管理案例：诸葛亮的授权艺术
商道三国-管理篇
学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解目标管理的重要性；●学会如何进行团队建设；●掌握留住人才的秘诀；●懂得如何搭建管理平台。
第一讲刘备的管理之道一、目标管理刘备的目标管理包括两个要点：1.明确最高目标，绝不动摇刘备创业历经坎坷，成败起伏，但其始终明确自己的最高目标——伸大义于天下。
即便在最失意的时候，他仍然坚信能够实现目标。
2.注重现实性：目标的分阶段实现刘备在“隆中对策”中通过分三步走的策略分阶段实现自己的目标。
可见，最高目标的实现需要分阶段进行，这样才具有现实的可操作性。
分阶段实现目标，除了能带来更多的信心和鼓舞外，还可以避免好高骛远以及超越现实作出不当的决策和行动。
二、管理架构创业时期的刘备，集董事长和总经理于一身，既是企业的所有者，又是经营管理者，是典型的中国家族企业管理模式。
三、团队建设1.刘备团队建设成功的原因刘备团队建设的成功的原因有两个：有牢不可破、坚不可摧的核心团队刘备的团队建设从刘关张桃园结义就开始，无比坚强的核心团队让其有足够的勇气去面对一切困难，最后取得成功。
总结来说，刘备的创业核心团队建设的要点有两个：第一，志存高远和人格魅力形成了强大的感召力；第二，企业文化的建设同步到位。
无形资产的极限发挥刘备通过帝王之相、汉室宗亲、刘皇叔、仁义之主这些无形资产吸引了各路有识之士。
真正的人才更愿意选择成就卓越的企业加盟，因此，当企业还不具备理想薪酬的竞争力时，应先让团队成员对前途充满信心，即先给前途，再给钱途。
2.现代企业团队建设的启示通过刘备团队建设的成功可知，现代企业团队建设要想成功，应具备三个要点：第一，核心团队坚强有力，坚不可催；第二，企业愿景极具感召力；第三，形成有凝聚力的企业文化。
四、企业文化建设刘备从核心团队建设的第一天就进行了企业文化建设，建立起以“义”为核心的企业文化，为此后事业的兴盛奠定了坚定的基础。
比如，刘备得知关羽在曹操处后，托人带了封信：“备与足下，自桃园缔盟，誓以同死。
从“诸葛亮治蜀”谈企业管理中的奖罚艺术
从“诸葛亮治蜀”谈企业管理中的奖罚艺术从“诸葛亮治蜀”谈企业管理中的奖罚艺术安徽工商管理学院：2011C235 曹桂芳《诸葛亮佐备治蜀，颇尚严峻，人多怨叹，法正谓亮道：“昔高祖入关，约法三章，秦民知德。
今君假借威力，跨距一州，初有其国，未垂惠抚。
且客主之光，宜相降下，愿缓刑驰禁以观其望上。
”亮道：“君知其一，未知其二。
秦以无道，政客民怨，匹夫大呼，天下土崩。
高祖因之，可以弘济。
刘璋弱，自焉以来有累世之恩，文法羁縻，互相奉承，德政不举，威刑不肃。
蜀土人士，专权自恣，君臣之道，渐以陵替。
宠之以位，位极则贱。
顺之以恩，恩竭则慢。
所以致敝，实由于此。
吾今威之以法，法行则知恩。
限之以爵，爵加则知荣。
荣恩并济，上下有节，为治之要，于斯而著。
”》这是一段描述诸葛亮在扶佐刘备治理蜀国时采取的管理策略引发的问答。
原文大意是：诸葛亮在治理蜀国的时候，采用了制定法纪、严格执法的政策，引起不少人有怨言，于是有人向诸葛亮提出说：“汉高祖入关时，约法三章，宽以待民，原秦朝民众因此而感谢汉高祖的仁德。
而今天你诸葛亮假借刘备的威力，这样严厉的对待众臣，就不能把刘备的恩惠施予众臣。
”诸葛亮回答说：你只知其一，不知其二，秦王因为无道、对众臣和民众太为严苛，众臣和民众都有怨气，因此才有匹夫起义，使得秦失去天下。
到高祖治国时，他采取宽容的政策，民众自然会感恩。
而刘璋弱，一直以来对众臣宠纵有加，导致文法羁縻，互相奉承，德政不举，国威不再。
君臣之道都被破坏。
所以我们现在治国，一定要严格执行法纪，按照法纪执行的，当然会给予加爵，大家自然就感到荣耀。
这样荣恩并济，上下有节，才是治国之本。
诸葛亮是汉朝末年三国时期著名政治家、军事家，他卓越的政治、军事才能，被后人一直传颂；他在蜀国政治、军事、以及治理国家方面的理念和管理思想，对以后的历朝历代都产生了深远影响，直至今日，仍具有积极的借鉴作用。
诸葛亮制定章法、有法必依、执法必严的治国管理思想，联系到我们的企业管理中，就是针对企业的现状，在进行企业诊断、有效梳理的基础上，对于存在的问题，尤其是一些多年未解决又突然暴发的问题，首先就事论事解决问题，然后根据解决的效果固化结果，最后，把有效的方法形成制度。
品三国,话管理
从诸葛亮过劳死谈管理授权习银银10级行政管理2班20102802320119摘要：本文旨在通过剖析诸葛亮过劳死现象，论述管理学中的授权管理，倡导在管理过程中，领导巧用授权，以更好地实现管理工作，达到组织的目标。
关键字：诸葛亮；过劳死；授权管理正文：“授权”这一管理理念已经得到了社会上绝大多数领导者的认可，经证明它是一种有效的领导方法。
很多单位或企业在管理中运用“充分授权”这一管理理念取得了空前的成功，反之，如果不懂得如何授权或授权不当，都会造成管理的不正确，达不到组织的目标，严重的可能导致组织生存危机。
本文通过解析中国历史上的一个举足轻重的人物—诸葛亮来说明管理授权的重要性以及如何授权。
1、管理授权概述管理学的一个重要原则是“授权原则”。
所谓授权原则，是指领导者要能够把某些职责授予下级人员。
