成、客户关系管理、市场分析和销售技巧等。
三、市场营销岗位市场营销岗位需要员工具备市场分析、市场营销策略制定、市场推广和品牌管理等能力。
在胜任力模型及指标库中，对员工的市场洞察力、营销沟通能力和市场实施能力等进行评估。
四、财务岗位财务岗位需要员工具备财务分析、财务管理和风险控制等能力。
他们必须具有严密的逻辑思维和良好的数字分析能力。
在胜任力模型及指标库中，财务能力通常包括财务分析、成本控制、投资决策和财务报告等指标。
五、人力资源岗位人力资源岗位需要员工具备人际沟通、招聘、员工培训和绩效管理等能力。
他们必须具有敏锐的人际洞察力、培训设计和执行能力。
在胜任力模型及指标库中，人力资源能力通常包括招聘能力、绩效管理、雇佣关系和员工发展等指标。
六、信息技术岗位信息技术岗位需要员工具备编程、系统分析和网络管理等能力。
他们必须具有良好的逻辑思维和技术技能。
在胜任力模型及指标库中，信息技术能力通常包括编程能力、系统设计、故障诊断和项目管理等指标。
中基层管理者胜任力模型
中基层管理者胜任力模型中基层管理者胜任力模型是指在企业中，中级管理者应具备的能力和素质。
中基层管理者是企业中处于中间层级的管理人员，他们既需要履行上级的指示，也需要管理下属的工作，承担着将战略落实到具体操作层面的重要角色。
中基层管理者胜任力模型通常包括以下几个方面：1. 专业知识和技能：中基层管理者需要具备扎实的专业知识和技能，能够理解和应用相关的管理理论和工具。
他们应该具备在特定领域上的专业知识，例如市场营销、人力资源管理等，以便能够准确地分析和解决问题。
2. 沟通和协调能力：中基层管理者需要具备良好的沟通和协调能力，能够与上下级、同事以及其他部门进行有效的沟通和协调。
他们应该能够清晰地传达自己的想法和意见，听取他人的观点，并能够妥善处理不同利益之间的冲突。
3. 领导能力：中基层管理者需要具备一定的领导能力，能够激发下属的工作动力，引领团队朝着共同的目标努力。
他们应该有良好的团队管理能力，能够分配任务、制定计划和目标，并能够赋予下属一定的自主权和责任。
4. 解决问题和决策能力：中基层管理者需要具备解决问题和做出决策的能力。
他们应该能够分析和识别问题的本质，并能够提出有效的解决方案。
同时，他们还需要具备快速做出决策的能力，能够在面临复杂和变化的情况下迅速做出正确的决策。
5. 自我管理能力：中基层管理者需要具备良好的自我管理能力，能够高效地安排自己的时间和资源，并能够管理自己的情绪和压力。
他们应该能够保持积极的心态，具备良好的抗压能力，以应对各种挑战和困难。
中基层管理者胜任力模型是企业培养和选拔中级管理者的重要参考依据，帮助企业找到具备相应能力和素质的人才，并从中级管理者中培养出更高级别的管理人员。
公司各经理岗位胜任力模型图02
资源的分布确，完善空间 顺序，决定资源的分布 决定资源有效的分布，项
还很大。
确保资源有效的分布。 目成果超过预期，并有关
键的项目文档便于继承和
追溯。
建立一套系统的行动方法确保项目的 实施，合理的项目规划和实施方案， 资源分配高效、合理，项目效果优 异，项目文档完整。
有效授权
合理的将工作分配给下 凡事亲历亲为，或对
级的决策，并做好说服 说服，并与公司决策的精
工作。
神完全一致。
执行公司的决策有大家一致认为实际 的困难，但创造性的执行决策，并与 公司决策的精神完全一致。
管理能力就是通过一系 曾承担部门某一专业
列方式和方法使别人和 领域的部分责任，参
自己一道完成工作任务 与部门重大决策，带
的能力。
领专业人员开展工
作，是公司较具体业
员和行为，理解如何分 和别人都以过程作为唯一 解任务和组合工作确保 衡量依据。 有效的工作流程，了解 如何衡量流程，能够看 到流程整合的机会，能 够简化复杂的流程。
部门重大决策；精通该领 任，参与公司级的重大 公司长期战略和近期规
域的行业政策或惯例，推 决策；发展和使用有效 划；建设领导团队和高级
动本业务领域工作的开 的战略和人际关系技巧 管理队伍；规划、建设企
展，管理和培养本业务领 去影响、激励和指导他 业文化；规划企业管理体
域的员工完成工作任务。 人完成特定的工作目标 系；代表公司对外活动。
团队协作
创新能力
项目管理 能力
为保证团队目标的高效 只注重做好本职工 实现，提高团队的运作 作，只有直接上司安 效率，团队成员间在作 排后才协助别人。 业活动中的互相作用。
在完成自己本职的时候比 能够迅速地发现共同 曾在自己负责的业务范围
胜任力模型的六个维度
胜任力模型的六个维度
胜任力模型是一个重要的人力资源管理工具，它可以帮助企业更好地评估员工的工作表现和发展方向。
在这个模型中，有六个关键的维度，分别是：
1. 技术能力：指员工在自己的工作领域内所具备的技能、知识和经验。
这是评估员工能否胜任岗位职责的关键因素。
2. 沟通能力：指员工与同事、上级和客户进行有效沟通的能力。
