如何做一个好的中层主管上 (2)

KPI（主要绩效指标）
创新 改善 维持
质量 成本 数量 时效 安全 服务
• 人力 • 金钱 • 信息 • 技术 • 时间
可用资源
• 经验 • 设备 • 训练 • 关系
应变管理
• 潜在问题分析 • 异常出现时的早期警报系统 • 如何做好预防管理 • 危机下的应变管理之道
委派部属职责的技巧
掌握部属状况，研拟委派计划 说明委派职责，激发工作意愿 倾听部属反应，排除抗拒因素 观察工作进展，提供经验指导 听取部属报告，给予肯定赞赏 了解部属缺失，适时更正协助
偏离你所订的方向；潜在的错误较少。 【缺点】
个人或团队的参与感不高，欠缺工作意愿；团队不 主动、不易提升；占用你很多时间。 【适用情况】
团队成员经验不足，特别是处理重要的工作时及时 间紧迫时。如果可能的话，别忘了你可以授权给有经 验的团缀成员来操控。
教练型（Coach）
【优点】 团队成员可藉着学习而建立信心；减少犯错的风险；
授权是主管的重要管理功能
• 管理是透过他人来完成工作 • 主管最大的价值是激发每个部属最大的贡献 • 善用部属优点是授权的关键
授权的真正意义何在？
• 授与部属执行工作的权限 • 委派部属职责 • 建立正确的工作责任意识
授与部属执行工作的权限
• 预算权限 • 行政权限 • 赏罚权限 • 关系权限 • 信息权限
4.我认为多给部属磨练机会，可以使他们成长得更快。如果他们因此 升迁到更好的职位，或另谋高就，我也很为他们高兴。
5.只要团队中有人做得来，我就绝不自己动手。
6.我总是事先计划授权事宜，知道哪些事情要授权，以及要提早授权 给哪些人去做。
7.授权一件事之前，我会弄清楚这个任务的目的、方式及期限，并尽 可能与执行者取得共识。
决策过程可能会比较费时；团队成员会不时地来请 教你。 【适用情况】
团队成员有较丰富的经验，能提出有用的点子，不 需要你时时在一旁守着，不过在碰上复杂的问题时就 需要你的协助了。
协调型（Coordinator）
【优点】 让你有最多的时间去做其他的事，团队成员能独立
作业，能主动、有干劲和决心。 【缺点】
但要鼓励他们敢于承接任务。 【缺点】
可能较花时间，端视他们学习的快慢；会让团队成 员养成依赖心理。 【适用情况】
团队成员具备部分经验，但仍需要你某种程度的协 助；士气可能低落之处。
顾问型（Consultant）
【优点】 不占用你太多的时间；能提高部属工作意愿，且能
鼓舞他们承接任务；团队成员能提出建议与改进方案。 【缺点】
主管有效授权的技巧
1. 解开授权的障碍 2. 建立授权负责的文化 3. 教导部属启发态度 4. 有效委派部属职责 5. 一对一面谈部属给予反馈
委派部属职责之内容
•工作目标 •计划进度 •KPI •可用资源 •应变管理
工作目标
数量目标 质量目标 成本目标 时效目标 服务目标
计划进度
• 计划时程表 • 控制检核点 • 后备计划（Back Up Plan）
9.一旦得知授权的工作可能出状况，我会马上介入。
10.毋须订出检讨工作的日期，一切待工作完成后再说。
认识四种授权风格
• 主导型（Controller） • 教练型（Coach） • 顾问型（Consultant） • 协调型（Coordinator）
主导型（Controller）
【优点】 时间紧迫时决策迅速；目标、绩效明确；不大容易
8.我认为，依据授权工作的进度做适时修正很重要，并且一开始就应 订出缴交进度报告的时间。
9.我会严守分际，不干预授权的工作，直到事前订出的检测时日。
10.工作完成后的检讨，我认为绝对有必要。
问卷：认知自己不授权的原因？
现象
54321
1.除非是确知别人做得来，否则我只把自己不想做的事分派出去。
2.只要团队成员能力够，我会授权得更多。
3.只要自己做得来的事，我就会亲自去做，即使会影响到其他要事。
4.我想要给团队成员进步、提升的机会，但不常这么做。
5.我经常做些琐碎的事。
6.我都是等到事到临头，才将工作授权给当时最闲的人。
7.在分派工作时，我一定会告诉团队成员要达成的目标、希望的做法 及完成日期。
8.只有在我有空时，才会找部属来讨论工作进度。
团队可能会变成一盘散沙。 【适用情况】
团队成员有丰富经验和十足干劲，能独立作业并解 决大部分的问题。
为什么有些主管不能有效授权？
管理制度
主管风格
组织文化
为
什
1.赏罚不明
1.责任心重
1.集权文化
么
有
2.流程混乱
2.不能放心
2.本位主义
些
3.缺乏标准
3.要求标准高
3.不能犯错
主
管
不
1.互信不足
1.变动快速
授权时要考虑的因素
• 了解自己授权风格 • 认识四种授权风格 • 了解部属的能力条件
问卷：了解自己授权风格
现象
54321
1.我认为授与团队成员与他们能力相符的工作很重要。
2.在授权之前，我会仔细评估那人的优缺点，以确保他有执行的能力。
3.我所授权的工作通常我做会比较快，但那些工作并不是那么重要。
1.能力不足
能
2.工作默契差
2.要求速度
2.自信不够
有 效
3.担心被取代
3.信息不足
3.工作态度不佳
授
权
互动因素
工作特性
百度文库
员工
？
授权的六个层级
Level 1. 由主管指挥，仅分派部属工作 Level 2. 赋予部属权责，但要加强训练其能力 Level 3. 赋予部属权责，有时要加以观察及指导 Level 4. 赋予部属权责，但要注意激励工作态度 Level 5. 充分授权，提示目标，要求最终报告 Level 6. 对团队授权，鼓励其自主运作
＃1.掌握部属状况，研拟委派计划
1. 了解部属的经验、能力及以往绩效 2. 了解部属的工作态度与意愿 3. 掌握部属目前的工作负荷 4. 研拟委派职责及工作说明 5. 列出委派者之需求条件 6. 决定受委派者人选
委派职责计划表
委派职责内容 工作说明 人选需求条件
授权督导技巧
大纲
1. 主管在管理上所面对的问题与挑战 2. 授权的真正意义何在？ 3. 为什么有些主管不能有效授权？ 4. 授权的六个层级 5. 认识四种授权风格 6. 主管有效授权的技巧 7. 委派部属职责之内容 8. 委派部属职责的技巧 9. 如何透过授权增进部属能力 10. 授权的实务问题及对策