有些管理学家认为，尽可能授权是高级主管人员进行有效工作的首要条件。
因为对于高级主管人员来说，只有尽可能授权才能使自己从繁杂的日常事务中摆脱出来，而把精力集中在以下重要事务上：第一，了解形势、分析形势，以便对形势作出准确的判断，从而作出统筹全局的、正确的发展决策。
这是领导者最重要的决策职能；第二，组织、协调下属各部门的工作，使管理机构正常运转，这是领导的组织、协调职能；第三、处理一些非常情况。
被称为“管理学之父”的泰罗提出过一个“例外原则”即高级主管人员只从事与既定标准背离程度相当大的例外事项，这样就能把一般日常事务交给下属人员去处理；第四，高级领导人员必须腾出时间学习新知识，不断充实自己，提高自己的业务水平和管理水平。
2、诸葛亮过劳死现象诸葛亮是三国时期蜀汉的丞相。
他整天日理万机，可谓鞠躬尽瘁。
当时担任丞相主簿的杨颙，跟在诸葛亮身边，看到诸葛亮整日忙碌，很担心诸葛亮累坏了身子，他提出谏言，说：“治国和治家一样，有一定的体制，一定的分工。
以治家为例，奴仆耕种，婢女下厨，鸡管鸣晓，犬管防盗，牛只负载，马匹跑路，各司其事，条理分明，主人高枕，安心吃住。
管理案例：诸葛亮的授权艺术
管理案例：诸葛亮的授权艺术三国诸葛亮在上后主的《自贬疏》中道:“街亭违命之阙,箕谷不戒之失,咎皆在臣授任无方”。
诸葛亮忠心耿耿辅助阿斗,日理万机,事事躬亲,乃至“自校簿书”，对此其对手司马懿有评价：司马懿一次接见诸葛亮的使者问诸葛亮身体好吗,休息得怎么样？使者对司马懿说,诸葛亮“夙兴夜寐,罚二十以上,皆来览焉；所敢食不至数升。
”使者走后,司马懿对人说:“孔明食少事烦,其能久乎!”果然不久,诸葛亮病逝军中,蜀军退师。
诸葛亮为蜀汉“鞠躬尽瘁,死而后已”，但蜀汉仍最先灭亡，仔细分析可知这与诸葛亮不善于授权不无关系。
西汉著名丞相陈平认为“……宰相者,上佐天子,理阴阳,顺四时,下遂万物之宜;外镇抚四夷诸候;内亲附百姓,使卿大夫各得任其职也。
”作为领导必须学会正确授权，诸葛亮也为蜀汉丞相，且多才多艺,工作勤勤恳恳,每日起早睡晚,各种事务都要亲自处理,亲自过问,“自校簿书”,“罚二十以上亲览,”以至积劳成疾,过早离开人世。
现代社会，领导工作千头万绪,极为繁杂，如果领导干部事无巨细都事必躬亲,即使有三头六臂,也会应接不暇,难免事与愿违。
所以领导必须学会正确授权？首先，正确授权可以减少领导者工作负担，使领导不被细小事务緾绕导致身心疲劳，集中精力处理更重要更大的问题。
第二，正确授权是对下属的一种信任，事无巨细的领导不仅对领导者本人不利,还会让下属感到不被信任,下属创造性力未能得到充分发掘。
第三,正确授权会调动下属积极性，权力是一种重要的激励方式，赋予下属一定的权力是对有权力需要下属的满足。
第四，正确的授权有利于领导发现人才,锻炼人才，培养人才。
难怪诸葛亮死后,蜀国明显人才缺乏,特别是没人能主持大局，这与诸葛亮不善授权有关。
第五，正确的授权有利于团队建设，正确授权有利于各级管理者之间、管理者与员工之间沟通，加强协调，团结共事，有利于发挥专长，互补不足，提高组织的整体力量。
第六，正确授权有利于避免领导专断，降低错误决策风险，减小错误决策的发生，甚至减小错误决策所造成的损失。
合理授权是领导者的“分身术”
合理授权是领导者的“分身术”--明阳天下拓展培训传统的管理侧重于行政命令、工作任务安排，往往容易忽略员工的主观能动和创造精神，不利于组织绩效的提高。
授权是现代组织运作的关键，也是提升领导力的重要环节。
组织中的不同层级有不同的职权，权限则会在不同的层级间流动，有效的授权是一项重要的管理技巧，若授权得当，所有参与者均可受惠，组织整体的领导力和执行力都将得以提升。
一、合理授权是领导者的“分身术”诸葛亮是蜀汉政权的重要领导者和创造者之一，他“鞠躬尽瘁死而后已”的风范为后世所敬仰，是近乎于神的智者。
但他生性谨慎，日理万机，事事躬亲，“罚二十以上亲览”，最终蜀汉人才断档，“蜀营无大将，廖化作先锋”，纵使天纵英才却六出祁山无功而返，致使“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”。
诸葛亮的失败从某种程度上讲也是不善于授权的失败，他不善于授权的主要表现在凡事亲力亲为，事必躬亲，抓大也不放小，过于高估自己的一己之力，对下属能力不信任不放心，同时不注重对下属能力的培养，致使自己积劳成疾，劳累致死。
成功的领导者善于最大限度调动个各方面力量，齐心协力为实现组织目标而奋斗。
当今社会更注重集体和团队的力量，依赖领导者个人是极其危险的，也是很难成功，纵使乔布斯这样的旷世英才背后也有强大的团队支撑。
领导者的精力应该集中在抓主要矛盾或问题的主要方面，只有合理的授权，才能让领导者“分身有术”，才有时间和精力处理关乎企业发展的关键问题和关键环节，才能更有效地提升领导力。
不愿授权或不会授权的管理者，最终会陷入日益琐碎的事务性工作中难以自拔，成为“事务主义者”，最后捡了芝麻丢了西瓜。
二、合理授权是调度员工主观能动性的有效因素很多管理者习惯“大权在握、命令为主”，忽略员工的感受，在这种体制下，员工往往被动的等待领导的指示办事，久而久之，形成依赖，造成各项决策和执行力的缓慢；同时在这个过程中员工的工作积极性和主观能动性将会大大降低，很难形成主人翁的意识。