这种能力可以帮助员工更好地理解他人的需求和想法，并将自己的想法清晰地表达出来。
3. 领导力：指员工在组织中拥有影响他人的能力。
这种能力可以帮助员工更好地激励团队成员，推动项目进展，并在需要时采取主动行动。
4. 问题解决能力：指员工解决问题和面对挑战的能力。
这种能力可以帮助员工更好地应对日常工作中遇到的困难和障碍。
5. 团队合作能力：指员工与他人合作的能力。
这种能力可以帮助员工更好地理解和尊重他人的意见，分享信息和资源，并在团队中达成共识。
6. 自我管理能力：指员工管理自己的时间、情绪和优先事项的能力。
这种能力可以帮助员工更好地应对压力，保持高效率，以及在工作和生活之间保持平衡。
以上六个维度是胜任力模型中非常重要的因素，评估员工的表现和发展方向时需要综合考虑这些因素。
同时，企业也可以根据自己的
需要和特点，对这些维度进行适当的调整和改进。
胜任力通用“五力”模型
序 号 胜任力 维 度 胜任力特质 把握需求 1 洞察力 大局观 价值取向 2 驱动力 追求卓越 情报收集 3 决断力 结构性思维 敏锐决策 计划管理 4 推动力 资源整合 促成结果 5 应变力 平常心 最后等级（分数） 1、胜任力：真正能区分生活成就或工作业绩方面优劣的深层次的个人 条件和行为特征。 一方面，胜任力是隐藏在表象背后的深层次特征。既然是深层次特征， 那么肯定是难以衡量的，如动机、价值观等，而知识、技能这些非常容易观 说 察和衡量的特征，如金融专业知识、计算机操作技能，并不属于胜任力的范 明 畴，而是属于岗位任职资格范畴。 另一方面，胜任力是真正区别生活成就或工作业绩方面优劣的个人特 征。岗位胜任力不是从事某岗位的任职资格和必要条件，它是在该岗位表现 优秀的充分条件。所以，岗位任职资格是筛选差的，但留下的不一定优秀； 而岗位胜任力则是在岗位任职资格的基础上，留下优秀的。
图示：基于事件流程的胜任力通用“五力”模型
2
1
胜任力等级（分数） 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
评价 结果备注来自必须理解该事情 的真实内容。
要决定处理该事 情的出发点和目 标。
要收集、分析信 息，并作出决策。
有计划的组织和 调动资源，推动 事情进程。 在推动过程中可 能会出现各种意 外和变化，必须 积极面对并努力 促进结果达成。
此外，胜任力是刚性不变的。固然，有些时候看起来绩优人员比一般人 员学历高、知识丰富，但是这只是一个表象，因为其他绩优者可能并不具备 同样的知识背景；而岗位胜任力表现在每位绩优者身上都是一样的。 2、经常在新闻上看到，国外某著名企业 CEO 跳槽到另一家不同行业的 跨国企业担任 CEO，并取得不菲成绩。这意味着什么？这无疑证实了胜任力 与知识、专业等无关，并且不同企业的领导者岗位其胜任力结构应该是类似 的，甚至是相同的，同理类推，不同企业工作使命相同的岗位的胜任力结构 也是相似或一样的。 3、基于事件流程的胜任力通用“五力”模型： 一方面，任何岗位的工 作都是由一件一件事情组成，那么，能把岗位每一件事情都做好也就意味着 胜任该岗位；另一方面，做每一件事情，无论大小都必须经过洞察、驱动、 决断、推动和应变五阶段。 胜任力通用“五力”模型概括了所有胜任力要求的共性，为企业自主构 建胜任力模型提供了很好的模版。 4、虽然不同企业可以共享通用胜任力结构，但并不代表他们的胜任力 模型完全一样。不同岗位胜任力的重要性是不同的，并且其胜任力等级和行 为表现也是各不相同的，这种区别完全能够体现出行业和企业的特性和差 异。
建筑企业安全管理人员胜任力模型
建筑企业安全管理人员胜任力模型汇报人：日期:•引言•建筑企业安全管理概述•胜任力模型构建目录•建筑企业安全管理人员胜任力特征分析•基于胜任力的建筑企业安全管理人员选拔与培养•建筑企业安全管理人员胜任力模型应目录用案例•研究结论与展望引言01建筑行业安全事故频发，给企业和员工带来严重的经济和生命损失，因此对安全管理人员的素质和能力提出了更高的要求。
目前对于建筑企业安全管理人员的研究主要集中在职责、任务和技能等方面，而对于其胜任力模型的研究相对较少，因此本研究旨在构建一个适用于中国建筑企业的安全管理人员胜任力模型。
研究背景和意义研究目的和方法通过对建筑企业安全管理人员的职责、任务和技能等进行分析，构建一个适用于中国建筑企业的安全管理人员胜任力模型，以提高安全管理人员的素质和能力，降低安全事故发生率。
研究方法采用文献综述、问卷调查和访谈等方法，通过对建筑企业安全管理人员进行调查和访谈，收集数据并进行分析，构建出适用于中国建筑企业的安全管理人员胜任力模型。
建筑企业安全管理02概述建筑企业安全管理是指通过协调和控制企业内外部资源，制定和执行安全管理制度，预防和减少生产、经营活动中可能出现的不安全行为和事故，保障员工人身安全和财产安全的管理过程。
