项目管理与安全生产.ppt

第二部分 项目管理基本知识
一、项目管理工作概述 二、项目管理目标和任务 三、现场布局注意事项
一、项目管理工作概述
工程项目是施工企业生产经营的基础， 是企业经济效益的摇篮，是塑造企业形象 的基础，是企业生存发展的根本保证。施 工单位通过工程施工投标取得工程施工承 包合同，并以施工合同所界定的工程范围， 组织项目管理，简称施工项目管理。.
项目管理与安全生产
中铁七局集团公司工程管理部 2008年3月
项目管理与安全生产
• 一、前言 • 二、项目管理基本知识 • 三、我局项目管理规定及制度 • 三、施工项目安全管理分析
第一部分 前 言
随着国内建筑市场的逐渐放开和国外众 多总承包商的进入，国内建安市场竞争日趋 激烈。对施工企业的综合管理提出了更高的 要求，这就要施工企业从自身出发，在工程 项目管理实践中采用行之有效的科学的管理 方法进行管理。加强企业在市场的竞争力， 提高企业的经济效益，使企业能够稳步发展。
（3）效益原则 ： 效益是指施工项目的经济 效益和社会效益统一起来的效益，应科学 地理解进度、质量和成本三者之间的辩证 关系，应追求三者统一
（4） 目标管理原则 ：把成本计划目标加以 分解，逐一落实到项目经理部各有关部门、 专业和个人，施工中不断检查执行情况， 发现并分析偏差，及时采取控制措施，并 修正目标和评价目标
二、项目管理的目标和任务
1、施工方项目管理的目标包括 （1）、施工方的安全管理目标 （2）、施工的成本目标 （3）、施工的进度目标 （4）、施工的质量目标 2、施工方项目管理的任务 （1）、施工安全管理 （2）、施工成本控制 （3）、施工进度控制 （4）、施工质量控制 （5）、施工合同控制 （6）、施工信息管理 （7）、与施工有关的组织与协调
特点是多工种立体作业，生产设施的临时性，作 业环境多变性，人机的流动性。
施工现场中直接从事生产作业的人密集，机、 料集中，存在着多种危险因素。因此，施工现场 属于事故多发的作业现场。控制人的不安全行为 和物的不安全状态，是施工现场安全管理的重点。 也是预防与避Fra Baidu bibliotek伤害事故，保证生产处于最佳安 全状态的根本环节。
确定施工项目的安全目标时，首先确 定项目组织内各层、各部门的分工。提出 完成施工任务的要求和工作效率的要求； 其次，要把项目组织的任务转换为具体的 目标责任制，即要明确控制目标（工伤事 故率），又要明确创优目标（如安全生产 标准化、文明工地）。
• 施工现场的安全管理 施工现场是施工生产因素的集中点，其动态
施工项目进度目标管理
施工项目进度目标管理是根据合同条 款、项目管理目标责任书、施工项目经济 技术特征及具体生产条件，研究和确定目 标工期，在施工过程中分析影响工期的主 要因素，采取措施确保工程项目在规定的 工期内竣工交付，并处理好进度与质量安 全、成本之间关系，提高综合经济效益。
在施工管理中建立以项目经理为责任 主体，项目部具体实施，项目部管理人员 以及作业队、班组长参加的进度管理体系。
对项目进度目标按照实施过程、专业、 阶段或实施周期进行分解，并确定各分解 目标的责任人 。项目部在实施进度计划管 理时，应随着工程进展跟踪检查进度计划 实施情况，对存在问题进行分析原因并进 行纠偏，必要时进行调整。
• 进度计划的编制原则：
（1）、要坚持科学性、先进性、经济型、合理性、 实用性相结合的原则。
直接从事施工操作的人，随时随地活动于危 险因素的包围之中，随时受到自身行为失误和危 险状态的威胁或伤害。因此，对施工现场的人机 环境系统的可靠性，必须进行经常性的检查、分 析、判断、调整、强化动态中的安全管理活动。
施工项目目标成本管理
施工项目目标成本管理是在满足项目工期和 质量等所有其它项目目标要求的前提下，采取一 切有效的手段和措施使项目的成本越小越好，即 实现项目成本的最小化，同时使施工项目利益实 现最大化。在施工成本管理中实行和运用目标成 本管理制度和方法，对于严格限制企业的各项成 本支出，提高企业的经济效益，提高工程项目的 管理水平，发挥员工的积极性等，都有着重大的 意义。 项目成本管理工作是一项系统工程，为 了做好项目成本管理工作，在实践中我们一定要 处理好各方面的关系。项目成本管理的主要原则 包括：
施工方安全目标管理
施工方安全目标管理应用于施工项目 管理需经过目标的制订、展开、动态管理 和考评四阶段，项目经理部根据内部合同 目标，结合工程特点，确定更积极的项目 安全实施目标。项目实施目标要有一定的 挑战性，即要高于现有水平，至少不低于 现有目标，要坚持长远目标和当前目标并 重、社会效益和企业效益并重的原则。
从完整的意义上说，这种施工项目应该指施 工总承包的完整工程项目，包括其中的土建工程 施工和设备工程施工安装，最终成果能形成独立 使用功能的建筑产品。然而从工程项目系统分析 的角度，分项工程、分部工程也是构成工程项目 的子系统，按子系统定义项目，既有其特定的约 束条件和目标要求，而且也是一次性的任务。因 此，工程项目按 专业，按部位分解发包的情况， 承包方仍然可以按承包合同界定的局部施工任务 作为项目管理的 对象，这就是广义的施工企业的 项目管理。
（1） 全面性原则 ，它包括两个方面：一是 全员参与成本管理，项目成本管理工是一 项综合性很强的指标，人人都有权力和义 务对成本实施控制；二是全过程的成本控 制，施工项目启动后从施工准备到交工验 收和保修期结束都必须进行计划与控制。
（2）责、权、利相结合的原则 ： 这主要从 施工项目内部承包责任制和签订内部承包 合同中体现出来，从项目经理到每一位管 理者、操作者都必须对成本控制承担自己 的责任，而且授以相应的权力，考评此业 绩时可以同工资资金挂钩、奖罚分明。
（2）、要符合实施性施工组织设计要求，保证总 工期和阶段性施工进度目标的实现。
（3）、对影响施工进度的各种有利和不利因素要 充分考虑，进行统筹安排。
（4）、消除或减少施工工序间的干扰，避免重复 作业。
（5）、将施工队伍的搬迁及大型施工机械的调动 控制在较小范围内。