这样授权最有效_第十四章 授权案例借鉴,提升你的管理能力
罗斯福成功的秘诀与“智囊团”“他推翻的先例比任何人都多。
他打碎的古老结构比任何人都多。
他对美国整个面貌的改变比任何人都要迅猛而激烈。
”这是一个美国记者对罗斯福的评价。
从1933年入主白宫，到1945年去世，罗斯福连任四届总统，打破了美国总统不得连任三届的先例。
在13年的总统生涯中，罗斯福推行“新政”，使美国从20世纪30年代大危机的打击中恢复过来，成为“民主国家的兵工厂”，他与孤立主义作斗争，引导美国走上反法西斯战争的征程，为战胜轴心国家作出了重要贡献；在战争期间，他致力于盟国合作，并成为联合国的缔造者之一。
总之，作为国际性的政治家，无论从内政抑或从外交考察，罗斯福都无愧于那个时代。
就个人教养而言，罗斯福所受的教育未必令人惊叹。
他毕业于号称政治家和外交官摇篮的哈佛，主攻法律，但他不喜欢法律。
作为领袖人物，罗斯福之所以取得了令人瞩目的成就，重要的原因就在于他拥有一个美国历史上独一无二的的“智囊团”并能充分地发挥它的作用。
早在担任州长时，罗斯福就开始罗织各方面专家，组建顾问班子。
到人主白宫时，这个班子已初具规模，后经挑选、扩充，日臻完善，形成了他的“智囊团”。
其中人员包括特格韦尔、阿道夫·伯利和雷蒙德·莫利这样的经济专家，马歇尔这样的参谋人才，霍普金斯这样的外交活动家。
“智囊团”比国务院班子灵活，不讲究资历，甚至超越党派。
如霍普金斯在出身、教养和风格等诸方面就和罗斯福大相径庭，陆军部长史汀生和海军部长诺克斯则出自共和党营垒。
正是这批智囊人物，成为罗斯福作出决策时的主要思想来源。
罗斯福初任总统时，接过的是一个烂摊子，和危机前相比，美国工业下降了53％；国民收入下降了500％；失业工人达1300万。
工厂停工、银行倒闭、农民破产。
罗斯福的首要任务就是对付经济危机。
他没有管理企业的经验，但他却运用了“智囊团”经济专家们的智慧。
由于这批经济学家出谋划策，反危机的“新政”得以顺利推行。
在“新政”头100天，罗斯福就签署了15项重大法令，这些法令的草案，主要来源于其智囊人物，如《产业复兴法》揉合了特格韦尔、罗伯特等专家的不同观点，《农业复兴法》源于一个农具公司经纪人的设想。
有效授权技巧
有效授权技巧（上）为什么要学习授权1.授权是新时代提出的新课题时代的变迁使管理者在职能和定位上发生了很大的变化。
20世纪的管理者更像是监督者，他们的工作围绕PDCA（计划、执行、控制、行动）展开。
但到了21世纪，管理者的这些职能已经远不能适应时代的发展。
管理者的职能逐渐由PDCA转变为授权、激励、团队建设、员工培育。
职能的转变也使管理者的角色转变成教练型领导。
所以，今天的管理者、经理人需要学习更多的授权的技巧、员工激励和培育的技巧。
授权是企业管理的一个重要环节；授权是主管必须掌握的必要管理技巧；只有通过授权，才能将有关责任和任务有效地分配给不同的下属，使任务顺利完成，导致团队绩效提高；主管应该处理更重要更有价值的事务。
2.忙碌的主管误区：职位越高越忙碌职位越高越忙碌是国内企业普遍存在的现象。
很多高层领导每日奔波不停，到了下班的时候回头想想，才发现全部是琐碎的小事，整体工作没有很大提升。
这就是一个误区，一个凡事都要亲力亲为，包揽一切的误区。
考虑：您是忙碌的主管吗？①我们的管理工作忙吗？如果您感到很忙的话，就需要引起注意了。
②我们在忙什么事情？想一想您花大力气处理的事情重要吗？是有价值的工作吗？③为什么总是忙不完，而且越来越忙？大多数的员工都有依赖性，如果领导不懂得授权，下属就会事无巨细都向领导反映，找领导解决。
领导自己的工作不断被打断，变得越来越忙，工作越积越多。
造成这种结果的原因不是下属素质太差，而是领导能力不强，不懂得授权。
【案例】曾经有人做过一个试验，假如写一篇文章，每8分钟打断一次的话，写多少年都写不完。
因为当人坐下来，开始思考、酝酿，再准备动笔正好是8分钟。
每8分钟被琐碎的事情骚扰一下，思路永远是混乱的。
对主管来说也是一样，自己正常的工作不断被打断，结果就是工作越积越多，忙也忙不完。
④您是团队中不可或缺的人物吗？为什么？如果您觉得您是团队里不可或缺的人物，或者只要您离开几天，您的团队就无法顺利工作，那您非常有必要学习授权的技巧。
领导管理技能-案例1、三国演义中的领导权变思想
案例1、三国演义中的领导权变思想在《三国演义》中，有许多体现领导权变的思想和案例，既有正面的经验，也有反面的教训。
其中，马谡失街亭、诸葛亮演空城计的故事就是一个经典的反面案例。
三国时代，魏文帝太和三年（22）年，蜀国丞相诸葛亮率领大军北伐，布阵于渭水沿岸的祁山，从西边进攻魏国。
魏文帝曹丕为了抵御蜀国大军，把大本营迁到长安，同时起用名将司马懿作为统率，率兵迎战。
司马懿足智多谋，是当时唯一能够与诸葛亮一比高低的将领。
诸葛亮打听到由他来担任统率，就派手下大将马谡，率兵前往固守处于粮道关口的街亭。
马谡精通兵法，才华横溢，他所献的许多计策都被诸葛亮所采纳，深得诸葛亮的赞赏和信任。
马谡到了街亭之后，不顾诸葛亮在出发前的一再叮嘱，必须在当道下寨，而是按照熟读的兵书，擅作主张，将营盘设置在山顶上。