目的提高安全生产水平，降低安全风险，减少事故发生，为企业创造持续增长的经济效益和社会效益。
部分建筑企业缺乏对安全管理的重视，员工安全意识淡薄，导致事故频发。
安全意识不强管理水平落后资源配置不合理一些企业的安全管理制度不够完善，管理手段单一，缺乏科学性和系统性。
部分企业在安全投入方面不足，导致安全设施不完善，员工培训不到位等问题。
030201培训和教育员工安全管理人员负责组织员工进行安全培训和教育，提高员工的安全意识和技能水平。
进行安全检查和评估安全管理人员应定期进行安全检查和评估，发现和纠正安全隐患，预防事故的发生。
制定和执行安全管理制度安全管理人员负责制定和更新企业的安全管理制度，确保其与国家法规和企业实际情况相符，并监督执行情况。
管理者胜任力模型
公开表扬工作有进献和有一般事迹的员工.勉励并授权给他们,促进优越的操行和合作关系.把团队的冲突公开化;
懂得鼓励不合员工的方法,有针对地选择最有用的赞誉方法;
只要发明有冲突,就亲自干预干与帮忙解决问题,并弄清问题的本质.
A-4
A-3
根据组织的目标和计谋,分化工作目标和计谋,指点下级治理人员工作;经由过程合理的授权来控制成本,进步资本应用率;
根据组织的计谋请求,了了组织的竞争才能,对人员的焦点才能.职业期望及成长供给指点;
能监视组织授权体系的履行情形,并根据表里部情形变更,调剂.完美组织的授权体系,确保团队有恰当的权限层级从事授权的工作;
词条4
代码
TEA
胜任力名称
团队精力
Teamwork
界说
所谓团队精力,简略来说就是大局意识.协作精力和办事精力的分散表现.团队精力的基本是尊敬小我的兴致和成就.焦点是协同合作,最高境界是全部成员的向心力.凝集力,反应的是个别好处和整体好处的同一,并进而包管组织的高效力运转.
焦点问题
（1）在团队目标下,对团队好处和协作的合营认知.
公平.公平.公开的解决团队的冲突及问题;
以团队整体大的好处为主,须要时应具有让步性的合作,下降问题与冲突的影响规模;
指点团队的主干及治理层,采纳有利于团度扶植的工作办法.方法.
词条5
代码
COS
胜任力名称
沟通才能
Communication Skill
界说
沟通才能指沟通者所具备的能胜任沟通工作的优秀主不雅前提.简言之,人际沟通的才能指一小我与他人有用地进行沟通讯息的才能,包含外在技能和内涵动因
管理胜任力模型与任职资格标准
一、概述管理胜任力模型与任职资格标准是企业人力资源管理中非常重要的概念。
通过对这两个概念的梳理和深入理解，可以帮助企业更好地选拔、培训和评估管理人员，从而提升整个组织的运营效率和竞争力。
本文将从理论和实践的角度分析管理胜任力模型与任职资格标准，并探讨其在人力资源管理中的应用。
二、管理胜任力模型的理论基础1. 管理胜任力模型的定义管理胜任力模型是指在特定管理岗位上，成功完成相关工作所需的知识、技能和能力的概括性描述。
它能够帮助企业界定所需管理人员的能力要求，对管理人员进行选拔、培训、评估和激励。
管理胜任力模型是管理心理学、组织行为学和人力资源管理学的重要理论基础之一。
2. 管理胜任力模型的构成要素管理胜任力模型通常由多个要素构成，包括认知能力、情感能力、人际交往能力、领导能力、行为能力等。
每个要素又可以细分为若干具体的能力指标。
通过这些要素和指标的描述，可以形成对管理人员能力要求的全面和具体的理解。
3. 管理胜任力模型的建立方法建立管理胜任力模型需要深入研究特定岗位的工作内容和工作环境，深入了解并分析成功管理者的行为和能力特点，通过问卷调查、面试、案例分析等方法，收集数据和信息，经过统计分析、因子分析和专家意见汇总，最终确定能够描述特定管理岗位胜任力的要素和指标。
三、任职资格标准的定义和特点1. 任职资格标准的概念任职资格标准是指确定特定管理岗位上候选人应具备的学位等级、工作经验、技能和能力等条件的标准。
任职资格标准是招聘和选拔工作的重要依据之一，它可以帮助企业明确招聘要求，筛选符合条件的候选人，提高招聘效率和成功率。
2. 任职资格标准的特点任职资格标准通常由学位等级要求、工作经验要求、专业技能要求、能力要求等要素构成。
任职资格标准是根据管理胜任力模型和特定管理岗位的实际需求确定的，它具有科学性、操作性、统一性和针对性等特点。
3. 任职资格标准的建立过程建立任职资格标准需要对特定管理岗位的工作职责和工作要求进行系统分析和综合评估，结合管理胜任力模型和组织的战略目标，确定所需的学位等级、工作经验、技能和能力等条件，通过调研、专家讨论和管理层审议等程序，最终形成具体的任职资格标准。
总经理胜任力模型分析报告
总经理胜任力模型分析报告一、引言随着企业竞争的日益激烈，对于总经理这一职位的要求也日益提高。
为了更好地评估总经理的胜任力，本报告将基于胜任力模型，对总经理的胜任力进行深入分析。
二、总经理胜任力模型1、战略眼光：总经理应具备敏锐的商业洞察力和战略规划能力，能够根据市场变化和企业需求，制定并实施有效的企业战略。