按照兵书上所讲的，“凭高视下，势如破竹”，“置之死地而后生”等，占领高处，可以从高处轻易地观察到敌人的行动，并且由上往下，可以一鼓作气，势如破竹地击败敌军。
司马懿率领大军，向街亭进发。
可听说蜀军已经严阵以待，不得不由衷地佩服诸葛亮的谋略。
但当他看见蜀军在山顶上安营扎寨时，却大笑起来，立即派兵包围了蜀军下寨的小山，切断了蜀军的水源。
马谡的军队由于被切断了水源，又看到被魏军重重包围，于是军心大乱，终于在三天时间内，土崩瓦解。
蜀军痛失街亭，演出了一幕让世人不胜惋惜、发人深省的“孔明挥泪斩马谡”的悲剧。
由于马谡军事失误丧失街亭战略要地，面对司马懿大军压境，诸葛亮不得不调整战略，准备撤退。
就在诸葛亮分拨已定，先引5000兵去西城三县搬运粮草，身边只留有2500人之际，忽然报说司马懿率15万大军往西城蜂拥而来，处在这个弹丸之地的2500人马，听到这个消息后尽皆失色，皆感死期将至。
但是诸葛亮却号令四门大开，旌旗藏匿，只叫几个老人四处打扫卫生。
自己鹤氅纶巾，引二童登上城楼，“焚香操琴”，神情自如，悠然自得。
司马懿见状之后，以为城里埋伏着重兵，诸葛亮城上弹琴是诱兵之计。
公共决策(七)
公共决策(七)(总分：96.00，做题时间：90分钟)一、单项选择题(总题数：12，分数：12.00)1.就有关具体方法和步骤的技术性作出决策的是( )。
（分数：1.00）A.风险性决策B.不确定性决策C.战术决策√D.确定性决策解析：战术决策是就有关具体方法和步骤的技术性作出的决策。
2.( )是行政管理过程的首要环节。
（分数：1.00）A.行政决策√B.行政执行C.行政指挥D.行政计划解析：行政决策是行政管理过程的首要环节和各项管理职能的基础。
3.“填湖造田”决策之所以失误，最主要的原因在于它违反了( )。
（分数：1.00）A.信息原则B.择优原则C.可行原则√D.弹性原则解析：“填湖造田”违反的是可行原则。
4.将行政决策划分为国家决策和地方决策，其依据是( )。
（分数：1.00）A.行政决策主体地位的不同√B.行政决策涉及问题的规模和影响不同C.决策目标的要求不同D.决策条件和决策对象所处状态的不同解析：依据行政决策主体地位的不同，将行政决策分为国家决策和地方决策。
5.依据决策目标的要求不同，可以将行政决策分为( )。
（分数：1.00）A.最优决策与满意决策√B.程序化决策和非程序化决策C.战略决策与战术决策D.经验决策与科学决策解析：依据决策目标的要求不同，分为最优决策和满意决策。
6.对行政决策的人力、物力、财力、时间和技术等各方面都要予以保证，防止盲目和负面决策。
这是强调行政决策的( )。
（分数：1.00）A.择优原则B.动态原则C.可行原则√D.系统原则解析：可行原则强调对决策的人力、物力、财力、时间和技术等方面都要予以保证。
7.乡镇政府对其管辖范围内的地方性行政管理问题作出的决策，属于( )。
（分数：1.00）A.基层决策B.地方决策√C.执行决策D.具体决策解析：凡省、市、县、乡(镇)政府对其管辖范围内的地方性行政管理问题作出的决策，都是地方决策。
8.行政决策通常都是( )。
（分数：1.00）A.满意决策√B.最优决策C.战略决策D.战术决策解析：行政决策通常都是满意决策，即相对“最优决策”。
诸葛亮的用人之道：启示现代人力资源管理
诸葛亮的用人之道：启示现代人力资源管理第一篇：诸葛亮的用人之道：启示现代人力资源管理诸葛亮是一个具有远大理想的政治家，他年轻时代就“每自比管、乐”，立志要成为出将如乐毅、入相如管仲的杰出人物，而且必须是兼而有之。
他选择刘备的一个重要原因，盖如易中天所言，因为只有在刘备那里他才有可能找到充分实现理想和抱负的场所。
至于兴复汉室，笔者认为并不见得是他真正的人生第一理想，成就一番可以与管仲、乐毅相媲美的丰功伟绩才是他最根本的追求。
然而，怎样才能实现“管乐之梦”呢，唯一的途径就是取得丞相和最高军事统帅的职务，集内政、军事大权于一身。
正是在这种根本追求的驱动之下，他开始了在刘备公司的成长之旅，同时实践着自己的选人、用人之道。
一、权臣之路任何一个领导人的选人、用人策略都受制于自身认识、内外部环境等多方面的影响。
对诸葛亮来说也不例外，所以我们先从五个方面来重新审视诸葛亮的权臣之路，以次探究诸葛亮的选人、用人之道。
1、痴心要行隆中对。
历史上，人们对有没有隆中对存在争议。
但是，笔者认为，即使没有《三国志》中记载的那一段相当缜密的战略方案，至少在刘备驻扎樊口期间，诸葛亮应该与刘备探讨过这一方案的雏形，而且这一方案逐步成熟完善的可能性非常大。
但是，对一个当时手上兵少将寡、寄人篱下的刘备来说，这个愿景太遥远了，也太不现实了。
毕竟刘备已经46岁了，荆州是刘表的，而益州，刘备还没有去过。
由于张松、法正的出现，刘备的命运彻底改变了，他获得了益州这一全国最大的省级行政区，具备了三国鼎立的基本条件，这也印证检验了诸葛亮当年所作的战略规划的正确性。
这肯定会增加刘备对诸葛亮的赏识度，也会进一步激起诸葛亮自命不凡的虚荣心。
后来刘备东征，大部分人都反对，而诸葛亮却选择了沉默。
王大健先生对于刘备东征诸葛亮的态度给出了一种新解释，认为诸葛亮是不想阻谏，因为在他的战略规划里，荆州是不可缺失的一部分。
但很遗憾，这次东征，刘备还是没有带上他。
正是在军事上的压抑，他只能选择韬光养晦，先把内政工作做好再说，也就是说，先检验一下自己的“管仲之梦”。
管理者如何巧妙做授权
管理者如何巧妙做授权?在封建时代，统治者为了巩固自己的统治，利用人们对神灵的畏惧，便称自己为天子，假借天的名义来实施自己的统治，使自己的统治披上了合法的外衣。
我是奉了上天的旨意行事的，你们反抗我就是与天作对，等着挨雷劈吧。
人们出于对神灵的信奉和对自然的敬畏，任由统治者摆布。
可见自古人们就非常注重权力和授权的作用。
比如我们说，诸葛亮可谓是一代英杰，赤壁之战等广为世人传诵之作，莫不显示其超人智慧和勇气。
然而他却日理万机，事事躬亲，乃至“自校簿书”，终因操劳过度而英年早逝，留给后人诸多感慨。
诸葛亮虽然为蜀汉“鞠躬尽瘁，死而后已”，但蜀汉仍最先灭亡。
这与诸葛亮的不善授权不无关系。
试想如果诸葛亮将众多琐碎之事合理授权于下属处理，而只专心致力于军机大事、治国之方，“运筹帷幄，决胜千里”，又岂能劳累而亡，导致刘备白帝城托孤成空，阿斗将伟业毁于一旦?从诸葛亮身上，我们可以将阻碍授权的认知因素归纳为：对下属不信任、害怕削弱自己的职权、害怕失去荣誉、过高估计自己的重要性等等。
但是问题是：集权就能有效解决上述问题吗?“条条大路通罗马”，只要问题能够有效解决，领导大可不必具体处理繁琐事务，而应授权下属来全权处理。
也许在此过程中，下属能够创造出更科学、更出色的解决办法。
例如难道只有把权限控制在自己手中才能避免失控吗?谭小芳老师认为，事实上，只要保持沟通与协调，采用类似“关键会议制度”、“书面汇报制度”、“管理者述职”等手段，失控的可能性其实是很小的。
而如今的企业里，高明的领导者更要注重合理的授权于下属，提高组织效率。
比如，有的旅游公司刚从夫妻店转型，领导人的小农意识比较强，要他们放权的痛苦仅次于让他们发福利涨工资。
由于知识和水平有限，有些比较专业的东西还是交给专业人士去操作。
不要不懂装懂，权放了可心却放不下，放权之后又常常指手画脚横加干预，这样下去必然造成管理混乱。
更有甚者——有人把私营企业老板办公室门庭若市的情景形容为“专家门诊”，很多人等着汇报、请示、签字等。
第十一讲 诸葛亮的管理之道(上)
第十一讲诸葛亮的管理之道（上）一、知己（一）明确自己的身份诸葛亮的身份不是董事长而是CEO，一个职业经理人，他自己首先明白自己的身份。
（二）会遭受家族成员的排斥CEO的身份使他很清醒地预料到，自己会遭受家族成员的排斥、排挤，关羽、张飞称他为水，讥讽之意可见。
刘备命令刚下达完，关张二人就跳起来发难，这种局面在诸葛亮的预料中是正常的，没有才不正常，刘备要授权给他是因为他自己知道有困难，面对困难要利用董事长的权威，利用这种资源解决问题，整合好资源，把资源的力量发挥出来，才能有效地解决问题，不是光靠思想就能解决一切的。
（三）需要立德，立言，立威，搭建管理平台德就是业绩，作为一个26岁很年轻的空降兵，要建立比较好的业绩才能服众；立言就是说的话要有权威，有人性；立威就是树立自己的威望，让下属发自内心的能够听从他，能够服从他。
诸葛亮知道他的管理要在这个集团里面顺畅的实现，要立德，立严，立威，搭建好的管理平台。
二、管理平台的搭建搭建好管理平台，这是诸葛亮在上任之初和上任之后始终清醒牢记的一点。
他管理平台搭建的方法体现在以下几个方面。
（一）与董事长沟通无碍，获得最大限度的支持诸葛亮出山之初是一个26岁很年轻的空降兵，很多团队成员不信服，不完全支持他的工作，甚至有些负面抵触的情绪或者有争执的行为在发生，这都是正常的，在这种情况下必须要得到董事长最大力度的支持。
孔明来了一个月了，没有什么超越常人之处，他每天也没有什么特别之处等等这些话在管理没有顺畅之前，一定会在内部蔓延，在这种情况下必须和董事长沟通无碍。
刘备重视人才，三顾茅庐之后，每天跟诸葛亮众论天下之事，加深了自己对对方人品、能力的了解。
信任不是平白无故产生的，信任基于两点：第一对人品、人格的信任；第二对能力的信任。
要了解一个人的人品、能力最好的了解办法是日常相处，日常生活当中了解到的情况是最真实的，在这种情况下由于刘备和诸葛亮很亲密，达到了一种很好的相互了解，二人的沟通是没有任何障碍顺畅的，所以诸葛亮最后能得到刘备最大限度的支持。
时间管理：学会授权
时间管理：学会授权诸葛亮是中国历史上忠臣的代表、智慧的化身、勤奋的典范，逝世时年仅53岁，他为什么会那么早就弃世？我认为其中一个重要的原因就是授权方面做得不够。
勤奋是个褒义词，不过，凡事过犹不及，诸葛亮的勤奋做得有点过，据《三国志》等书中记载“诸葛亮之为相国也，…善无微不赏，恶无纤不贬”“罚二十以上，皆亲揽焉。
”裴松之为《三国志·扬戏传》作注中，用了《襄阳记》的一段故事：“亮尝自校簿书”。
杨颙谏曰：“为治有体，上下不可相侵，请为明公作家譬之。
今有人使奴耕稼，婢典炊爨（cu àn），鸡主司晨，犬主吠盗，牛负重载，马涉远路，私业无旷，所求皆足，雍容高枕，饮食而已。
忽一日尽欲以身亲其役，不复付任，劳其体力，为此碎务，形神疲困，终无一成，岂其智之不如奴婢鸡狗哉？失为家主之法也。
”接着，杨颙还说了邴吉丞相不问横道之死人而忧牛喘、陈平丞相不知钱粮之数说“自有主者”两个汉初的典故，批评诸葛亮“今明公为治，乃躬自校簿书，流汗竟日，不亦劳乎！”杨颙这里讲的用今天的话说，就是批评诸葛亮授权方面做得不够。