2、领导力：总经理应具备优秀的领导力和团队管理能力，能够激发团队成员的潜力，推动企业目标的实现。
3、沟通能力：总经理应具备良好的沟通协调能力，能够与各方利益相关者进行有效沟通，解决各种矛盾和问题。
4、学习能力：总经理应具备持续学习的能力，能够不断更新知识和技能，适应不断变化的市场环境。
5、决策能力：总经理应具备果断的决策能力和风险控制能力，能够在复杂多变的市场环境中做出正确的决策。
6、自我发展：总经理应具备自我发展的意识，能够不断反思和提升自身能力，实现个人和企业的共同发展。
三、分析报告1、战略眼光总经理在战略眼光的得分较高，说明其具备敏锐的商业洞察力和战略规划能力。
能够根据市场变化和企业需求，制定并实施有效的企业战略。
2、领导力总经理在领导力的得分较高，说明其具备优秀的领导力和团队管理能力。
能够激发团队成员的潜力，推动企业目标的实现。
3、沟通能力总经理在沟通能力的得分较高，说明其具备良好的沟通协调能力。
能够与各方利益相关者进行有效沟通，解决各种矛盾和问题。
4、学习能力总经理在学习能力的得分较高，说明其具备持续学习的能力。
能够不断更新知识和技能，适应不断变化的市场环境。
5、决策能力总经理在决策能力的得分较高，说明其具备果断的决策能力和风险控制能力。
能够在复杂多变的市场环境中做出正确的决策。
6、自我发展总经理在自我发展的得分较高，说明其具备自我发展的意识。
能够不断反思和提升自身能力，实现个人和企业的共同发展。
四、结论与建议根据分析报告，总经理在各个方面的胜任力都表现得较为优秀。
为了进一步提高其胜任力水平，建议：1、加强自我反思和总结，不断优化自身的能力结构；2、持续市场变化和企业需求，提高战略规划能力和决策能力；3、加强团队建设和管理，提高领导力和团队管理能力；4、加强学习和培训，不断更新知识和技能，适应市场变化和企业发展的需要。
新时代企业高管胜任力模型应具备的基本要素
新时代企业高管胜任力模型应具备的基本要
素
新时代企业高管胜任力模型通常包含五个基本要素：领导力、创新力、战略思维、团队建设和改变能力。
1、领导力：企业高管需要具有领导才能，拥有凝聚团队的远见和愿景，以及避免冲突和不必要的风险的能力；
2、创新力：企业高管需要拥有持续创新和变革的思维以满足新的营销需求，挖掘新的商业机会等；
3、战略思维：企业高管需要具备全局视野，提出长远的发展规划，并创建更好的商业机制以促进企业的发展；
4、团队建设：企业高管要能够培养、建立和维护员工团队，通过激励、发展和激发员工的创新思维，使团队具有高效的运作能力；
5、改变能力：企业高管需要掌握处理管理问题的能力，以及有效地进行调整、变通和处理变化环境中产生的挑战。
领导力胜任力模型PPT
领导力胜任力模型的提出
02
随着组织发展和人力资源管理研究的深入，领导力胜任力模型
逐渐成为研究的热点，并形成了多个不同的模型。
领导力胜任力模型的演进
03
随着实践的深入和研究的不断推进，领导力胜任力模型也在不
断演进和完善，以适应时代发展的需要。
02
领导力胜任力模型的核心要素
战略眼光
总结词
战略眼光是指领导者具备清晰、全面的战略视野，能够准确判断组织的发展方 向和目标。
自我管理
总结词
自我管理是指领导者具备自我认知、自我调节和自我激励的能力，能够在工作中保持高 效、稳定的状态。
详细描述
领导者需要了解自己的优点和不足，明确自己的职业规划和目标，不断提升自己的能力 和素质。同时，领导者还需要具备良好的情绪调节能力和抗压能力，能够在面对挑战和 压力时保持冷静和乐观。此外，领导者还需要善于自我激励和管理时间，提高工作效率
01
02
03
制定计划
根据领导者的个人特点和 评估结果，制定个性化的 领导力发展计划。
培训与提升
提供针对性的培训和提升 机会，包括课程学习、实 践锻炼和导师指导等。
跟踪与反馈
定期跟踪领导力发展计划 的执行情况，及时提供反 馈和建议，以促进领导者 持续改进。
领导力培训与提升
培训内容
根据领导力胜任力模型，设计涵盖领导力理念、技能和行为的培 训课程。
培训方式
采用多种培训方式，如讲座、案例分析、角色扮演和团队讨论等， 以提高培训效果。
培训效果评估
对培训效果进行评估，以了解领导者在培训后的实际应用情况， 并据此调整培训内容和方式。
04
领导力胜任力模型的挑战与解决方案
店长的能力素质胜任力模型
建立人事、财务、以及信息的汇报、审批体制。
1-6 首先要做的几件事
对于员工，门店经理是能够决定和承担一切的人，是他们的依靠,门店经理的一句话可以决定他们的命运
对于部门经理，门店经理是能够替他们营造事业发展的平台的人，带领他们成长的人。
对于公司，门店经理是能够完成任务，并与公司风雨同舟的人。
沟通的对象和方式：
3-2 沟通、交流和协调的能力
交流能力：
勤奋的思考能力-同别人交流的基础。
02
书面和口头的表达能力-开会、演讲、汇报
01