惩恶扬善是需要的，但是，小善小恶的扬惩主要还要靠道德教化和群众舆论来干预，即便是政府要管，也是专门管教化和司法的官员来执行，不能丞相事必躬亲来处理。
东汉时任尚接替班超任西域都护，任尚向班超请教治理西域的办法，班超说：“明察之政不得人心，应当采取简单易行的政策，宽恕他们的小过，只总揽大纲而已。
”任尚听后很不以为然，可是后来的情况表明班超是正确的。
这就是当领导的小大之辨。
所以，古来就有“不聋不瞎，不能当家”的说法。
俗话说，一个好汉三个帮，众人拾柴火焰高，一个英雄的背后往往有一个强大的团队在支持。
管仲虽是经天纬地的盖世奇才，但同样概莫能外。
正是有了一批各有所长、尽忠职守的出色人才紧密的团结在管仲周围，忠实的、创造性的执行桓公、管仲的决策，桓管的霸业才最后走向了成功。
早在齐桓公不记一箭之仇，欲拜管仲为相时，管仲便向桓公推荐了“五杰”。
从诸葛亮的过劳死谈管理授权
从诸葛亮的过劳死谈管理授权李超（行政管理1班李超 20102802320023）摘要：诸葛亮是三国时期的政治家、军事家、外交家，他留给后人“智慧”、“节操高尚”的光辉形象，是东亚地区家喻户晓的历史人物。
但是，诸葛亮过劳死给后人留下遗憾，从诸葛亮的过劳死得出领导者要懂得授权，领悟出领导者管理授权的对策。
关键词：管理授权过劳死对策一、管理授权（一）授权的概念管理授权是指授权人授予被授权人一定的权力和责任，使被授权人在授权人的监督下有相当的自主权，当然授权人对被授权人仍有指挥权和监督权，而被授权人则对授权人负有完成任务的义务和责任。
与授权有关或者经常混淆的概念还包括集权和分权。
所谓分权，就是现代企业组织为发挥低层组织的主动性和创造性，而把某些管理决策权分给下属组织，最高领导层只集中少数关系全局利益和重大问题的决策权。
分权的对称是集权。
集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。
集权和分权主要是一个相对的概念，而不是集权与授权。
制度分权与授权的结果虽然相同，都是使较低层次的管理人员行使较多的决策权，即权力的分散化，然而实际上，这两者是有重要区别的。
权力的分散可以通过两个途径来实现：组织设计中的权力分配与主管人员在工作中的授权。
集权与分权，是指在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征的一种管理思路和模式。
而授权则是在组织管理中具体实施的手段，无论集权还是分权，都要涉及到如何授权的问题。
（二）授权的原则授权的基本依据是目标责任，要根据责任者承担的目标责任的大小授予一定的权力。
在授权时还要遵循以下一些原则：1.相近原则这有两层意思：给下级直接授权，不要越级授权；应把权力授予最接近做出目标决策和执行的人员，使一旦发生问题，可立即做出反应。
2、授要原则指授给下级的权力应该是下级在实现目标中最需要的、比较重要的权力，能够解决实质性问题。
3、明责授权授权要以责任为前提，授权同时要明确其职责，使下级明确自己的责任范围和权限范围。
故事新解三国管理之道和企业授权管理
故事新解:三国管理之道和企业授权管理三国教导我们：年轻人可堪大用。
干事用年轻人，他们目标明确，精力旺盛，建功立业心切，自己想很多办法。
当时的教育也不错，大家认字识理就好了，不像现在培养了很久，书呆子不少，动不动就要待遇讲条件，诸葛亮他们也就要求能给一个位置，展平生所学而已，不求闻达于诸侯，这是真正的抱负。
孙权18岁当政，诸葛亮27岁参与赤壁之战，周瑜当时30岁左右，鲁肃40，而曹操同志已经53了。
毛主席说：赤壁之战是青年人打败了老年人。
能用的人，不要管他13岁还是31，汉武用霍去病，只二十几岁就狠狠打击了异族，和他舅舅卫青被皇帝封为“全国联合总司令”(想起李国庆和爱人的头衔都是“当当网联合总裁”，所以对古代职衔“大司马”有此独特译法)，成为“帝国双壁”。
年轻人精力集中，有了目标就投入研究，不像年纪大的人，上午要剪彩，要会个同学，中午有个饭局，下午要去钓鱼，傍晚迎送个领导，应酬一二，周末要去澳门赌一把，晚上还要“开会”，11点回家了，精力用完了。
事务间隙把任务交给年轻人了，年轻人他职务不高，职责不大啊，不太会花太多心思去研究。
事情做好了，打赏也是杯水车薪，不如自己多想办法实现自我去了。
三国还教导我们：要重视专才教育。
诸葛亮把马谡和姜维带在身边，随时教导。
曹操让司马懿当太傅，专门教育他儿子曹丕权术。
曹操临死的时候对他儿子直说：“了不起、了不起”。
“老子英雄儿好汉”也算是一种专才教育了，孩子从懂事的7、8岁开始一直到17、18岁都是在老子面前耳濡目染，吃饭作息都是管理、用人、权谋、资源分配、点子、谋略等等话题，能不了解个中奥秘吗?而一般人只有在上大学，才能接触到一点，还是羞羞答答的半遮半掩的。
当代中国也有不少年轻人，像韩寒、丁俊晖都是没有受过所谓正统教育的，都成了人中龙凤，后起之秀大有人在。
我问一个理工科刚大学毕业的：你背背元素周期表“氢氦锂铍硼、碳氮氧氟氖”，他说：“氢氦锂铍硼，碳氮氧氟氖.。
”，我说：“完了?”他说后面忘记了。
授权案例分析
授权的过程中，会出现的一些想法：
呀！
➢ 担心不安，害怕下属可能失败； ➢ 害怕看到下属把原本是主管在做的事做得很好，
甚至更好，因而取代了自己；
这些害怕都造成自己揽下过多责任和工作的原因。
授权 ≠ 弃权
如何有效授权
18
第三章
授权的原则
• 1、相近原则。 • 2、授要原则。 • 3、明责授权。 • 4、动态原则。
案例介绍
4
第一章
案例介绍
• 凯西接着说：“你说他的工作毫无章法，我也很有同感。 前两个星期，他叫我到办公室去。交给我一项任务，并要 我立即做好。在进行这项工作时，我也想得到一些下级人 员的帮助，找过一些人，但是却无法得到这些人的帮助。 他们说，除非他们得到萨拉的允许，否则他们就没有时间 来帮助我。今天是完成这项工作的最后日期，然而，我却 还没有完成。他又要抓我的辫子了，又要把责任推给我了。 我认为，萨拉担心我们把工作搞得过于出色，他担心我受 到提升……”
了解部属才能 给予必要训练 容忍合理错误 适时追踪考核
22
第三章
授权模式分析
高
•行动后定期汇报（斩而不奏）
•先行动再例行汇报
部 属
•先行动再立即汇报（先斩后奏）
的
•先建议再行动（先奏后斩）
能 力
•先请示再行动（问斩）
•行动前等候（听旨）
如何有效授权
对部属的信心
强
23
第三章
有效授权流程
授权准备 确认任务 选择受权者
案例介绍
5
第一章
提出问题
• 思考题： • 1. 你能看出本例中的授权过程出现什么问题吗? • 2. 萨拉与其下属两个助手应如何改进他们的关系? • 3．你认为本例中，的情况是否具有一定的普遍性
古文与管理系列之一：关于授权的那点事
古文与管理系列之一：关于授权的那点事“简能而任之，择善而从之，则智者尽其谋，勇者竭其力，仁者播其惠，信者效其忠。
文武并用，垂拱而治。
何必劳神苦思，代百司之职役哉！”上面这段文字选自魏征《谏太宗十思疏》，历史名臣向历史名君进谏，份量自然非同一般，文中所提到的“十思”大家讨论的太多，这里就不再赘述，这里说一说文中收尾的一段话（即上面所引用的），细细看来，其实就是现在管理老生常谈的授权。
“简能而任之，择善而从之”即挑选合适的人选进行授权，这是有效授权的第一要素，魏征做过道士，做过郡丞，后随瓦岗，降唐先后跟随李建成和李世民，接触了各种人物，对人的管理经验非常丰富，他深知，只有充分授权，才能使下属更好的为之效命，才能“垂拱而治”。
我们大大小小的老板比魏征多了几千年知识，自然也非常非常明白这个道理，随便拉上谁，子丑寅卯都能说个一大通，并且说的头头是道，无懈可击。
不过，从知道到去做有很长一段路，从去做到做到更是需要翻山涉水，本文试图梳理一下授权的步骤，去看看怎么才能做到“智者尽其谋，勇者竭其力，仁者播其惠，信者效其忠。
”先看一个故事：有人认为蒋介石失败的关键原因是他有电话和飞机，电话让他越过战区总指挥官，直接指挥到军甚至师这一级，飞机的麻烦就更大了，哪里的局势一紧张，委员长就从天而降，把当地的指挥系统推到一边，亲自披挂上阵；与此相对比，毛泽东这边一般都只有电报，而电报讲究惜字如金，自然不能在战术和细节上纠缠太多，所以给了林彪、刘伯承、粟裕这些军事指挥高手纵横驰骋的空间，才有了共产党军队在解放战争中摧枯拉朽般的惊人战绩。
自然，这故事讲的是要授权，“代百司之职役”，不授权势必会造成劳神苦思，“凡杖二十以上皆亲决”不仅使诸葛亮英年早逝，也造成“蜀中无大将，廖化做先锋”的结果，所以，不授权的结果有二，一是累死自己，二是使团队低能从而累死团队。
“求木之长者，必固其根本”，授权的第一步还不是找到合适的人，授权的第一步是授权人（管理者）有强烈的授权意识，这也是授权能成功的前提条件，那些舍不得权力、害怕别人有权后对自己不利的人，那些有带会徒弟饿死师傅意识的人是不适合授权的，哪怕他授权的理论讲得再好，懂得再多。
学生会领导的授权艺术事例
学生会领导的授权艺术事例
有关授权艺术诸葛亮的例子，诸葛亮是事无巨细，都得过问，到最后鞠躬尽瘁，死而后已，同时给蜀国留下一个后继无人的烂摊子。
这和他不会授权的关系很大。
这个问题其实在我们各个部长身上多多少少都有不会授权这个问题。
授权一是不要你们每天缠在琐事中，留出更多的精力放在学生会的管理上，大局上，同时也是为了提高部员的工作积极性，特别是副部的工作积极性。
很多部长在处理组织事务时事必躬亲，好像如果不这样，就不是一个负责任的部长，从表面上看，这似乎能够从侧面反他是一个好部长，为了整个学生会的利益身先士卒。
但是呢，到了这个学期部里的成员已经有一定的成熟度了，成熟度就是想做事情的意愿和可以做事情的能力，如果这学期部长还事无巨细的做着，这样不能说明这个部长有能力，反而恰恰表明他是一个平庸的部长。
因为这样会让部长忙的团团转，再加上数学系学科的特殊性,就造成了大事上顾此失彼，小事上漏洞百出，工作效率很低。
同时学习时间也给耽搁了。
你们的职责是引领而非运营，你们的任务是最大限度的调动各方面的资源，联合各方面的力量，齐心协力完成学生会的工作。
换句话说就是,聚集群众，树立目标，激励群众。
你们没有三头六臂，不能事必躬亲，但是有一点你们又必须明白，你们必须对每件事承担自己是部长的责任。
放权是一门艺术，如果你们想在以后的社会的路上好走，这一关必须得过。
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管理案例：诸葛亮的授权艺术