煽动性和影响力-强烈的自信、从影响观念和思维方式入手。
03
3-2 沟通、交流和协调的能力
2019
知识和经验构成了自信。
01
2020
拒绝学习就是愚蠢的开始。
02
2021
学习的乐趣和目的在于传播和应用。
03
2022
学习的心态-敞开的新态。
04
3-3 学习的能力
3-4 教练、培训和培养团队的能力
个人英雄和集体英雄的区别。 舰队的速度取决于最慢的那只舰的速度。 不同的人采取不同的方式： 教练-手把手地教会怎么做。被教练者照着做就是了。 培训-被培训者掌握标准，理伦，然后学会运用。 培养-超职位范围锻炼被培养者的工作能力。 一位门店经理为公司做出的贡献，应包括其对人才的培养。
对于门店经理自己，门店经理是一个能够体现自身的价值，使自身的能力和素质得到进一步升华的的岗位。
（二）门店店长要扮演什么样的角色
05
划不能顺利进行甚至夭折。这将严重影响
06
公司对你的初始印象和绩效。
1-4 得到支持
1-5 跟踪、控制过程
胜任力模型的全面讲解
员工素质与胜任力的区别
❖ 假设：个人的素质为A， 岗位工作要求为B，
A：个人素质
组织环境为C， 那么：岗位胜任力就是A、B、C
B：岗位工作要求
D C：组织环境
三部分的交集D。
❖ A.个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做；
❖ B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；
❖ C.组织环境：指个人所处的某一个具体组织的结构、文化、 制度等；
❖ 汉普公司
• 用行为方式来定义员工所需具备的知识、技巧
和工作能力。
• 这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、
可指导的、而且对个人绩效和企业成功产生极 其重要的作用。
• 胜任能力具有阶段性，当经营目标发生改变时，
胜任能力也发生变化。
❖ 美国HAY公司
素质是在既定的工作任务、组织或文化中 区分绩效水平的个性特征的集合。素质决 定一个人是否能够胜任某项工作或很好的 完成某项任务，它是驱使一个人做出优秀 表现的个人特征的集合。
美国心理学家Spencer(斯班瑟)1993年给出了 一个较完整的定义
即胜任力是指“能将某一工作（或组织、文化） 中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深 层次特征，它可以是知识、技能、社会角色、自我 概念、特质和动机等，即任何可以被可靠测量或计 数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特 征。”
对胜任力的两种观点
❖ 一种观点认为，胜任力是潜在的、持久地个人特征 （Spencer HAY） 这种观点强调，胜任力是个体的潜在特征，它与一定工
作或情景中的、效标参照的、有效或优异绩效有因果关系。 着重从发现人的特征的角度来研究人的胜任力 ❖ 另一种观点是将胜任力看作是个体的相关行为的类别
（McClelland 汉普） 胜任力是保证一个人胜任工作的、外显行为的纬度。这 种行为观的理论着重从外显的人的行为来研究胜任力
管理人员胜任力模型(5级描述)
2
学历
3 4 5
技术程度 1 2 专业知识 3 4 5 1 2 行业经验 3 4 5 1 2 市场敏锐度 3 4 5
各级别定义 大专以下学历 大专学历 本科学历 硕士学历 博士及以上 无相关专业知识 大概了解专业知识，对本专业知识的基本概念、基本原理和操作方法有一定了解，基本上能用专 业知识解决一般问题 掌握专业人知识，系统掌握本专业知识的理论、技术和方法，能够用专业知识解决工作中比较负 责的问题 熟练掌握本专业知识，能够用专业知识解决工作中的疑难问题 精通某本业知识，是本领域的技术专家 0年，无行业工作经验 1-2年，初步了解本行业主要厂家 3-4年，了解各行业市场、产品特点 5-6年，熟悉本行业、市场、产品特点，以及各厂家优劣势。 7年一以上，有本行业资源，对行业发展趋势有比较深入分析预测。 不了解行业的发展趋势和客户的需求变化 了解国内本行业的发展状况 时刻搜集信息，跟踪国内外本行业的发展趋势和客户的需求变化 掌握行业发展趋势和市场变化状况，结合企业实际情况，及时调整政策和项目方案 掌握行业发展动态，了解周边经营信息，及时发现机会和威胁，并许作出行动反应，迎接机会或者应对挑战
企业中层管理者胜任力模型研究
企业中层管理者胜任力模型研究一、本文概述随着市场竞争的日益激烈，企业对于中层管理者的要求也越来越高。
中层管理者作为企业承上启下的重要力量，其胜任力的高低直接影响到企业的运营效率和竞争力。
因此，构建一套科学、有效的中层管理者胜任力模型，对于企业的长远发展具有重要意义。
本文旨在深入研究企业中层管理者的胜任力模型，通过对相关文献的梳理和实证研究的分析，提炼出中层管理者胜任力的关键要素，并构建出相应的胜任力模型。