三国诸葛亮在上后主的《自贬疏》中道:“街亭违命之阙,箕谷不戒之失,咎皆在臣授任无方”。
诸葛亮忠心耿耿辅助阿斗,日理万机,事事躬亲,乃至“自校簿书”，对此其对手司马懿有评价：司马懿一次接见诸葛亮的使者问诸葛亮身体好吗,休息得怎么样？使者对司马懿说,诸葛亮“夙兴夜寐,罚二十以上,皆来览焉；所敢食不至数升。
”使者走后,司马懿对人说:“孔明食少事烦,其能久乎!”果然不久,诸葛亮病逝军中,蜀军退师。
诸葛亮为蜀汉“鞠躬尽瘁,死而后已”，但蜀汉仍最先灭亡，仔细分析可知这与诸葛亮不善于授权不无关系。
西汉著名丞相陈平认为“……宰相者,上佐天子,理阴阳,顺四时,下遂万物之宜;外镇抚四
夷诸候;内亲附百姓,使卿大夫各得任其职也。
”作为领导必须学会正确授权，诸葛亮也为蜀汉丞相，且多才多艺,工作勤勤恳恳,每日起早睡晚,各种事务都要亲自处理,亲自过问,“自校簿书”,“罚二十以上亲览,”以至积劳成疾,过早离开人世。
现代社会，领导工作千头万绪,极为繁杂，如果领导干部事无巨细都事必躬亲,即使有三头六臂,也会应接不暇,难免事与愿违。
所以领导必须学会正确授权？
首先，正确授权可以减少领导者工作负担，使领导不被细小事务緾绕导致身心疲劳，集中精力处理更重要更大的问题。
第二，正确授权是对下属的一种信任，事无巨细的领导不仅对领导者本人不利,还会让下属感到不被信任,下属创造性力未能得到充分发掘。
第三,正确授权会调动下属积极性，权力是一种重要的激励方式，赋予下属一定的权力是对有权力需要下属的满足。
第四，正确的授权有利于领导发现人才,锻炼人才，培养人才。
难怪诸葛亮死后,蜀国明显人才缺乏,特别是没人能主持大局，这与诸葛亮不善授权有关。
第五，正确的授权有利于团队建设，正确授权有利于各级管理者之间、管理者与员工之间沟通，加强协调，团结共事，有利于发挥专长，互补不足，提高组织的整体力量。
第六，正确授权有利于避免领导专断，降低错误决策风险，减小错误决策的发生，甚至减小错误决策所造成的损失。
诸葛亮不善授权后果对现代领导而言不得不引以为戒，因为授权是领导职责的一个重要内容，也是一种领导艺术，所以领导必须学会授权艺术。
首先，必须克服害怕授权心理。
即使是诸葛亮这么聪明的领导人也会害怕授权?一是领导往往自以为高明,低估了下属的能力,不信任别人,生怕别人把工作搞糟了。
诸葛亮恐怕就是因为自己才智过人,和为了不辜负刘备知遇之恩的心态而缺乏授权的勇气。
另一个原因则是怕下属能力比自己强,将来会夺自己的权,因而处处压抑下属的首创精神,导致形成“武大郎
开店”的格局，这也是西方著名行政管理定律---“帕金森定律”之一。
所以领导首先必须克服害怕授权的心理。
第二，必须正确分析分解组织的目标。
领导必须根据所在组织或部门总目标进行科学分析，分解，逐级分配给下属，分步完成不同子目标，最后完成总目标。
第三，正确认识下属。
正确授权很关键的一步是对下属的正确认识，领导者在授权之前必须对下属进行仔细的观察，可通过对被授权者的同事，直接上司，直接下属，客户或朋友，被授权自我评价，也即通过西方人力资源管理中的“360度”考核方法，认识被授权者的能力，工作成熟度，所处于的成长阶段等。
第四，明确权责，使权责一致。
授权的前提是明确职责，这也是搞好授权反馈与控制前提。
若是职责不清，各司其事，就会不断发生摩擦，相互“扯皮”或“掣肘”，这是授权的大忌。
所以，授权者必须向被授权者明确授权事项的目标和范围,明确被授权者的权力和相应承担的义务及责任。
这样,既可以调动被授权者的工作积极性和创造性,又利于授权者工作进行评价，授权者应当信任并支持被授权者的工作,凡应由被授权者自己决定的事,授权者不要过多地干预,以使下属能充分地行使自己的权力,发挥自己的主观能动性,更好地独立完成任。
授权时还须保证被授权者的权力与责任相一致，即有多大的权力就应担负多大的责任，做到权责统一。
第五，讲究技巧。
领导者在授权时必须因时，因事，因人，因地，因境，因条件不同，而确定授权的方法、权限大小、内容等。
如采用目标管理方法，有利于下属实现目标的成就感。
如果工作重要性较低或较为简单，可充分授权。
若工作重要或较为复杂，可采用弹性授权的方法。
也可根据工作不同，采用实时授权，制约授权等方法。
第六，反馈与控制。
为保证下属能及时完成任务，了解下属工作进展情况，领导必须对被授权者的工作进行不断进行检查，掌握工作进展信息，或要求被授权者及时进行反馈工作进展情况,对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正，诸葛亮分配关云长守荆州，最后关于长大意失荆州，这与诸葛亮对荆州的信息了解不够有关。
同时领导必须及时进行调控。
当被授权者由于主观不努力,没有很好地完成工作任务,必须给予纠正,并承担相应的责任;对不能胜任工作的下属要及时更换;对滥用职权,严重违法乱纪者,要及时收回权力,并予以严厉惩处，对由客观原因造成工作无法按时进展必须进行适当协助。
总之，随着信息经济的不断发展，社会变得更加纷繁复杂，信息巨增导致领导工作量倍增，各级领导者尤其较高层次的领导者，必须借鉴诸葛亮不善授权经验教训，学会正确授权，减轻人力工作压力，提高工作效率，使得组织能更好更快地发展。