在此基础上，进一步探讨如何运用该模型来提升中层管理者的胜任力，从而增强企业的整体竞争力。
本文的研究内容主要包括以下几个方面：对中层管理者胜任力的概念进行界定，明确其内涵和外延；通过文献综述和实证研究，提炼出中层管理者胜任力的关键要素，并构建出胜任力模型；再次，分析影响中层管理者胜任力的主要因素，并探讨如何通过培训、选拔和激励等手段来提升其胜任力；结合企业的实际情况，提出针对性的建议和对策，为企业的中层管理者培养和选拔提供参考。
通过本文的研究，希望能够为企业中层管理者的培养和选拔提供有益的参考和借鉴，同时也为相关领域的学术研究贡献一份力量。
二、文献综述在企业管理领域中，中层管理者的角色与重要性逐渐得到了广泛的认可与深入的研究。
中层管理者作为连接高层领导与基层员工的桥梁，其胜任力水平直接关系到企业的运营效率和长期发展。
因此，构建一套科学、有效的中层管理者胜任力模型，对于提升企业的整体竞争力具有重大的理论和实践意义。
在过往的研究中，学者们从不同角度对中层管理者的胜任力进行了深入探讨。
例如，（2010）在其研究中指出，中层管理者的胜任力主要包括战略规划、团队管理、沟通协调和创新能力等方面。
（2015）则进一步细化了这些维度，认为中层管理者还应具备领导力、决策力、执行力以及人际交往能力等。
随着企业环境的不断变化，中层管理者的胜任力要求也在不断更新。
例如，在数字化时代背景下，中层管理者需要具备更强的数据分析能力、团队协作能力以及变革管理能力（，2018）。
素质胜任力模型
目录
• 胜任力模型概述 • 构建胜任力模型的方法 • 胜任力模型的核心要素 • 胜任力模型在人力资源管理中的应用
目录
• 胜任力模型的优势与不足 • 企业如何建立有效的胜任力模型
01
胜任力模型概述
定义与发展历程
定义
胜任力模型是指担任某一特定的任务 角色所需要具备的能力素质的总和， 包括知识、技能、态度、价值观等方 面。
注重数据收集和分析过程
有效收集数据
通过访谈、问卷、观察等多种方式，收 集关于目标岗位胜任力的相关数据。
VS
深入分析数据
运用统计分析方法，对收集到的数据进行 处理和分析，提炼出目标岗位的胜任力特 征。
持续更新和完善胜任力模型
定期评估模型有效性
定期对已建立的胜任力模型进行评估， 确保其与实际工作需求保持一致。
问卷调查法
设计问卷
围绕目标胜任力，制定包含各 种可能行为表现的问卷题目。
实施调查
通过纸质或电子方式发放问卷， 确保被调查者充分理解并填写 问卷。
确定调查目标
明确要调查的胜任力特征和行 为表现。
选择调查对象
确定能够代表目标岗位的被调 查者群体。
分析调查结果
对收集到的数据进行统计分析， 提炼出目标胜任力的关键特征。
02
构建胜任力模型的方法
行为事件访谈法
确定访谈目标
明确要探讨的胜任力 特征和行为表现。
选择访谈对象
挑选具有代表性、能 够充分展现目标胜任 力的被访谈者。
设计访谈提纲
围绕目标胜任力，制 定详细的访谈问题和 指导语。
实施访谈
采用开放性问题，引 导被访谈者详细描述 相关行为事件。
分析访谈结果
高层管理者胜任力模型
一、胜任特征(Competence)
指“和参照效标(合格的绩效或优秀的绩效)有因果关联的个体的潜在特征。
”换言之，指能将某一工作(或组织、文化)中表现优秀者与表现普通者区分开来的个体潜在的深层次特征。
这一概念包括三个方面的含义：深层次特征，因果关联和效标参照。
胜任特征是个体潜在的深层次特征能保持相当长的一段时间,并能预示个体在不同情境和工作任务中的行为或思考方式。
二、因果关联：
指胜任特征能引起或预测行为和绩效。
一般说来，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任特征能够预测行为反应方式，而行为反应方式又会影响工作绩效。
模式可表述为：意图—》行为—》结果。
胜任特征应当包括意图，它对于人的行为有直接影响，如果某种行为不包括意图，我们就不能称之为胜任特征。
含义：效标参照：指胜任特征能按照某一标准，预测效标群体的工作优劣。
效标参照是胜任特征定义中一个非常关键的内容。
一种特质如果不能预测有意义的差异（如工作绩效方面的差异），与参照的效标没有明显的因果关联，不能预测有意义的差别时，则不能称之为胜任特征。
三、高层管理者胜任特征模型假设：
假设一：基准性胜任特征（ThresholdCompetence）与鉴别性胜任特征（DifferentiatingCompetence）
假设二：基于鉴别性胜任特征的人员选拔
假设三：基于鉴别性胜任特征的管理培训
假设四：基于鉴别性胜任特征的绩效评价
四、研究过程
第一步、定义绩效标准；
第二步、确定效标样本；
第三步、获取样本数据；
第四步、建立胜任特征模型；
第五步、验证胜任特征模型；
第六步、应用于实践。
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**.表示在.01 水平上显著相关
研究结果（三）
优秀组与普通组胜任特征发生总频次的比较表
优秀组 均值 总频次 88.0 标准差 均值 44.6 55.6 普通组 标准差 29.3 T值 df P值 .070 1.924 18
第一、行为事件访谈法在国内汉语 环境下的技术限制是访谈长度必须大于 一万字，约合1.5小时以上；优秀组与普 通组在访谈的长度无明显差异；胜任特 征编码的频次与访谈长度有相关，但平 均等级和最高等级与访谈长度不相关； 优秀组和普通组在胜任特征编码的总频 次上无差异。
行为事件访谈方法
Behavior Event Interview （续）
第三、对访谈的内容作录音记录, 整理成文字。 第四、采用专门的对文字记录进行内容分析的技术, 统计出各种胜任特征在文字记录中出现的频率, 并对表 现的复杂度与广度水平进行编码。
第五、揭示出卓越者的胜任特征模型。
第四步 建立胜任特征模型
研究结果（四）
信 度
1、归类一致性：55.45% 2、皮尔逊相关系数：平均系数.629
中
数.631
3、概化系数：.85697(2个评分者)
研究结论（二）
第二、编码指标的选择。对通信业管理 干部胜任特征分析的结果表明，编码指标 采用平均等级分数或最高分数具有较好的 稳定性，而采用频次在我们的研究中没有 得到证明。 第三、信度指标的研究表明胜任特征评 价方法是可靠的。
研究结果
分析员对胜任特征发生频次、平均等级、最高等级 编码记录的一致性（皮尔逊相关）
频次 成就欲 关注质量与秩序 主动性 信息寻求 人际洞察力 客户服务意识 影响力 权限意识 公关 发展他人 指挥 团队协作 团队领导 分析思维 概念思维 技术专长 自控 自信 灵活性 组织承诺 .940 ** .393 .560* .834** .631 ** .617 ** .693 ** .555 ** .833 ** .294 .739 ** .568 ** .713 ** .738 ** .615 ** .900 ** .402 .437 .672 ** .455 * 平均分数 .740 ** .103 .828 ** .675 ** -.214 .333 .686 ** .266 .442 .489 ** .398 .316 .519 ** .364 .646 ** .751 ** .621 ** .166 .784 ** .565 ** 最高分数 .740 ** .341 .924 ** .678 ** .013 .340 .701 ** .370 .566 ** .469 * .616 ** .344 .617 ** .496 * .178 .863 ** .614 ** .241 .718 ** .566 **
长度与频次 成就欲 .703 ** 关注质量与秩序 .603 * 主动性 .693 ** 信息寻求 .225 人际洞察力 .632 * 客户服务意识 .339 影响力 .669 ** 权限意识 .305 公关 -.156 发展他人 .247 指挥 .762 ** 团队协作 -.169 团队领导 .555 * 分析性思维 .450 概念性思维 .595 * 技术专长 .486 自控 .611 * 自信 .244 灵活性 -.271 组织承诺 .632 *
比较项目 均值 长度(字数) 时间 2.10 优秀组 标准差 均值 0.56 1.95 普通组 标准差 0.50 T值 .685 .636 df 18 18 P值 .502 .533
15510 8796.0 13219 5880.7
研究结果
胜任特征发生频次、平均分数、最高分数 与访谈长度（字数>10000）的关系表
工作绩效。 模式可表述为：意图 —》行为—》结果。胜任特 征应当包括意图，它对于人的行为有直接影响，如 果某种行为不包括意图，我们就不能称之为胜任特
征。
含义：效标参照 Criteria Reference
指胜任特征能按照某一标准，预测效标群 体的工作优劣。效标参照是胜任特征定义中
一个非常关键的内容。一种特质如果不能预
高层管理者
胜任特征模型的评价研究
The Studies of The Competencies Model of Senior Enterprises Managers
定义
(Definition)
胜任特征(Competence)指 “和参照效标 (合格的绩效或优秀的绩效)有因果关联的个体的 潜在特征。（Spencer, 1993）” 换言之，指能将某一工作(或组织、文化)中 表现优秀者与表现普通者区分开来的个体潜在 的深层次特征。这一概念包括三个方面的含义： 深层次特征，因果关联和效标参照。
*.表示在.05 水平上显著相关
**.表示在.01 水平上显著相关
研究结果
优秀组与普通组各胜任特征平均等级分数的差异检验
比较项目 成就欲 关注质量与秩序 主动性 信息寻求 人际洞察力 客户服务意识 影响力 权限意识 公关 发展他人 指挥 团队协作 团队领导 分析性思维 概念性思维 技术专长 自控 自信 灵活性 组织承诺 均值 4.16 2.03 2.94 3.97 3.08 4.22 5.61 2.91 2.93 3.41 4.69 3.28 3.73 2.74 3.11 4.33 1.99 2.98 2.48 3.64 优秀组 标准差 1.12 2.21 1.80 0.99 0.89. 3.35 1.39 0.89 2.17 2.51 2.19 1.96 1.51 0.49 0.63 0.70 2.15 0.60 1.66 1.01 均值 2.37 1.85 0.91 1.72 2.12 1.12 3.01 2.28 3.07 1.02 3.01 2.68 1.87 2.44 3.27 4.55 0.75 2.02 1.12 1.88 普通组 标准差 1.73 2.14 1.81 2.02 0.78 2.12 2.00 0.90 2.72 1.98 2.58 2.03 1.65 0.36 0.75 0.92 1.05 1.06 1.33 1.30 Df 18 18 18 #1 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 #2 18 18 18 T值 2.751* .188 2.511* 3.155** 2.541* 2.477* 3.381** 1.580 -.129 2.362* 1.566 .665 2.627* 1.526 -.518 -.590 1.635 2.472* 2.019 3.358**
5、工作功能/任务分析 6、直接观察。
目前，主要采用的是BEI行为事件访谈方法。
行为事件访谈方法
Behavior Event Interview
第一、确定哪些人是成绩卓越者。 第二、让这些人详尽地报告他们的成功 或失败的工作经历片段. 这里, 为要引发他们
谈出这些经历中具体的言行、想法、感受及
方法,访谈者需要接受专门的技巧训练。
六大类：
高层管理者胜任特征模型假设
假设一：基准性胜任特征（Threshold Competence） 与 鉴别性胜任特征（Differentiating Competence） 假设二：基于鉴别性胜任特征的人员选拔 假设三：基于鉴别性胜任特征的管理培训 假设四：基于鉴别性胜任特征的绩效评价
各职务共同需要的
• • • •
社会角色: 自我形象: 特 质: 动 机:
一个人力图向他人呈现的形象 对自己身份的认识或知觉 典型的行为方式 决定外显行为的自然稳定的思想
因果关联 Cause-related
指胜任特征能引起或预测行为和绩效。一般说
来，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任特征
能够预测行为反应方式，而行为反应方式又会影响
第二步 确定效标样本
采用已确定的绩效标准，就可以鉴别达到
绩效标准的优秀组和没有达到绩效标准的一
般组。胜任特征评价研究的样本至少应该包
括20个被试，才符合对数据进行胜任特征评
价的进行统计分析。
第三步 获取样本数据
建立胜任特征模型的方法有六种： 1、BEI行为事件访谈 3、问卷调查 2、专家团体焦点访谈 4、模型数据库专家系统
含义：深层次特征
Underlying Characteristic
胜任特征是个体潜在的深层次特征 能保持相当长的一段时间,并能预示个 体在不同情境和工作任务中的行为或思 考方式（Guion,R. M.,1991）。
胜任特征的基本层面
• 技 • 知 能: 将事情做好的能力 识: 对某一职业领域有用的信息
方法三 用行为事件访谈法或其它测验进行选拔或
依据胜任特征模型进行培训设计，跟踪这些受训者， 了解其工作表现是否更出色，考察“预测效度”。
五、预试研究 Pilot Study A Initial Study of Competence Model of IT Managers
研究结果（一）
优秀组与普通组的访谈长度比较表
四、研究过程
第一步、定义绩效标准；
第二步、确定效标样本；
第三步、获取样本数据；
第四步、建立胜任特征模型；
第五步、验证胜任特征模型；
第六步、应用于实践。
第一步 定义绩效标准
定义合格绩效或优秀绩效的标准，是胜任特
征评价研究的第一步。胜任特征模型是根据所确
定的标准获得的，所以，如果标准选择不好，就
不可能正确揭示胜任特征模型。
鉴别性胜任特征
• 个人主动性
成就动机 主动性 概括性思维
• 工作组织
影响他人 形成团体意识 群体领导
假设四：基于鉴别性胜任特征的考核
基于胜任特征的高层管理者的绩效考核，应当
强调判断性指标，即关系绩效（Contextual
Performance）的行为指标，把哪些能体现鉴别性